项目成本管理
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项目成本估算
项目工期
项目质量
项目范围
管理水平
耗用资源的数量与单价
这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。
项目成本的构成
项目决策和定义成本
信息收集、可行性研究、项目选择等的花费
项目设计成本
施工图设计、新产品设计的成本费用
项目采购成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目实施成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目成本的构成
项目成本控制概述
概念
项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
项目成本控制内容
决策成本控制
招标费用成本控制
施工成本控制
设计成本控制
对项目可行性研究的决策成本的控制
对整个项目施工所涉及的费用控制
正确编制竣工决算，有利于正确地进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。
项目成本决算
工程项目竣工决算的依据：
经批准的可行性研究报告及其投资估算书。经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。经批准的施工图设计及其施工图预算书。设计交底或图样会审会议纪要。招投标的标底、承包合同、工程结算资料。施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录。竣工图及各种竣工验收资料。历年基建资料、历年财务决算及批复文件。设备、材料调价文件和调价记录。有关财务核算制度。办法和其他有关资料文件等。
1.可见性。2.准确性。3.跟踪性。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。
参数估计法
WBS法
因素估算法
WBS法的优劣势
参数估计法的优势
项目成本预算
WBS 方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成 WBS 文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程进度以及预算等内容。
项目成本估算方法
经验估算法
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制
对目标项目的初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等费用和控制
项目成本控制概述
控制流程示意图
项目实施计划
投入
产出
计划目标与实际状况相比较
收集实际状况
纠正措施
正常
偏离
改变投入
修改计划
项目成本控制概述
项目成本控制的依据
项目成本控制的方法——挣值法
概念
第四章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本预算概述
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
项目资源计划
工作分解结构
可交付成果可交付子成果最底层可交付子成果工作包
主要可交付成果可交付子成果最底层可交付子成果可识别的工作活动
WBS的步骤
资源计划的编制方法
专家判断法
资源平衡法
步骤:1. 专家和参与者的选择；2. 问题的阐述；3. 产生备选方案；4. 各方案的评价与选择；5. 上述某些步骤的反复迭代。
项目成本控制的方法——挣值法
挣值法参数分析与应对措施
序号
参数关系
分析
措施
1
AWP>BWS>BWPSV<0,V<0
效率低、进度较慢、投入超前
工作效率高的人员更换工作效率低的人员
2
BWP>BWS>AWPSV>0,V>0
效率高、进度较快、投入延后
若偏离不大，维持现状
3
BWP>AWP>BWSSV>0,V<0
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作。
项目成本估算
第三章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
（2）进度偏差（SV=Shedule Variane） SV=BWP-BWSSV>0，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前SV<0，表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延SV=0，表示实际工作量等于计划预算值，即符合计划进度
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（3）费用绩效指标PI（ost Perfermane Index） PI=BWP/AWP 已完成工作的预算成本与实际成本的比值 PI>1，表示实际费用低于预算费用，即节支 PI<1，表示实际费用高于预算费用，即超支（4）进度绩效指标SPI（Shedule Performed Index） SPI=BWP/BWS 已完成工作预算成本与计划完成工作预算成本之比 SPI>1，表示实际进度比计划进度快，即进度提前 SPI<1，表示实际进度比计划进度拖后，即进度延误
项目成本控制的结果
项目成本决算
第六章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本决算
项目成本管理
Projet ost management
目录
项目成本管理概述
项目资源计划
项目成本估算
项目成本预算
项目成本控制
项目成本决算
1
23Βιβλιοθήκη 456ONTENTS
项目成本管理概述
第一章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。
编制原则
项目成本预算要与项目目标相联系项目成本预算要以项目需求为基础项目成本预算要切实可行项目成本预算应当有一定的弹性
项目成本预算概述
依据
方法
项目成本估算文件项目的工作结构分解项目进度计划
自上而下的预算方法自下而上的预算方法
指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣值（Earned Value）BWP＝已完成工作量×预算定额
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（1）费用偏差(V=ost Variane)即实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。 V=BWP-AWPV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好V<0，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值——超支，项目执行效果不好V=0，表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值——正常
项目成本决算
项目竣工决算的作用具体表现在下面几个方面：
正确校核固定资产的价值，考核和分析投资效果。
及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转账手续，可以缩短建 设周期，节约基建投资。
办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本和企业利润。
通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料。
项目成本控制的方法——挣值法
核心思想
核心思想
项目成本控制的方法——挣值法
三个基本参数
计划工作量的预算费用
已完成工作量的实际费用
已完成工作量的预算成本
指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用BWS＝计划工作量×预算定额
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用AWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
效率较高、进度快、投入超前
抽出部分人员，放慢进度
4
AWP>BWP>BWSSV>0,V<0
效率较低、进度较快、投入超前
抽出部分人员，增加少量骨干人员
5
BWS>AWP>BWPSV>0,V<0
效率较低、进度慢、投入延后
增加高效人员投入
6
BWS>BWP>AWPSV<0,V>0
效率较高、进度较慢、投入延后
迅速增加人员投入
项目成本决算
感谢您的聆听
Projet ost management
当财务、技术人员认为合理可行时，就将编制的项目预算提交审议，如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。
综合调整
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本控制
第五章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算编制——以工程项目为例
初步调整
提案调整
借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足或者某些工作活动出现的偏差进行调整。
进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使项目预算也会发生相应的变化。
项目成本管理的主要内容
资源计划
成本控制
成本决算
成本估算
成本预算
项目成本管理的主要内容
项目资源计划
第二章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
挣值法主要用于项目绩效管理(Performane Management)，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。
挣值
用时间进度的计划值和实际值进行比较、用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值(Earned Value，EV)：实际完成的工作所对应的预算成本
项目工期
项目质量
项目范围
管理水平
耗用资源的数量与单价
这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。
项目成本的构成
项目决策和定义成本
信息收集、可行性研究、项目选择等的花费
项目设计成本
施工图设计、新产品设计的成本费用
项目采购成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目实施成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目成本的构成
项目成本控制概述
概念
项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
项目成本控制内容
决策成本控制
招标费用成本控制
施工成本控制
设计成本控制
对项目可行性研究的决策成本的控制
对整个项目施工所涉及的费用控制
正确编制竣工决算，有利于正确地进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。
项目成本决算
工程项目竣工决算的依据：
经批准的可行性研究报告及其投资估算书。经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。经批准的施工图设计及其施工图预算书。设计交底或图样会审会议纪要。招投标的标底、承包合同、工程结算资料。施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录。竣工图及各种竣工验收资料。历年基建资料、历年财务决算及批复文件。设备、材料调价文件和调价记录。有关财务核算制度。办法和其他有关资料文件等。
1.可见性。2.准确性。3.跟踪性。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。
参数估计法
WBS法
因素估算法
WBS法的优劣势
参数估计法的优势
项目成本预算
WBS 方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成 WBS 文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程进度以及预算等内容。
项目成本估算方法
经验估算法
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制
对目标项目的初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等费用和控制
项目成本控制概述
控制流程示意图
项目实施计划
投入
产出
计划目标与实际状况相比较
收集实际状况
纠正措施
正常
偏离
改变投入
修改计划
项目成本控制概述
项目成本控制的依据
项目成本控制的方法——挣值法
概念
第四章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本预算概述
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
项目资源计划
工作分解结构
可交付成果可交付子成果最底层可交付子成果工作包
主要可交付成果可交付子成果最底层可交付子成果可识别的工作活动
WBS的步骤
资源计划的编制方法
专家判断法
资源平衡法
步骤:1. 专家和参与者的选择；2. 问题的阐述；3. 产生备选方案；4. 各方案的评价与选择；5. 上述某些步骤的反复迭代。
项目成本控制的方法——挣值法
挣值法参数分析与应对措施
序号
参数关系
分析
措施
1
AWP>BWS>BWPSV<0,V<0
效率低、进度较慢、投入超前
工作效率高的人员更换工作效率低的人员
2
BWP>BWS>AWPSV>0,V>0
效率高、进度较快、投入延后
若偏离不大，维持现状
3
BWP>AWP>BWSSV>0,V<0
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作。
项目成本估算
第三章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
（2）进度偏差（SV=Shedule Variane） SV=BWP-BWSSV>0，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前SV<0，表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延SV=0，表示实际工作量等于计划预算值，即符合计划进度
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（3）费用绩效指标PI（ost Perfermane Index） PI=BWP/AWP 已完成工作的预算成本与实际成本的比值 PI>1，表示实际费用低于预算费用，即节支 PI<1，表示实际费用高于预算费用，即超支（4）进度绩效指标SPI（Shedule Performed Index） SPI=BWP/BWS 已完成工作预算成本与计划完成工作预算成本之比 SPI>1，表示实际进度比计划进度快，即进度提前 SPI<1，表示实际进度比计划进度拖后，即进度延误
项目成本控制的结果
项目成本决算
第六章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本决算
项目成本管理
Projet ost management
目录
项目成本管理概述
项目资源计划
项目成本估算
项目成本预算
项目成本控制
项目成本决算
1
23Βιβλιοθήκη 456ONTENTS
项目成本管理概述
第一章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。
编制原则
项目成本预算要与项目目标相联系项目成本预算要以项目需求为基础项目成本预算要切实可行项目成本预算应当有一定的弹性
项目成本预算概述
依据
方法
项目成本估算文件项目的工作结构分解项目进度计划
自上而下的预算方法自下而上的预算方法
指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣值（Earned Value）BWP＝已完成工作量×预算定额
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（1）费用偏差(V=ost Variane)即实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。 V=BWP-AWPV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好V<0，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值——超支，项目执行效果不好V=0，表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值——正常
项目成本决算
项目竣工决算的作用具体表现在下面几个方面：
正确校核固定资产的价值，考核和分析投资效果。
及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转账手续，可以缩短建 设周期，节约基建投资。
办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本和企业利润。
通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料。
项目成本控制的方法——挣值法
核心思想
核心思想
项目成本控制的方法——挣值法
三个基本参数
计划工作量的预算费用
已完成工作量的实际费用
已完成工作量的预算成本
指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用BWS＝计划工作量×预算定额
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用AWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
效率较高、进度快、投入超前
抽出部分人员，放慢进度
4
AWP>BWP>BWSSV>0,V<0
效率较低、进度较快、投入超前
抽出部分人员，增加少量骨干人员
5
BWS>AWP>BWPSV>0,V<0
效率较低、进度慢、投入延后
增加高效人员投入
6
BWS>BWP>AWPSV<0,V>0
效率较高、进度较慢、投入延后
迅速增加人员投入
项目成本决算
感谢您的聆听
Projet ost management
当财务、技术人员认为合理可行时，就将编制的项目预算提交审议，如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。
综合调整
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本控制
第五章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算编制——以工程项目为例
初步调整
提案调整
借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足或者某些工作活动出现的偏差进行调整。
进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使项目预算也会发生相应的变化。
项目成本管理的主要内容
资源计划
成本控制
成本决算
成本估算
成本预算
项目成本管理的主要内容
项目资源计划
第二章
The user an demonstrate on a projetor or omputer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
挣值法主要用于项目绩效管理(Performane Management)，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。
挣值
用时间进度的计划值和实际值进行比较、用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值(Earned Value，EV)：实际完成的工作所对应的预算成本