人力资源规划(HRP)

示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入
管理层
方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途
（技术、工作方式、培训、薪酬水平、 员工能力和态度等）
（一） 人员需求分析
人员需求预测的解释变量： 企业的业务量 预期的流动率 企业的财务约束
（二） 人员需求预测方法
1、德尔菲法（专家意见法）与主观判断法 (带信任度的德尔菲法)
2、趋势预测法与（一元线性）回归分析法 （Y=A+BX）（excel 运用）
程
标准
制定经营计划 （中长期）
计划方案所需的 资源
组织策略
开发新项目
编制预算 （年度）
预算
部门和个人的工 作目标
项目计划与安排
监督与控制
人
力
分析问题
供求形势预测
制定行动方案
资
企业需求
源
计
外部因素
划
内部供给分析
过
员工需求量 内外供给量预测 净需求量
人员审核、招
聘、提升与调动 、组织变动、培 训与发展、工作 与福利
一、人力资源规划的含义
根据组织的战略目标，科学预测组织在未 来某个时期内人力资源的供给与需求状况， 制定必要的人力资源获取、利用、保持和 开发策略。确保组织对人力资源数量和质 量的需求。
四个基本成分： 时间、工作、人员（数量与质量）、成本
HRP的基本问题
①现在的情况怎么样？（现状） ②目标是什么？ ③怎样实现目标？（措施及实施） ④我们做的如何？（评价）
第二节 人力资源需求预测 供给预测和平衡
一、需求预测 二、供给预测 三、供需的平衡
一、 人员需求预测
人力资源需求的分析 人力资源需求预测的方法
（一） 人员需求分析
需要考虑的因素： 企业的发展战略和经营规划
（职位数量和结构情况） 产品和服务的需求（质和量） 职位的工作量（饱满程度） 生产效率的变化
事业部 张三 0 李四 2
资格代码
0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升
A部门 王五 1 赵六 2
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
③人员接续计划模型（现实供给）
职 级
调入
提升 降职 现有人员
调出
可提升人员 提升 降职
退休＋辞职＋…
年份
人员接续计划举例
某企业某一具体工作岗位上的内部人力供给如下： 调入3人、提升进来5人 流入总量为3+5=8人 该岗位上现有员工数量50人 辞职2人、开除1人、降职1人、退休6人、晋升7
人 流出总量为2+1+1+6+7=17人 该岗位员工的内部供给量=50－17＋8=41（人）
④马尔可夫法（转换矩阵法）
（等时间间隔点，一般为一年）
职位层次
人员变动概率
G J S Y 离职
高层领导（G） 0.80
0.20
基层领导（J） 0.10 0.70
0.20
会计师（S）
0.05 0.80 0.05 0.10
1、外部供给
外部劳动力市场状况 企业的吸引力、外部竞争
2、内部供给
内部现有人员的年龄、数量、质量分析 人员的流动分析（内、外部）
（二）人力资源供给预测方法
1、内部供给
①技能清单（员工竞争力的反映）（P168) ②管理人员置换图 ③人员接续计划模型 ④马尔可夫法（转换矩阵法）
②管理人员置换图（潜在供给）
二、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次，即 总体规划和各项业务计划。
具体见WORD文档、教材P154
四、人力资源规划意义和作用
战略、技术、
HRP
经济等
减
外部环境
少环境变化不Fra bibliotek确内部环境 员工队伍、
定
结构
性
HRP的作用
①有助于企业发展战略的制定 ②有助于企业保持人员状况的稳定 ③有助于企业降低人工成本的开支 ④与其他职能的相互促进
B ( X i X )(Yi Y ) (Xi X )2
A Y BX
3、转换比率法
将业务量转换为对人力的需求， 需确定人均生产率及其变动趋势
适合短期需求预测
企业经营活动规模估计： 所需人力资源＝未来业务量÷人均生产率
二、 人员供给预测
人力资源供给分析 人力资源供给预测的方法
（一）人力资源供给分析
五、HRP与其他职能的关系
薪酬管理
绩效考核
需求预测
供给预测
供给小于需求 员 员培 工 工训 招 配开 聘 置发
供给等 于需求
供给大于需求
解
员
聘
工
辞
配
退
置
六、人力资源规划过程
1、企业计划与人力资源计划的关系 2、人力资源规划的过程
企 业
制定战略计划 （长期）
计
明确公司宗旨
划
研究实力和约束
过
组织目标实现的
径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
示例
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人 提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训 的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是 否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部 年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
会计员（Y）
0.15 0.65 0.20
职位层次 初期 G 人数
高层领导（G） 40 32 基层领导（J） 80 8 会计师（S） 120 会计员（Y） 160
程
三个层次的企业计划对人力资源计划的影响
2、人力资源规划过程（p159图）
准备阶段 外部环境信息 内部环境信息
预测阶段 实施阶段 评估阶段
人力资源规划实施效果评价
人力资源计划目标本身的合理性
（动态调整）
行动结果与HRP目标之间的差距
（平衡的措施执行状况、实际的劳动生产率、 人员流动率、人力成本、行动方案成本等与预 测的比较）
人力资源规划（HRP）
目录
第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求、供给
预测和平衡 第三节 人力资源信息系统
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的分类（自学） 四、人力资源规划的意义和作用 五、人力资源规划与其他职能的关系 六、人力资源规划的程序