高项案例知识点总结

1、项目经理的选择和素质：P18-23一个合格项目经理应具备的素质：（1）广博的知识，丰富的经历，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通和表达能力，良好的领导能力。

项目经理应具备的五大知识领域：项目管理知识体系，应用领域的知识、标准和规定，项目环境知识，通用的管理知识和技能，软技能和人际关系技能。

2、项目干系人的需求分析和沟通分析，两部分组成——P31+P232项目干系人的分析：1、非组员的干系人的三大职责：参与、审查、反馈2、项目干系人的分析的目的：确定项目干系人的需求，帮助项目经理制定沟通管理策略。

项目干系人的管理的方法：沟通方法（分析干系人需求和期望目标，分层次分目标进行沟通，不同干系人采用不同的沟通策略，综合运用正式的和非正式的或公开或私下等多种沟通方法），问题日志需求分析就是确定待开的信息系统应该做什么。

需求分析的特点：1、用户与开发人员之间存在着沟通方面的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期种不同的阶段系统变更的代价呈非线性增长；需求分析的过程1、问题识别；2、分析与综合；3、制订规格说明；4、评审；需求分析的方法1、原型化方法2、结构化方法3、动态分析法需求分析步骤：1、阅读甲方所有资料文件－组织资产、业务法规制度、业务流程；2、撰写调研提纲，并与甲方业务人员确认；3、业务岗位实地调研，岗位调研报告（一地）业务调研集中会议与试点地区岗位调研（省地市异地）；4、撰写业务调研报告，与甲方主要需求人员开会讨论；5、甲方高层参加的业务需求调研报告会，认可业务需求内容6、正式撰写“需求分析”系列文档；与甲方主要需求人员讨论；7、真是提交需求评审，开会，确认需求；3、项目的组织结构对项目管理的影响P34第五章4、整体管理计划的制定流程，作用和内容P91-93整体管理作用：对项目管理过程中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。

整体管理计划的制定流程：制订项目章程，制订项目范围说明书初步，制订项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目工作，整体变更控制，项目收尾。

5、范围管理——范围的定义、确认，P110范围定义：描述项目过程并把结果与项目写进详细范围说明书中。

项目范围确认的工作要点：制订并执行确认程度，项目干系人对项目范围的正式确认，让系统的使用者有效参与，项目各阶段的确认和项目最终验收的确认。

分阶段分步骤的确认是归避风险的有效方法。

确认的方法：测量、测试、检验，审查、产品评审、走查6、WBS——工作分解的方法、作用P113创建WBS所采用的方法：使用指导方针，类比法，自顶向下、自底向上WBS的局限：不能显示活动之间的顺序，不能显示活动之间的依赖关系WBS的表现形式：分级的树型结构，表格形式WBS分解的详细程度：大项目：WBS分为总纲和子项目目录；小项目：WBS直接划分到工作包。

WBS的作用通及意义：将项目大的可交付物成果与项目工作划分为较小的和易管理的组成部分，详细描述了项目所要完成的工作，定义了项目整体范围，wbs是组织管理工作的主要依据、是项目管理工作的基础。

第七章7、时间管理的工作流程WBS→工作包→活动定义→活动排序→活动的资源估算→活动的历时估算→制订进度计划以及进度控制。

时间延误的原因：活动排序不合理，活动历时估算不准确，活动资源申请没有得到，进度控制方法不合理活动历时估算方法：专家判断法，类比估算法，基于定量的历时估算，历时的三点估算，最大的活动历时进度控制的内容包括：:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;进度控制的步骤:分析进度、确定应采取那种具体纠正措施、修改计划、重新计算进度；工期压缩方法：1 优化PDM网络图：软、硬件分开；软件（功能、DB、UI）分开；培训分开；2 外部努力，属于时间－成本平衡法：增加资源如人力、财、物；改变项目范围；3 挖掘潜力，范围不变，资源一定的条件下，属于成本平衡法：赶工（加班）；快速追踪（提前开始，直至并向）；封闭式工作进度控制方法：9、进度压缩的方法：外包、增加资源P150第八章10、成本失去控制的原因P153项目成本失控的原因：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法问题；4、技术的制约；全生命周期成本：在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

成本估算和成本预算的工作不准确，没有统一的标准和规范可行，思想认识上有误区----（认为项目有创新性，成本失控应该的）项目成本管理定义：在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

11、成本估算的方法P157项目成本估算的主要相关因素：同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关同项目的工期长短有关、同项目的质量结果有关、同项目范围的宽度和深度有关非直接成本、学习曲线、项目完成的时限、质量要求以及储备有关。

项目成本估算的主要步骤：识别并分析项目成本的构成科目、估算每一成本科目的成本大小、分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系。

方法：类比估算法，自下而上的成本估算，参数估算。

12、成本控制的内容和方法P162内容：根据费用计划监督费用的运行情况及费用偏差，记录费用基线发生的所有变更，防止不正确的、不合适的、未批准的费用变更，费用变更时通知相关的项目干系人，将费用偏差控制在可接受的范围内。

方法：成本变更控制系统，项目绩效测量----挣值管理，项目绩效评估----偏差分析、趋势分析、挣值分析，偏差管理第九章13、质量管理的4个流程：建立质量的标准、体系、规范。

对项目实行质量监控。

将实际结果和质量标准对照。

发现问题进行及时纠偏质量管理的基本原则：以实用为核心的多元要求，系统工程，职工参与管理，管理层和第一把手重视，保护消费者权益，面向国际市场。

目标：顾客满意度、预防胜于检查、职工参与管理、各阶段内的过程主要活动：质量策划，质量保证，质量控制；质量管理流程：建立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照纠偏纠错；14、质量管理计划P173制定项目质量计划包含的主要活动：收集资料、编制项目分质量计划、学会使用工具及技术、形成项目质量计划书。

制定项目质量计划－技术、工具和方法：质量的成本效益分析：满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。

质量管理方面的费用则主要与项目质量管理活动相关。

质量管理观点是回报大于投入。

实验设计质量成本（COQ）质量成本PAF成本模型15、质量保证和质量控制：定义和联系。

质量审计属于质量控制P177~180质量控制的意义：确保项目质量计划和目标得以圆满实现。

实施过程－－贯穿于项目执行的全过程、项目产品或服务的质量控制项目管理过程的质量控制；组织－－质量管理委员会、外部质量小组，项目经理以及内部质量管理实施步骤共计7点：1）选择控制对象2）为控制对象确定标准及目标3）制定实施计划，确定保证措施4）按计划执行5）对项目实施跟踪、检查6）发现并分析偏差7）根据偏差采取对策；项目质量控制的方法：1、检查（测量、检查、测试）－－检查表2、因果分析图3、帕雷托分析图－－80-20原则4、控制图5、流程图6、六西格玛－－6σ管理法是一种统计评估法项目质量保证活动：产品、系统、服务的质量保证，管理过程的质量保证项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法，过程分析、质量审计（是评审）QA（项目质量管理）工作内容：1、技术审查：与专家审核方案和分析风险；2、商务审查：会同财务审查方案和价格3、合同审查：和律师审查合同条款4、项目实施审查：项目执行过程中对项、目进行质量评估和考核5、交付审查：重要交付成果或项目收尾时的审查人力资源16、团队建设的形式：——绩效P205项目团队建设的五个阶段：形成期 Forming、震荡期 Storming、规期 Norming表现期 Performing 、结束期 Adjourning ；项目团队建设活动的可能形式和应用：鼓励非正式的交流和活动；内部团结建设和培训活动－拓展、野外生存、娱乐；外部公司专业服务－心里偏好指示器（MBTI）项目团队建设的主要目标：提高项日团队成员的技能，以便提高其完成项日活动的能力、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。

成功的项目团队的特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；工作流程和方法制度化，简明化；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；组织纪律严明；相互信任，善于总结合学习17、团队管理的方法——绩效P213团队管理的方法：观察和谈话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志。

项目团队绩效评估的主要内容和作用：提高个人技能、提高团队能力、较低的员工流失率；项目团队管理的含义和内容：观察个人和团队行为、管理冲突、解决问题、和评估团队成员的绩效；项目团队管理的方法:观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志18、冲突管理P2151）产生的原因和解决办法项目存在的七种冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

解决冲突的五种方法：解决问题：是最好的方法；妥协：双方各让一步，第二好方法；调和：强调共性，弱化分歧；撤退：一方撤出；强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败第11章19、沟通的方法——正式和非正式的沟通就是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程。

沟通的方式：书面和口头上的，听和说；内部的（项目内）和外部的（与客户）；正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话）；纵向的（组织上下）和横向的（与同级）沟通管理的过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。

沟通的基本原则：沟通内外有别，非正式的沟通有利于关系的融洽，采用对方能接受的沟通风格，沟通的升级原则（沟通的四个步骤：和对方沟通，和对方的上级沟通，和自己的上级沟通，自己的上级和对方的上级沟通），扫除沟通的障碍第14章20、合同管理的6个内容，重要的是合同变更和违约P308合同管理的主要内容：合同的签订管理，合同的履行管理，合同的变更管理，合同档案管理，合同的收尾管理（产品的验证---项目终验，合同清算，采购（合同）审计---合同和采购的管理）合同管理的依据、合同管理的工具和技术、合同管理的可交付物。

合同的变更：当一方需要变更合同时，提出变更申请并通知对方，在双方协商一致的情况下对合同进行变更，任何的变更都要形成正式的文字依据。

第15章21、配置管理的内容和步骤P319~P325内容：配置管理软硬件资源，配置项计划，基线计划，交付计划，备份计划等。