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3 工作性质因素（210） 3．1工作复杂性(40) 3．2工作紧张程度(40) 3．3开拓与创新(30) 3．4脑力辛苦程度(30) 3．5工作压力(30) 3．6工作均衡性(20) 3．7工作的灵活性(20)
工作规划
4工作环境因素(70) 4．1工作地点稳定性(20) 4．2危险性(30) 4．3工作时间特征(20)
一个不称职的领导，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
三、员工招聘： 选人
→招募→选拔→录用→评估
选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
工作规划
四、员工培训:育人 员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培 训计划—评估培训效果
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训
工作规划
技术服务收费提高（诊疗费、手术费、护理费的提高， 并增设药事服务费用）
这意味着劳动价值被真正承认和医院服务时代的到来！ 意味着劳动价值差异被真正承认和医院人力资源管理时
代的到来！
2、客户维权意识与医院HR管理
医疗客户的特点与需求 医疗客户的维权意识
工作规划
3、员工工作生活质量与HR管理
什么是员工工作生活质量 新生代员工工作生活质量要求大幅度提高 HR如何适应新生代?
2 知识技能因素（280） 2．1专业技术知识技能(60) 2．2 管理知识技能(50) 2．3经验 (30) 2. 4综合能力(30) 2．5 知识多样性(30) 2．6 最低学历要求 (20) 2. 7沟通能力（20） 2．8文字应用要求(20) 2．9 计算机知识(20)
工作规划
1责任因素（440） 1．1风险控制因素（行政）（80） 1．1医疗服务风险（医疗）（80） 1．2经营损失责任（直接成本/费用控制）（70） 1．3工作结果责任（70） 1．4领导管理责任（60） 1．5组织人事责任（40） 1．6外部协调责任（30） 1．7内部协调责任（30） 1．8决策的层次（30） 1．9法律上的责任（30）
工作规划
4、医疗市场竞争对HR的要求
HRM 是 JCI 国 际 认 证 的 重 要 内 容 (Joint Commission International)
中国通过JCI认证的医院: 北京和睦家医院 上海和睦家医院; 广州祈福医院; 杭州邵逸夫医院 上海华山医院 天津泰达国际心血管病医院 凤凰集团北京健宫医院 凤凰集团北京燕化医院
工作规划
四、人力资源实践的三大规律
彼得原理 帕金森定律 帕累托原理
彼得原理
1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现： 由于表现好的员工一般会被提拔到更
高层级，一旦某员工能够胜任新的岗位 他又被再次提拔到新的更高层岗位。这 样做的结果是：组织大部分岗位都由不 能胜任的人担任。
帕金森定律
工作规划
内部流程层面：平均住院日；手术等候 时间；病床使用率；人均门诊量；三日 确诊率
客户层面：病人满意度；病人忠诚度； 品牌认同率；市场占有率
战略地图项目 财务层面
权重 客户层面
权重 内部流程层面
权重 学习与成长层面
权重
具体指标内容
收支 单位 药费占 节余额 收入成本 收入比例
病人 病人
品牌
市场
满意度 忠诚度 认同率 占有率
帕累托原理
1987年意大利经济学家帕累托发现二八法则：
20％的骨干员工创造80％的企业价值
工作规划
五、人力资源管理在现代医院管 理中的重要性
1、医院改革的要求
2、客户维权意识的提高 病人就是医院的客户
3、员工工作生活质量的要求 4、医疗市场竞争的要求
1、医院改革迫切需要HR管理
2010年2月21日五部委联合下文，在全国16个城 市进行公立医院改革试点
职业潜质：成就动机，主动性，责任担当，自信， 包容，学习领悟，创新
二、岗位评价
工作规划
岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的
岗位评价
例： 某医院岗位评价因素
1责任因素（440） 2 知识技能因素（280） 3 工作性质因素（210） 4工作环境因素(70)
芮苏敏：卓越的医院管理：美国国家质 量奖案例（汉密尔顿医院和圣鲁克医院 的案例）
王明晓：医疗机构＜＜卓越绩效评价准 则＞＞实施指南
吴冬梅：人力资源管理实务丛书(第2版)
平均 手术
病床
人均 三日
住院日 等待时间 使用率 门诊量 确诊率
人员 结构
科技创新
核心员工 培训率
核心员工 晋升率
六、薪酬管理:留人
工作规划
岗位绩效工资制度； 年薪制； 年金制； 持股制:身股制，干股,现股,期股,限制性股票
பைடு நூலகம்
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利奥纳多：向世界上最好的医院学管理 (梅奥诊所案例)
工作规划
二、医院人力资源管理的特点 1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理 组织目标VS员工利益
2、医院人力资源管理的特点： 知识人才密集，人本管理任务重 商业管理与人本管理的双重任务 员工素质高，异质人才需差异化激励 员工结构复杂，团队管理任务重
工作规划
三、医院人力资源管理体系
职业生涯发展培训 医院文化培训 客户培训(医患关系改善的重要渠道)
五、绩效考评:用人
绩效考评的意义
绩效考核是实现医院战略目标的重要环节 化战略为行动：绩效考核是中介
绩效考核是激励员工持续努力的有效工具 与晋升挂钩，与年薪挂钩；与培训挂钩
工作规划
医院绩效管理的特点 1.社会责任重大,社会效益与经济效益并重 2.医疗服务个性化程度高,评价主观性强 3.价值链长,部门之间和岗位之间横向合作
战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线
战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
5.人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬 梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向； 管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工； 客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层 面；愿景层面
试点文件的主要精神 （1）发展，改革与管理相结合； （2）探索建立医院法人治理结构，推进医院院
长职业化、专业化建设； （3）深化公立医院人事制度和收入分配制度改
革； （4）改革公立医院补偿机制，降低药品和大型
医用设备检查治疗费用，调整技术服务收费标 准。
工作规划
医院改革迫切需要HR管理
特别是医院收入模式的重大变革给医院HR变革带来契机 物的收费下降（药品、大型医用设备检查治疗费用下降）
1、医院人力资源管理系统（吴冬梅） 基础业务：岗位规范 核心业务：人力资源的选、育、
用、留 战略业务：人力资源战略与规划 其它业务：员工合同管理,劳资
关系管理,员工健康与安全；人事统 计；考勤
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色：
性强,难以清晰地划分职责
考核方法：KPI(关键业绩考核法); MBO（目标管理） BSC(平衡计分卡方法)
考核原则：SMART 具体，可度量，能达到，相
关，有期限
工作规划
例：医院的平衡计分卡考核
财务层面：收支节余额；单位收入成本； 药费占收入比例
学习与成长层面：人员结构；科技创新； 核心员工培训率；核心员工晋升率
工作规划
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工作规划
工作规划
工作规划
工作规划
六、誰来管理医院的人力资源？
院长？ 科室主任？ 人事部长？
他们各自的HR职责是什么？
誰来管理医院的人力资源？
院领导的角色与责任 人力资源战略规划的倡导者、人力资源政策的 制定者。
人力资源部门的角色与责任 人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源 政策和制度执行的监督者
科室主任的角色与责任 人力资源政策和制度的执行者
工作规划
第二讲 医院人力资源管理的基 本业务
一、岗位分析
岗位分析的概念与内容 岗位分析的方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列岗位分析
例：高级医师岗位胜任素质
专业知识：临床医学知识，药学知识，管理学知 识，人文学知识等
专业技能：沟通，团队合作，书面表达，使用工 具