非人课程

2、人力资源的几个重要特征
能动性 两重性 时效性 再生性 社会性
我们为什么要学习人力资 源管理？ 源管理？
1、企业可持续发展的要求
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展 可持续发展—— 可持续发展
理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户
客户忠诚 为客户创造独特价值
个人自荐 提出职位需求信息 自荐材料 需求申请表 需求审 核 需求审 核 核决
内部调整
入职条件
发布招聘信息
推荐人选 推荐简历
简历筛选
参加面试
组织面试
主持面试
参加面试
职位适应度评估
测试/背景调查 测试 背景调查 评估报告
胜任能力评估 录用与 否
健康体检
录用通知
岗前培训
办理入职手续/培 办理入职手续 培 训
使命、愿景、核心价值观
人力资源管理的三大经典课题
如何吸引人
如何留住人
如何激励人
选——
招聘、选拔 招聘、
员工发生流失是谁的责任？ 员工发生流失是谁的责任？
一、招聘困境解析
1、无论商业环境怎么改变，优秀人才永远不 无论商业环境怎么改变， 企业永远求贤若渴。 足、企业永远求贤若渴。 2、高端人才的稀缺性 3、对于擅长挑选优秀人才的企业，要成功找 对于擅长挑选优秀人才的企业， 到这些才俊并不容易 4、评估（高级）人才本身就是一件困难的事 评估（高级） 情 5、心理上偏见很大程度上削弱决策的合理性
建立完善的人才计划
有多少职缺是实际由人才库中的人才出任 的 能不能找到必要时可以立即聘用的人才 是不是与公司未来有意聘请的人才建立关 系 有没有扩大人才库的规模以及技能的类别
建立完善的人才计划
3、公开宣示推行高层主管接班计划(实例) 公开宣示推行高层主管接班计划(实例) 4、评价组织留住卓越人才的成效 5、用人不当必须亡羊补牢
三、招聘的流程和步骤
组织的人力 资源需求
招聘（吸引） 招聘（吸引） 内部
招聘（吸引） 招聘（吸引）
差距
招聘 选择 外部
申请者 蓄水池
合格应聘 者蓄水池
提供 岗位
接受 岗位
组织的人力 资源供给
选择（筛选） 选择（筛选） 选择（筛选） 选择（筛选）
招聘流程
求职者 各部门 人力部门 分管领导 总裁/总经理 总裁 总经理
整理ppt职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系的比较系的比较职位薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构薪酬结构以市场和完成的工作为基础以市场和完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场以经过认证的技能以及市场为基础为基础以能力开发和市场为依据以能力开发和市场为依据价值评价对象价值评价对象报酬要素计点法报酬要素计点法技能模块技能模块能力能力价值量化价值量化报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重技能水平技能水平能力水平能力水平转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升薪酬提升晋升晋升技能的获得技能的获得能力开发能力开发管理者关注的重点管理者关注的重点员工与工作的匹配员工与工作的匹配晋升与配置晋升与配置通过工作薪酬和预算控制通过工作薪酬和预算控制成本成本有效地利用技能有效地利用技能提供培训提供培训通过培训技能认证以及工通过培训技能认证以及工作安排来控制成本作安排来控制成本确保能力能够带来价值增值确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控通过能力认证和工作安排控制成本制成本员工关注重点员工关注重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求既能的提高寻求既能的提高寻求能力的改善寻求能力的改善程序程序职位分析职位分析职位评价职位评价技能分析技能分析技能认证技能认证能力分析能力分析能力认证能力认证优点优点清晰的期望清晰的期望进步的感觉进步的感觉根据所完成工作的价值支根据所完成工作的价值支付薪酬付薪酬持续性学习持续性学习灵活性灵活性人员使用数量的精简人员使用数量的精简持续学习持续学习灵活性灵活性水平流动水平流动缺点缺点潜在官僚主义潜在官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高对成本控制的能力要求较高潜在的官僚主义潜在的官僚主义要求有成本控制能力要求有成本控制能力整理ppt企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计计算机管理系统内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计思路整理ppt职位
案例分析
五、提高招聘效率的对策
1、先确定你需要的人需具备的那些资质，根 先确定你需要的人需具备的那些资质， 据结论去找人。 据结论去找人。 2、大面积撒网，不要被行业背景限制（高管 大面积撒网，不要被行业背景限制（ 招聘的四份名单） 招聘的四份名单） 3、内外一致、同类比较 内外一致、 4、全面评估、深入调查工作经历 全面评估、 5、做好基础工作，排除偏见 做好基础工作，
语
如何识别虚假信息
如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 如果应聘者说的是谎言， 如果应聘者说的是真话， （1）用第一人称 （2）说话很有信心 （3）明显的和其他已知的事 实一致 （1）很难一针见血 （2）倾向于夸大自我 举止或言语明显迟疑 （3）举止或言语明显迟疑 语言流畅， （4）语言流畅，但像背书
提高招聘效率的对策
6、拍板成交，关注细节 拍板成交， 7、促进融合，充分给“空降兵”时间 促进融合，充分给“空降兵” 8、改变被动的唯一机会是建立人才计划
建立完善的人才计划
一、打造特色鲜明、高知名度的人才品牌 打造特色鲜明、 1、把人才品牌与企业的特质或文化连接起来 2、充分考虑应聘者的偏好、技能、知识、梦 充分考虑应聘者的偏好、技能、知识、 希望。 想、希望。 3、人才品牌表现出的形象要忠实反映企业的 现状
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？ 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
面谈甄选的技巧
S：情景
T：目标
R：结果
A：行动
STAR方法 STAR方法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
S是Situation，情景。 Situation，情景。 T是Target,目标。 Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后 Result，结果，你干了这件事，最后 的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方 能答出这四个角来，你的问题就是一个好问 题。
共享业务 结果 共享管理 员工职责
注意：直线经理与人力经理的分工
在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理 在开招聘会之前， 们召集在一起，花半小时与大家沟通， 们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一 个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容： 个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容： （1）如何描述公司的主营业务 （2）可提供事实及数据的范围 （3）如何描述公司的历史 （4）如何描述空缺职业 （5）如何描述工作环境 给候选人描述职业生涯发展机会时， （6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说
面试问题的纠正
错误的问法 正确的问法 （1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢， （1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？ （2）你觉得人生中最大的激励是从 （2）你认为什么是生活中最大的激 金钱还是从工作中获得？ 励？为什么这样说？ （3）你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ （4）你的团队沟通能力好不好？ （5）在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些别 的事情？ （3）你如何评价你的前一任主管？ 请你举一些具体的实例来说明。 （4）你以前是怎样和你的团队进行 沟通的？请举例说明。 （5）你的中长期职业发展计划是怎 样的？
招聘的影响因素——情感偏见 招聘的影响因素——情感偏见
1、管理者总是高估所聘用和所提拔人的能力 2、把注意力放在第一印象和二手信息上 3、通过候选人的个人魅力来判断预测未来绩 效 4、喜欢找自己熟悉的人 5、第一个和最后一个候选人往往能得到额外 垂青。 垂青。 6、落入从众的心理陷阱。 落入从众的心理陷阱。
素质 词典
培训依据 提供依据 晋升依据
资格认证
资格认 证方法
晋升
考评内容
KPI 指标
提供基础
薪酬体系 薪酬 制度
提供分配方式 调资涨薪依据 考评方法
绩 效 管 理 体 系
价值分配
绩效考评
绩效管 理制度
人力资源内部的功能分工
战略目标
双向沟通
选
招聘 选拔
育
培训 开发
用
配置 考核
留
报酬 激励
人力资源政策、策略和规划
建立完善的人才计划
二、持续扩大并充实人才群落 1、广邀人才加入自己的人才群落 2、及时反馈跟踪 3、提供相应的价值服务 4、让大家了解组织的经营哲学 5、说明组织非常重视卓越人才
建立完善的人才计划
三、完善人才规划，评价招聘实效 完善人才规划， 1、追踪所有短期招聘的活动状况 组织内有多少职缺 有多少简历来应征这些职缺 进行了多少次正式的面试 每个职缺平均到位时间是多少?() 每个职缺平均到位时间是多少?() 2、加强人才获取的渠道建设
员工的核心专长与技能 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统
2、2次职能转换的要求
还有第4阶段？ 人性与发展
人与事的协调 （3）人力资源管理 人的主观能动性对 泰勒的动作研究 （1）萌芽阶段 监督失去了效能， 监督失去了效能， 招工、支付、 招工、支付、 人的动作效率 更注重潜能的开发 解聘、 解聘、档案 与人性的研究 （2）人事管理 于劳动效率的贡献， 于劳动效率的贡献， 成立独立部门
非人力资源经理 管理课程
顾 明 2009年 2009年3月11日
内容提要： 内容提要：
一、人力资源管理概论 1、概念和特征 2、为什么学习人力资源管理 二、人力资源管理系统的构成 三、选、用之道 1、选——招聘、选拔 ——招聘 招聘、 2、用——考核、薪酬、激励 ——考核 薪酬、 考核、 3、做另类的管理者
二、招聘的定义和基础
定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。 或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方 麦克纳和比奇，1995） 式（麦克纳和比奇，1995） 招聘的两个基础： 招聘的两个基础： 1、人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和 人力资源规划： 预测的过程。 预测的过程。 2、岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么， 什么样特点的人才能胜任这一岗位。 什么样特点的人才能胜任这一岗位。
经典激励理论----双因素理论 经典激励理论----双因素理论 ---保健因素
防止职工产生不满情绪 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
案例3 案例3 激励职工的工作热情 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
不满意
0
满意
无不满意
无满意
企业薪酬体系面临的挑战与策略
注意在此阶段， 注意在此阶段，直线经理职能的转换
3、管理者的核心任务之一
讨论：你的核心任务是什么？？ 讨论：你的核心任务是什么？？
人力资源管理系统： 人力资源管理系统：
职位管理体系 职位管理 制度
提供制度支持
人力资源战略规划
素质（潜能）评价体系 素质（潜能）
依据企业能力框架对 职位进行归类
职位 说明书
提供素质依据
测评方法
招聘/ 调配 招聘
提供标准支持
素质测评
测评管理 办法
提供基础
职类职种 划分
提供职位 任职资格 标准设定 的依据 课程设 任职资格 置依据
培训体系
测评内容
素质 模型
素质定义 与描述
标准 任 职 资 格 管 理 体 系
提供基础 资格认 证标准 依据
课程 设置
培训方法
培训
培训 制度
任职资格 等级制度
用——
考核、薪酬、 考核、薪酬、激励
基本的激励原理
积极反馈 满意
需 动 机 要 行 为 结 果
不满意 消极反馈
经典激励理论----需要层次论
自我 实现
尊 重 社 交 安 全
生
理
据亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示， 据亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示，员工最关注的激励 因素依次为：工作本身、晋升机会、 因素依次为：工作本身、晋升机会、工资水平
如何识别虚假信息
语言（即内容） 7% 语言（即内容）
可视性的,外表的： 可视性的,外表的：55% 非语言的） （非语言的）
语调 38%
信
声音
• • • •
38%
看 音频/音调/音量/ 音频/音调/音量/音质 语速、 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 人 不 走 眼 的 关
%
键
• • • •
人力资源管理概论
1、人力资源的概念
广义 智力正常的人 狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力， 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已 直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 张德） 直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者 的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用， 的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入 持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素， 持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物 质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、 质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社 会变革的主要力量。 会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 郑绍濂等） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。 企业全体员工的能力。
招聘面试中职责分清
HR职责
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培 训及咨询
业务部门经理职责
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人 传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定