收尾项目工作总结

1.项目收尾的重要性体现在哪些方面
实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。

有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，
项目经理干脆就把该项工作给忽略了。

如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你
的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。

阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。

时间久了，有些项目成员可能去了其他
项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。

建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，
由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工
作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。

有些要求移交给客户
的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。

好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管
都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。

作为一个称职的项目经理，一
定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移
交工作。

我在工作中就碰到过这样的例子。

接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题
了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留
下片言只语。

他要我们提供当时的工程记录给他查看。

当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原
来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了
好多东西。

这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时
客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。

2.项目收尾的重要性体现在哪些方面
实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。

有时因为项目任务繁重，
项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工
作给忽略了。

如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！
阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该
纳入项目计划并按计划落实。

阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。

时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可
能就永远也找不到了。

建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需
要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目
成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。

有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手
备案。

好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工
程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。

作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记
录的移交工作。

我在工作中就碰到过这样的例子。

接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题
了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留
下片言只语。

他要我们提供当时的工程记录给他查看。

当时真是把我难死了，有些工程文档移
交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。

这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。

3.如何做好施工项目收尾工作
如何做好项目收尾工作： 1、要提前或者说提早进入收尾状态项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进
行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容： 1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组
进行分类归纳。

2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态 3）是否存在完全没开工的
分部分项 4）没完成、没开工的分部分项的原因。

是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5）不要
忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。

一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6）不要小看现场清理，这
也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7）各种边角部位的收口。

在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没
完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同
的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起
合同纠纷，最后两败俱伤。

在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。

即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

6、制订消项收尾工作计划制订收尾工作计
划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一
项消除一项。

7、备有后备劳动力或施工队由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工
方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。

如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。

从而确保工程按期
竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。

另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。

每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

4.如何做好项目的收尾工作
先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大
家交流一下。

同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质
性的东西更多一些，形式上的东西少一些。

其根本原因，还是那老话：体制。

这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：一、项目经理层重视，功在平时
搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了
半天看不出成绩，没形象。

加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。

验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。

在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。

通常，项目经理会亲自过问。

否则，可就惨了。

而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。

实际情况也巧了，我经历
过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。

收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。

还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身。

先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大
家交流一下。

同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，
国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。

其根本原因，还是那老话：体制。

这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：一、项目经理层重视，功在平时搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。

加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐
实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。

验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，
万一出错的话，没有后季儿好找了。

在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。

通常，项目经
理会亲自过问。

否则，可就惨了。

而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。

实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。

收
尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。

还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收
尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。

这里的平时
之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。

收尾要特别强调计划。

这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，
严格执行。

为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

三、协同配合主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。

实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。

这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。

最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。

费用当然是从分包商那里扣除。

软硬兼施的目的只有一个：把活做了！实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。

施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。

总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。

对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：虽然你走了，但你要把你的影响继续
留下来后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。

在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。

至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。

当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。

制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。

四、验收项目的顺序和数量这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。

一般而言，应该是成熟一个，发展一个且越早移交越好。

因为移交以后，可以减少已方费用，尽早进入缺陷责任期，尽早转移责任。

5.项目管理流程的项目收尾
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理19.1项目收尾的内容项目收尾管理是指对项目的最后一个阶段----收尾阶段进行妥善的管理，以顺利结束项目。

项目启动阶段需要正规的文档和工作，项目收尾阶段也需要正式地将完成的成果进行移交并将
相关的经验存档，收尾阶段一旦结束，就标志着整个项目的结束。

项目收尾的具体内容主要是
项目验收、项目总结和项目评估审计。

19.2项目验收项目的正式验收包括：验收项目产品、文档以及已经完成的交付结果。

项目验收由验收小组依据合同、行业标准、合同双方认可的技术规范进行。

系统集成项目需要正式的验收测试工作以及正式的验收报告，通常系统集成项目的验收工作步
骤包括：1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收。

系统集成项目应该提交的文档如下：1 系统集成项目报告（包括用户手册、竣工图、配电图等）。

2 信息系统说明手册
3 信息系统维护手册
4 软硬件产品说明书、质量
636f7079e799bee5baa6e997aee7ad9431333433623763保证书等。

4）项目的最终验收报告。

最终验收报告是确认项目工作结束的重要标志性工作。

对于信息系统而言，最终验收标志着项
目的结束和售后服务的开始。

19.3项目总结项目总结属于项目收尾的管理收尾。

管理收尾详细规定了项目团队成员与参加执行项目收尾的其他项目干系人的所有活动、他们之间的相互配合以及有关的角色和责任。

管理收尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训、以及将项目信息存档
以供本组织将来使用等活动。

项目总结的具体工作如下：1）收集整理项目过程文档和经验教训。

2)。

6.项目收尾管理主要包括哪些方面的管理工作
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分的管理工作。

1、合同收尾合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。

合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。

2、管理收尾管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。

项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。

这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。

同时通过项目审计。

在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。

收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。

所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。

项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。