作为一名管理人员应该具备的能力和素质

作为一名合格的办理人员应该具备的能力和素质之樊仲川亿创作
领悟能力：做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎
么做,然后以此为目标来掌控做事的标的目的,这一点很重要,千万
不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结
果是事倍功半,甚至前功尽弃.要清楚悟透一件事,胜过轻率做十件
事,并且会事半功倍.
计划能力：执行任何任务都要制定计划,把各项任务依照轻、
重、缓、急列出计划表,一一分派手下来承担,自己看头看尾即可.
把眼光放在部分未来的成长上,不竭理清明天、后天、下周、下月,
甚至明年的计划.在计划的实施及检讨时,要预先掌握关头性问题,
不克不及因琐碎的任务,而影响了应该做的重要任务.要清楚做好
20%的重要任务,等于创造80%的业绩.
指挥能力：无论计划如何周到,如果不克不及有效地加以执行,
仍然无法产生预期的效果,为了使手下有配合的标的目的可以执行
制定的计划,适当的指挥是有需要的.好的指挥可以激发手下的意
愿,并且能够提升其责任感与使命感.要清楚指挥的最高艺术,是手
下能够自我指挥.
控制能力：控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实.虽
然谈到控制会令人产生不舒服的感到,然而企业的经营有其十分现
实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接
的损失.但是,控制若是稳扎稳打或是控制力度缺乏,同样会产生反作用.
协调能力：任何任务,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采纳需要的控制,任务理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调任务上.协调不但包含内部上下级、部分与部分之间的共鸣协调,也包含与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调.
授权能力：任何人的能力都是有限的,作为初级经理人不克不及像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属配合成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会.孤苦伶仃是成就不了事业的.
判断能力：判断对于一个经理人来说很是重要,企业经营错综庞杂,经常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决计划.这就要求洞察先机,未雨绸缪.要清楚这样才干化危机为转机,最后酿成良机.
创新能力：创新是衡量一团体、一个企业是否有核心竞争能力的重要标记,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不竭地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大家把任务的过程自己当作一个系统的学习过程,不竭地从任务中发明问题、研究问题、解决问题.解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程.因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有
没有创新的办法使执行的力度更大、速度更快、效果更好.
要清楚创新无极限,惟有创新,才干生存.
当前服装生产办理不良现象:
１、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读阐发,总是是懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少.“尽量抓紧”“差未几”“不成能”“我也没有办法”经常挂在嘴边作为任务完不成的理由.
２、班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前阐发会事前准备加强控制,每次总是等问题出现后去解救,每天忙于“救火”任务.任务无效率,处理问题无结果,从无主动回报任务的好习惯.
３、经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操纵不做阐发研究,现场处理问题总是不完全、不果断.做到那里想到那里,底子没有用正确的办法去做正确的事.
４、关头时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错.
５、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任.
６、部分之间团结协作意识差,总是以自我为中心,掉臂大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄的甚至给任务设定阻力.
７、大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过
了”“真麻烦”“差未几就行了”不担任任的话.品质第一的意识十分浅.
８、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范办理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回修.
９、部分之间任务不协调,岗亭职责不清,每天任务无计划、行动无目标、操纵工缺乏责任感.业务员、推销员、技术员人与人之、部分之间缺乏沟通和讨论,总是尔虞我诈、拉帮结派,消极怠工,影响团结.
１０、现场生产流程办理不规范,程序混乱无先后,组长不会写工序、测工时,计件工价不合理,造成员工情绪化.每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉.
１１、生产工艺资料编写格局既不尺度化又不规范发放,什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等,看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难.客人验货时甚至连样衣都会找不到.
１２、面辅料推销无具体计划,跟进不力,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产部分进度和交期.仓库发放时手续不清,办理制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失.
１３、部分主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不敷,自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上
去教育下属.
１４、员工散漫,经常请假,任务效率低下,整天埋怨工资低,人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货到后道,严重返修无人问津,最后通宵也不克不及按时交货,造成客户投诉、空运、扣款.
１５、外发跟单员无序操纵,经常发错料,与加工场扯皮,关系紧张.质量控制更是一头雾水,常有带款出货的事件产生.
１６、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不敷深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度.
以上十六个方面反应了服装、鞋帽类企业目前的内部办理现状,要改动就必须很下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改动陈旧的思维模式和不雅念,不竭接受新的办理理念. 生产办理服装加工场办理技巧之“一线办理法”班组长是服装工场的核心队伍,,对工场的成长阐扬了中流砥柱作用.班组长的能力直接关系到班组产量凹凸、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才干成为胜任的班组长呢？
一、具备公道心态、会管敢管、以理服人素质.
任务的出发点就事论事,对事不合错误人,不把团体好恶带到任务中,在技术上起到教导员作用、合理公道安插工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮忙,留意每个组员思想情绪,出
现动摇善于沟通,配合解决.包管组员队伍稳定是班组成长的基础,公道心态去管敢管,以理服人,既严格执行工场规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是“制度无情、办理有情”,带领的班组是团结的、有战斗力的.
二、推进生产现场5S办理.
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁,素养.让班组员工养成：坚持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品办理有方的习惯和素养.试想：带零食进生产车间,地面卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有包管,产量会提高,赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不保持.一方面这是形象工程,对工场接定单大大帮忙,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；洁净、整齐、明亮的任务环境,心情舒畅了,对形成低落的生产热情和气氛,是否起到促进作用？
三、数字概念.
数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依据.
A．用来提高产量-----每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么此款的成品产量是相对定额了.这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操纵水平强弱,效率凹凸带来工时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮忙操纵慢的、效率低的组员提高操纵水平和效率,这样就包管了班组的定额产量,
在定额产量有包管的基础上,经过不雅察发明、解决还存在的问题,达到超定额产量.周而复始,应该形成7天的定额产量在6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的良好生产气氛.
B．用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例,是衡量产品质量的尺度.所以班组长不单单是安插生产流水,动脑筋去提高产量,如何控制质量降低不良品也是班组长重要的任务职责.一方面要时时加强半成品抽检,抽检每工序每包半成品的质量,并记录返工比例,告知和帮忙组员如何操纵避免不良品出现；另一方面监督组检任务质量,知道成品中返工数字比例,特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决,不然大量出成品,为时已晚,想返都返不了的严重后果.提高质量不是纸上谈兵,是实实在在控制半成品返工比例,降低成品返工比例,下道对上道监督,上道对下道担任来控制的.
C．用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝数的依据.实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求.作为班组长要知道此定单领来多少裁片,生产出多少成品数,检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的,裁片有质量问题可配片解决,每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了成品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常任务.
D．用来丈量尺寸.班组长注重裁片、成品尺寸丈量,然后按照情况控制封位大小,尽可能达到所要求的尺寸.如果班组长没数字
概念,不注重裁片大小、出第1包成品时意外尺寸,就不知道是否达到要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚.特别是水洗产品,更应该测水洗前尺寸,出来几包成品时去水洗,大烫后丈量尺寸,可控制所要求的尺寸.
四、找原因,不产生同样的错误.
人总有出错误的时候,错误的产生不成怕,可怕的是不找本源,下次再产生,又是同样的错误.当一个问题产生的时候,请多问几个为什么？一直问到找到了本源,然后去解决,只有这样才干把事情解决,也可避免下次再产生.比方：整理车间包装生产来不及------为什么？---车缝下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员、组长没发明------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了,巡检员、组长日常任务没做到位,每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的任务,没做,那把这批货返修好,调节大家一起赶货完成后,巡检员、班组长如何提高自己的任务能力,抓好每一细节,避免下次再产生.班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决,避免下次的产生,只有这样才干提高自己,也是担任的一种表示.
五、生产前准备.
班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实,质量,产量的提高.那怎样才干做好生产前的准备任务呢？
A．研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题.一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不合错误应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操纵难易度,同时解决自己不明白的地方.这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题,可对症下药解决问题.
B．物料的准备.加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反应存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成.
C．工序的细分和安插的思考.按照班员多大操纵水平做什么工序原则,仔细考虑工序如何细分和安插,写出工序表,列出各工序操纵的组员,初步组合成生产流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备.
六、生产中办理.
A．大流水安插理念.科学证明,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序,进行大流水组合.一般情况下,不克不及弄班中有班,组中有组的流水线安插.
B．均衡流水.象河流的水平静的流动着是生产流水安插、调节的基本要求.一工序影响另一工序的流动,出现或多或少现象,必定出不了多大的成品,只有各工序生产产量差未几的才是生产流
水.
C．分色分码生产.裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个颜色一个码一个码流水.不允许流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中.目的是不串码、不飞色造成的不良品.
D．测工时求效率超定额产量.在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天的定额在6天完成.生产缝期是按定额产量安插和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不成更改的,所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划.
E．加强半成品和成品质量的办理.不单时时抽查半成品、成品质量,同时对组检员、巡检员提出的质量更正意见重视落实,千万不克不及说过等于做过,重在落实检查是否已改好.有质又出量的班组才是好班组.
F．监督组检员任务质量.当天成品,当天返修,当天组检完成,不造成积压,为整理车间生产留足生产时间.试想：车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间,车缝班组就需留足后道生产时间了,是最简单的道理了.另一方面监督组检完成检验的成品质量,检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况,只有互相的监督,才可避免问题的产生,更正产生的问题.
G．学记班组日记.好记性不如懒笔头,把班组中一天产生的大
大小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场办理情况进行分类记好日记,检查自己一天任务情况,理清思路,提高自己的办理能力是很是有帮忙的.
七、互帮协作精神.
生产计划的落实存在很多可变因素,经常造成某个班组或部分完成不了,要相互调节,互帮协作解决,当出现这样的情况,调动一切可调动的力量,阐扬集体精神,弃班组或部分利益,把定单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线.
其实,以上所谈到的都是班组长必须具备的能力和理念,带好班组的基本要求.现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在每天衡量着班组长的能力大小,不要问自己为什么被淘汰,多问问自己给工场创造了多大的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起配合的提高,这是最需要的.班组是工场利润的直接创造者,充分阐扬班组的力量是工场必走之路,要阐扬班组的力量,必须朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第仲春再努力,只要时时在提高,到最后没一针一线的浪费,机针不断高效率运转的生产目标指日可待.
办理人员应具备的素质
一、以身作则身为一名办理人员首先必须在任务中时刻作好典范作用,从规章制度到仪容仪表、言行举止、任务态度等方面都应率先垂范,作好下属员工的带头人.应该明白“身教重于言教”的道理,少用语言多用行动和自身形象来影响员工、带动员
工、引导员工和教育员工.“没有欠好的士兵,只有欠好的将军”,员工任务的好坏,犹如一面镜子,可以直接反射出一个办理人员的办理能力.
二、业务素质俗话说“打铁还需自身硬”,一个好的办理人员,首先要熟练掌握整个部分的理论知识和业务操纵技能.试想,身为办理人员,如果自己都未掌握这些知识,何来的质量尺度,如何去检验和指导员工的任务质量？又怎能让员工对你的办理心服口服？
三、公道、公道在办理任务中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格,而是在执行这个规章制度的过程是否公道、公道的.任何因小团体、私人关系好坏等造成的偏袒都会引发员工的不满导致办理者的信任危机,并直接影响到规章制度的执行与任务的有利开展.
四、坦诚相待在任务中应有“大腹能容,海纳百川”的姿态,能听进不合的声音,不管是持相同意见或是意见相佐.“良药苦口,忠言逆耳”,特别对能勇敢向你提出不合看法的员工,应能本着坦诚相待的态度对待问题,有员工向你提出不合的看法,应感应庆幸,说明员工信任你,希望你能做得更好.不克不及采纳置之不睬、排斥,甚至打击报复方法,这样的办理人员只会让员工看不起你,从而抵触你.
五、学习能力学无止境,俗语说“活到老,学到老”,一个组织
要不竭地成长、进步,就要求成员应不竭学习新的知识.在当今
日新月异的信息社会,作为办理人员,更应该千方百计抽出时间,不竭学习.只有通过学习才干不竭提高自身素质,才干更好地引导和培训你的下属员工不竭进步.不学习或凭老一套经验做事是不成取的.
六、培训能力一个部分外成员的任务绩效与所在部分的主管的培训能力有着直接的关系.我们的主管必须具备培训部分员工的能力.作为一名基层办理人员除了做好自身任务外,还应针对员工任务中存在的缺乏做好培训任务.只有整个部分的大部分员工都是积极上进的,整个团队才干进步 .
七、阐发、判断能力对任务中出现的问题和员工的任务表示,按照事实能作出客不雅的阐发、判断与评价.有自己的思想与判断能力,不人云亦云,做“学舌鹦鹉”,也不优柔寡断,更不参于传播道听途说的小道消息.
八、责任心任务中勇于担任,对上级、下属、客人,公司抱有高度责任心.特别是任务中出现失误时,能勇于承担责任,不推卸责任,并积极寻找原因,及时更正,避免类似事情的再次产生.员工最看不起,也最不喜欢的是他的上司在碰到问题或需要承担责任时,总是千方百计寻找借口,推脱自己的责任.这样的办理人员何来的威信可言.
九、沟通、协调能力这里的沟通包含内部沟通与外部沟通.内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与其它横向相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）. 外部
沟通主要指与客人之间的沟通,作为基层办理人员与客人之间的沟通一般主要是办事方面的沟通,如了解客人的需求、征询客人对办事的满意度、处理客人的不满等方面.
十、语言能力这里的语言包含形体语言和口头语言.形体语言主要体现在和上司沟通与下属的交流中能使用正确的形体语言,如目光的接触等方面（如员工在任务忙碌时,投以存眷的眼光即可让员工有“累,但快乐着”的感到.）. 口头语言主要指在办理和办事语言中不克不及使用生硬的命令、训斥、讥讽、漫骂、威胁或是乞求等之类的语言.很多时候办理人员都犯有一些办理过程中使用不恰当的语句,给员工造成极大的心理压力,让员工觉得恶感,甚至是开始抵触.
十一、应变能力权宜通达,机动进取,不陈陈相因,不墨守成规,特别是在出现紧急突发事件时,能够兼顾公司与客人的利益,寻求最佳结合点,圆满解决问题.这种应变能力不是一朝一夕造就的,应在平时任务与学习中多积累经验,才干在突发事件时临阵稳定.
十二、不雅察力善于鉴貌辨色,对客方面,能从客人的着装、言行举止上阐发客人心理和想法,以便更好地办事好客人.对内方面,能洞察领导、员工的心思,这里不指刻意去研究上级的心理,讨好、阿谀等方面.主要是通过细致的不雅察,更好了解他人,以便更好地开展任务.
十三、组织能力能充分阐扬手下的才干,善于组织人力、物力和财力,以最少的投入取得最佳的任务效果.
十四、带领团队的能力办理从来不是一团体的事情,富有成长
潜质的办理者表示出团队取向的任务气概,乐于协同作战,在实际
办理任务中,是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”；善于营
造一种团队协作、平等沟通的文化空气,善于运用头脑,团结集体
的智慧；以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不保持寻找最好
的问题解决办法；彼此欣赏,鼓舞士气,存眷团队成员的配合成长. 团队合作对办理者的最终成功起着举足轻重的作用.据统计,办理
失败最主要的原因是中层办理者和同事、下级处欠好关系.
十五、培养他人的能力优秀的办理者更多的存眷下属员工的
潜能的开发,鼓动勉励和帮忙下属取得成功.安插各类经历以提高
他的能力,帮忙他成长.
十六、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力,
那么现代不雅点的领导则更多是靠其内在的影响力.一个成功的领
导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才干, 把
其他成员吸引到自己的周围, 取得他人的信任, 引导和影响他人
来完成组织目标的人.并且使组织群体取得了良好绩效.领导者的
影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识. 一个拥有充分的影
响力的中层领导者, 可以在领导岗亭上指挥自如、得心应手, 带
领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多
地依靠命令和权力的领导者, 是不成能在团队中树立真正的威信
和取得满意的领导效能的.
十七、存眷细节任何事情从量变到质变都不是一个。