联邦快递和顺丰快递竞争优势比较分析

联邦快递和顺丰快递竞争优势比较分析
3联邦快递和顺丰快递的发展现状
由本文在1.1研究背景中所述，我国民营快递企业由于缺少资金支持和政策扶持，
受到来自国际快递四大巨头和中国邮政EMS的双重竞争威胁，同时中国邮政EMS因
其国营企业的性质和政策的干预，对民营快递企业的借鉴意义并不大。

因此在本章中，笔者选择民营快递企业中的代表顺丰快递，外资快递企业中的代表联邦快递，分别介绍两企业的企业概况、企业战略、组织结构、企业文化、运营模式，使读者对两企业的情况有着初步的认识，并为第四章两企业竞争优势的比较做铺垫。

本文之所以选取联邦快递和顺丰快递进行比较，原因有如下两点：
首先，联邦快递和顺丰快递在经营领域、提供的产品和服务上有着相似性，比如两
者均针对中、高端客户群提供“隔夜送达”型的服务，均使用全货运专机进行货物运输、均在不同的主营区（联邦快递的主营区是美国，顺丰快递的主营区是中国大陆）获得很好的收益（具体见4.2)，分别成为国企快递企业和民营快递企业中的旗巾只。

其次，两企业在人力资源管理、技术投入、服务价格上相比，有着很大的不同，确
切地说，以顺丰为代表的民营快递企业在管理上存在着较大的缺失和不足，如技术投入不足、不注重培训体系和绩效考核体系的建立、服务质量有待提局等等（具体见表4.3, 表4.4)，两者又在中国快递市场大打价格战，展开着激烈的竞争，因此对民营企业来
说在竞争中学习和借鉴竞争对手的长处，取其精华去其糟柏，选择适合民营快递企业的战略和做法是十分必要的。

因此，综合以上两点，在众多快递企业中选取这联邦快递和顺丰快递进行比较是可
行的、必要的。

3. 1联邦快递的发展现状
3.1.1企业概况
美国联邦快递公司于1971年成立，创始人是前美国海军陆战队队员弗雷德史密斯(Frederick W.Smith)，全球总部位于美国田纳西州孟菲斯市，同时在加拿大、欧洲、
亚洲、拉丁美洲等地区均设有总部。

全球员工总数约为14万。

公司的业务范围包括运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。

联邦快递公司2012年收入高达320亿美元，可以出入全球375座机场，业务已遍布世界220多个国家与地区，每工作日寄送包裹约为330万件，
业务已遍布世界220多个国家与地区，公司拥有邮件运输机654架，42,969个投递点和43,000辆车辆，规模位居国际快递业四大巨头第二位，具体情况如表3.1。

表3.1联邦快递基本概况
联邦快递还是第一个进入中国市场的外资快递公司，它于1984年进入中国，经过
了近30年的发展，目前在亚太地区32个国家和地区有近8.6万名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。

在近30年的发展过程中，公司稳健经营，创造了诸多骄人的业绩：
2005年7月，宣布在广州白云机场投资建设全新的亚太转运中心；
2006年1月，收购天津大田集团，率先开始国际快递在中国国内快递市场上的战略
部署；
同年6月，在杭州萧山国际机场设立中国区转运中心，正式推出中国国内快递业务；2007年5月，联邦快递（中国）有限公司宣布在中国正式推出国内限时服务业务；2012年9月，国家邮政局批准联邦快递经营国内快递业务。

3.1.2联邦快递的企业战略
(1) 一体化战略
联邦快递为了在同业竞争中取得优势，积极地开展企业间业务合作，并通过收购、
合资扩大市场占有率，创造新的业务增长点。

在其40多年的经营历史上曾兼并和收购过多家公司，如飞虎航空、麦尔柯快递公司、金考快印等等。

其中，飞虎国际航空货运公司是全世界最大的重运量货运公司，拥有十分完善的国
际航线，在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。

在它所有的运输机中，有一半以上都是波音747型大型运输机，它们的飞机可以在五大洲的上空飞行。

在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，而在收购飞虎航空以后，联邦快递可以在欧洲、东南亚、南美等许多城市拥有飞行权和着陆权，再也不会因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，大大改善了联邦快递公司海外营业状况。

麦尔柯快递公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，对麦尔柯快递的收购
使联邦快递的业务延伸到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。

金考快印是美国最知名的前100品牌之一，以其一站式文件处理和商务服务而著称。

2004年，联邦通过并购金考快印，将金考的文印、包装服务和数字服务同联邦的送递服务充分组合，开拓新的市场，获得更高的利润增长空间。

(2)差异化战略
①技术差异化。

2002年，联邦快递看准了中国的快递市场，投入大量资金进行技
术研发，在上海研发出全新的电子清关处理系统（EDI),这些应用系统使得海关在货
机到达之前，就能看到货机上承载货物的单据，因此许多包裹在实际到达之前就可以被
清关，这不仅提高了货物过海关的效率，而且提升了货物的递送时间[IS】。

例如在隔年2003年，联邦接受了Dell设在马来西亚工厂生产的电脑配送订单，从马来西亚到日本
的发货时间由过去的10多天减少到1周左右[18]。

如今在联邦快递所运送的所有货物中，有80%使用电子清关系统，每天都有成千上万件货物由上海出发抵达世界各地，而这些货物中绝大部分的清关都是在同一天内完成的[18]。

②产品差异化。

联邦于1994年在业内中第一个建立了自己的主页，
提供在线查询服务，网站在刚开通时只有两页，一页是输入跟踪号码的方框，另一页显
示的是包裹所在的地点。

而今天，这个网站已经有8000多页，每天有30多万个送往215 个国家和地区的包裹接受跟踪[18];
目前，联邦快递是唯一能向客户提供的“综合性物资调运解决方案”的企业。

公司
实行“服务、技术、与顾客协同拓展市场”营业理念，在智能化服务体系的基础上深入
到客户的物资调运业务中，提供能与之协同运作的“整体解决方案”[I8]，在同业竞争者中实现了产品差异化。

此外，联邦快递经营历史的40年中，在业内曾实现了多个“第一”，具体包括：
第一家拥有并运营自己的飞机、拥有包裹分拣设施的公司（1973)
第一家使用电视广告进行业务宣传的航空货运公司（1975)
第一家在运件车上安装电子通信系统的快递公司（DADS系统，1980)
第一家使用电脑自动化运输系统的公司（1984)
第一家提供在线查询服务的快递公司（1994)
第一家也是向中国客户提供准时送达保证的国际快递商（2002)
第一家使用波音777机型的全货运航空公司（2009)
第一家在中国使用波音777货机运送国际快递的航空公司（2010) [18]
3.1.3联邦快递旳组织结构
联邦快递的组织结构如表3.2所示。

除了FedEx Express. FedEx Ground、FedEx Freight、FedEx Kinko's 四个主要的运营部门，公司还有FedEx Custom Critical、FedEx Trade Networks以及FedEx Supply Chain Services,分别提供紧急或高价特殊物品、报关承揽以及供应链解决方案等服务。

表3.2联邦快递组织结构
3. 1. 4联邦快递的企业文化
(1) P-S-P核心价值观
P-S-P即员工（People) 服务（Service) 利润（Profit)，公司关心员工，
员工为客户提供专业的服务，而满意度高的客户能为公司带来更多的业务，从而获得利润及业务得以持续发展[19]。

公司内所有活动都以此经营哲学为基础。

(2) SFA和公平对待管理法
SFA,即“调查（Survey)——反馈（Feedback)——实施（Action)，它操作简单，
保密性强，在联邦内部已经推行了20多年。

SFA首先是调查环节，公司给所有基层员
工做一次调查，共50题，其中一半是关于员工对公司的看法，另外一半是员工对直属经理的看法；在评分结束后，经理会与员工开会，针对调查表中的题目与员工进行讨论，
让员工提出更多的建议。

同时公司会组织经理召开会议，讨论员工提出的建议，如果可
行则制定出方案加以执行。

对于员工对直属经理评价的25题，如果得分低于一定的标准，那么直属经理也会受到公司的特别考核，并且在一个月后再进行一次SFA调查[2。

]，也就是说SFA几乎成为经理是否适合联邦快递的经理职位的标准。

通过SFA调查、反馈、执行这三个阶段[2G1，公司高层能够更好地了解经理的胜任力和团队内部的氛围。

公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment)是一套完善的投诉机制，比如员工在工
作中有不满意之处，可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予书面形式的回答。

如果这位员工依然不满意，他还可越级投诉[I9]。

此外，公平对待的企业文化也体现在公司经营的很多细节中，例如所有管理人员办公室的门永远是开着的，从最基层的经
理到高级管理人员都是如此，这样方便员工随时进入办公室与任何管理人员甚至与史密
斯先生本人直接沟通[2G]。

再比如联邦快递在美国上市时出席会议的不仅有总裁，还有基
层的递送员[19]。

(3)团结合作、创新诚信的团队精神
由于航空快递最大的特点就是其操作流程环环相扣，所以经常看到员工24小时不分
昼夜地在车间操作线与时间赛跑的忙碌身影，为了保证各环节不出错，各个流程的配合和合作十分重要。

在联邦快递有一个“1-10-100”理论，即如果一开始由于一个人的疏忽，出现一个小错误，那么在第二个环节时可能需要10倍的人力物力去弥补；如果到了第三个环节，那可能需要100倍的人力和物力弥补因此所有的工作都需要反复检查
以防止出错。

联邦快递拥有的700多架飞机全部以公司员工的子女名字命名，每当公司新购入一
架飞机，人力资源部门的员工就会向员工们征集孩子的姓名，然后公开“抽奖”，中奖的名字被用作飞机的名字，让飞机载着孩子的名字和梦想飞遍五大洲[I9],这一做法充分激发了员工对公司的忠诚、自豪与热爱。

3.1.5联邦快递的运营模式
联邦的主要服务项目包括全球货物运输服务、亚太区配送网络、欧洲区配送网络、
附加价值服务，具体介绍如下：
(1)全球货物运输服务
FedEx提供完整的货运及全球运输服务，服务内容包括国际航班快递（International Next Flight, INF)、08:00AM 国际快递（International First)、国际优先快递（International Priority, IP)、国际优先分送快递（International Priority Direct Distribution, IPD)以及国
际优先快递大货服务（International Priority Freight, IPF)。

其中国际优先快递IP (International Priority)主要针对68公斤以下的货物，在时间
上不会超过48小时，包括文件（IDC服务）和包裹（IBX服务）国际优先快递大
货服务IPF (International Priority Freight),针对的是重量超过68公斤以上的货物；国
际优先分送快递IPD (International Priority Direct Distribution, IPD)服务是针对一些国际
性的大企业而设计的服务产品，可以将一批货物运到多个地方，并且用同一张空运提单、合并的商业发票及陆上货运单来处理货件，可节省货主仓储与配送成本；IE (International Economy)国际经济服务产品专门为非紧急包裹的客户所设计[20]。

(2)亚太区配送网络FedEx AsiaOne
联邦快递于1995年9月于菲律宾苏比克湾成立亚太转运中心，后来又在2005年7
月在广州白云机场投资建设又一个亚太转运中心；2006年6月，在杭州萧山国际机场设立中国区转运中心。

联邦快递运用以大圆心为轴画小圆的方式，在亚洲建立了完整的转运衔接系统，开始于亚洲各地经营隔日递送的业务，如今每周有26个航班进出中国深圳、上海及北京，并且经由Fedex AsiaOne连接至全亚洲各个城市。

(3) 欧洲区配送网络FedEx EuroOne
联邦快递于1999年9月推出EuroOne网络，转运中心位于法国戴高乐机场。

涵盖
欧洲的1000个城市，每周航班超过120班次，提供24小时清关与实时追踪货件运送情况、户到户全球递送服务。

(4)附加价值服务
联邦快递提供高附加值的增值服务，这类服务主要包括三种类型：
①进出口咨询服务。

主要服务内容包括零售商协调管理、集装箱装载规划、货件追
踪与文件收发等。

②指定清关代理人服务。

主要服务内容包括货主自行决定由特定的清关代理人来处
理运送货物抵达目的地后之通关手续，再由FedEx递送至货主所选择的清关代理人处或转运至最终目的地之服务。

3.2顺丰快递的发展现状
3. 2. 1企业概况
顺丰快递成立于1993年3月，创始人为香港人王卫，总部位于深圳，员工总数为8万
多，2012年营业额120亿，年平均增长率50%。

在全国范围内建有3个分拨中心、近100 个中转场和2000多个营业网点，共覆盖除青海、西藏以外的国内31个省份，近300个大中城市及1500多个县级市或城镇，业务收入仅次于国有快递企业中国邮政EMS,已成为
我国民营快递企业中的行业翘楚，并致力于打造“中国的联邦快递”。

顺丰快递公司在经营之初，范围只锁定在顺德、香港、中山、番禺、江门和佛山等
广东省内的城市。

1996年，顺丰快递逐渐将网点扩大到省外的城市，长三角、华东、华中，业务逐渐渗透。

在这过程中，顺丰快递一直采用“自营+加盟”式，这种方式节约
成本，扩张迅速。

但经过几年的高速扩张之后，各加盟商各自为政，为短期利益而牺牲
了质量和品牌形象在1999年，顺丰快递开始了产权回购行动，公司的架构和各分公
司的产权越渐明晰[23]。

2003年，非典SARS肆虐，广东成为重灾区，航空公司的生意收到相当大的影响。

但顺丰快递却利用航空运价大跌的时机，与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也
是唯一一家）使用全货运专机的民营快递企业。

除此以外，顺丰快递还与多家航空公司
签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送[21]。

虽然飞机运货的成本较高（每小时2万多元人民币），但航运货物却是顺丰快递实
现业务增长的明智之举。

通过租飞机，顺丰快递实现了全天候，全年365天零节假日派送。

在北上广等一线城市，几乎做到了联邦快递的“隔夜送达”[22]。

凭借飞机运送这一革命性的服务，SARS之后的顺丰快递货运量增长迅速，平均每年的增速都在50°%左右。

在货运量增长的过程中，包机增加的成本也被抵消。

这种良性循环，提升了顺丰快递在
同行业中的运货速度和竞争优势与此同时，顺丰快递还在逐渐把业务拓展到大陆以
外的地区，2007年顺丰快递在台湾设立营业网点，覆盖了台湾省主要的大城市；后来
顺丰快递又在澳门（2008)、新加坡（2010)、韩国（2011)、马来西亚（2011)、日
本（2011)、美国（2012)设立营业网点，覆盖范围向国际领域拓展。

2005至2006年，顺丰快递全面提速，不仅扩大网点的分布，并提供多项增值服务，
重新进行定位，猫准中低高端市场，强调提高服务质量[24]。

2009年12月顺丰快递旗下的顺丰航空有限公司也正式开航。

2011年顺丰快递跨界自建便利店，2012年顺丰速运集团旗下电商网站优选正式上
线，定位于中高端食品B2C，为自己涉足冷链物流做准备。

3.2.2顺丰快递的企业战略
(1)差异化战略
顺丰快递在本土快递企业中勇于尝试，第一个将客机改装为全货运专机，自2009年
首航成功以来，以平均每年新增2-3架的速度扩充，截至到2012年底，顺丰快递共启用全货运专机9架，2013年初，顺丰快递宣布将启用第十架自有专机，其运营商分别是波音757-200、波音737-400。

顺丰快递秉承“白天交给客户，晚上交给我们”的运输原
贝IJ,充分利用夜航模式，每年365天全年无休为客户传送货物，使顺丰快递的速度优势在民营行业中位于首位。

同时，顺丰快递积极响应市场需求，推出一系列的增值服务，如代收货款、限时派
送、包装服务、保价服务、委托收件、等通知派件、夜晚收件等，同时增加个性化服务，如QQ下订单、网上寄件、网上运费查询[25]，其跨省即日到业务速度便捷、顺丰特惠业务价格相对低廉，不仅在中高端客户群中有着良好的声誉，而且使公司业务量大幅上升，客户群体稳定壮大。

另外，在民营快递企业中，并没有一家企业像顺丰快递这样细致地划分自己的产品
体系，顺丰快递晨到系列、午到系列、即日到、隔日到的产品划分明确，并有着与之对应的作业流程先后排序和航次货运安排，广泛包括了价格敏感型、时效迅速型、安全保障型等各类顾客，使客户可根据不同需求选择业务类型。

(2)多元化战略
顺丰快递在2011年跨界自建便利店，这一做法为全球首创，与零售业的结合在拓宽
营销渠道的同时，更能起到分担风险的作用；2012年顺丰速运集团旗下电商网站优选正式上线，定位于中高端食品B2C的优选不仅帮助顺丰在电商做生鲜食品平台上大展拳脚，并且为自己涉足冷链物流做准备。

冷链配送市场作为快递市场中增速最快的领域，发展潜力巨大，顺丰快递抓住了切入冷链市场的时机；综合以上，无论是便利店，还是以电商为先导的冷链物流，虽然有着跨界经营风险，但顺丰快递多元化发展为企业分担了风险。

(3)集中化战略
顺丰快递在成立之初就确立了非常明确的客户定位和产品定位，即主要针对中端客
户做小件高价值的货品，比如商业票据、快件递送。

这种产品服务的客户本身就有很大的忠诚度，不会轻易改变选择[28]。

另外，在运输和配送这两项业务中，运输原本是个高利润的环节，但是顺丰快递并没有采取高价格体系，而是按照客户群的不同，设计了自己的服务价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，价格低廉的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。

3. 2. 3顺丰快递的组织结构
顺丰快递的组织架构如图3.1所示，其中营运本部还细分为客户处、营销处、市场
产品处、网络规划处、运力管理处、服务中心，关务处和调度中心；综合本部细分为总
部行政处、综合管理处、采购中心、资产管理处、工建处、车辆管理处；公共事务本部
细分为政府办事处、法律事务处、品牌管理处、驻京办事处；资讯科技本部细分为研发一处、研发二处、0T服务中心、数据中心、IT管理处；财务本部细分为财务会计处、
资金管理处、预算分析处；人力资源本部细分为资质发展处、绩效管理处；员工事务处、培训处、培训基地；经营本部依据我国的行政区划划分为华南区、华东区、华北区、华中区、东南区，另外包括港澳台地区的海外区。

3. 2. 4顺丰快递的企业文化
“First”是顺丰快递核心价值观的英文简写，分别代表诚信（Faith)，正直(Integrity),责任（Responsibility),服务（Service)，团队（Team)。

顺丰提出的共同价值观是顺丰人文的核心，它不仅是员工的共同信念，也是全体顺
丰人的承诺与实践。

顺丰力求塑造“知行合一”的价值观，让价值观的内涵通过员工的所想、所行体现出来，形成一股精神的力量，深深溶铸在企业的凝聚力、竞争力、生命力之中[26]。

面临日益严峻的市场环境，顺丰树立了公司的愿景，即成为最值得信赖和尊敬的速
运公司，具体包括：致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作；致力于快速、安全、
准确地传递客户的信任；致力于成为快递行业持续领先的公司；致力于承担更多的社会
责任[26]。

除此以外，公司还规定了诚信基本准则，包括不做假、不欺满；不损害公司利益；不损害客户利益；不以公谋私。

3. 2. 5顺丰快递的经营模式
顺丰所规定的标准作业流程十分明确，在各环节都有明确的作业标准，以达到供应
链的协调有序，具体包括：接单下单收件交件入仓分拨转运
分拨决件出仓派件，流程图如图3.2所示。

顺丰快递近年来投入巨资购置设备，如大型网络服务器、数据终端、营运车辆GPRS
导航监控系统等，总计近3.5亿元。

同时公司聘请了roM等专业IT公司对内部的核心信息系统进行完善，提出供应链优化方案，实现了业务全程的信息监控。

Hollyc6呼叫中心、HHT (无线射频手持巴枪）的应用也体现了顺丰设备技术的先进性，在民营企业中遥遥
领先，为其快速响应机制提供技术条件。

为了加快运货速度，顺丰有四个投递频次：早上、中午、下午和晚上，收件员和投
递员每天出四班，晚上8-10点才收班，有时只要客户一个电话，服务人员会上门收取快件，对大客户而言，还可派驻专人到客户处提供收发快件服务[29]。

对于部分中小型民营企业来说，飞机、轮船、火车等不能做到的业务，可以用厢式货车、摩托车、自行车等
轻便型交通工具解决，在同城快递中发挥灵活的企业机制优势和本土化优势[3"]。

4联邦快递和顺丰快递的内部和外部竞争优势比较
4. 1联邦快递和顺丰快递的竞争环境对比
4.1.1联邦快递的外部竞争环境分析
(1)潜在进入者分析
在国际快递市场上，对于有着雄厚实力的联邦快递来说，基本上在短期内不存在与
之抗衡的潜在进入者，因为联邦在快递行业已经过40多年的市场检验，凭借自己完善的航空网络以及超强的运营能力，在航空货运行业中已占有举足轻重的地位，可能的行业潜在进入者几乎无法撼动联邦在国际范围内建立的优势。

但是在中国市场上，以联邦快递为代表的国际快递企业虽然以财大气粗著称，但是
由于中国快递市场的灵活性和特殊性，其所占的市场份额仍然无法与民营和国有快递企业相比，具体见图4.2。

同时，中国政府的法律法规限制了外资快递的业务量增长，如2009年实施的《新
邮政法》明确规定，要求所有类型快递企业建立快递企业经营许可机制，联邦为得到国内快递业务牌照，前后努力了近3年于2009年取得合法的经营权，由此看出中国市场依然对外资快递企业有着政策上的限制。

(2)现有竞争者分析
在国际市场上，联邦快递最大的竞争对手就是和它并称为国际快递四大巨头的另
外三家国际快递公司，如之前所述的美国联合包裹UPS、中外运敦豪DHL和天地速TNT,总体来说这四家公司在竞争力上并驾齐驱，基本上都能实现在2-4个工作日内全表4.1国际四大快递的情况概述。