管理学案例(学生用)

管理学案例
第一章管理学概述
讨论题
1．在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？
2．通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？
3．结合亲身体会，举例说明管理的二重性。

4.上小学的孩子偷拿了爸爸妈妈的钱，爸爸妈妈该怎么办？
5.一位教授被下放到农村，村长派他砍猪草，可这位教授只吃过猪肉没喂过猪，村长该
怎么办？教授该怎么办？
案例1-1：管理工作的特性
●A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。

上个月，A吩咐B
带领一些人员去某工地安装一套管道系统。

在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。

公司经理认为A应该对此负责，哪怕A已不拿扳头干活。

●问题：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
案例1-2：管理者干什么？
●蒋华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，
登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

●问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
第二章管理思想和管理理论的发展历史
案例2-1：如何进行管理
●在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效
管理的看法。

A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。

在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

●问题：这两个厂长谁的观点更有道理，为什么？
案例2-2：UPS 的管理
联合邮包服务公司（United Parcel Service, UPS ）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。

为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。

这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。

然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。

他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。

送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。

举例来说吧，联邦快运公司（Federal Express ）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS 却是130件。

在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS 的净利润产生了积极的影响。

人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

问题：这种管理方式在这家企业是很有效的，为什么？
第三章 管理的基本原理与基本方法
案例3-1：升任公司总裁后的思考 P35
案例3-2：B 公司
B 公司是一家农业设备生产厂家，它的经营状况一直不错。

公司拥有几百名员工和一个大型的工厂，但其产品仍然供不应求。

为支持农业的发展，地方政府每年向农民提供农作物生产补贴，B 公司因此取得了较好的收益，在每5000万元的销售收入中就可赢利约300万元。

而一年前政府因财政困难突然取消了农作物生产补贴，从而导致对农业设备的需求大大减少。

杜先生在这个关键时刻被任命为B 公司的负责人。

在销售收入锐减和工人害怕下岗的情况下，杜先生希望通过开发新产品来帮助公司扭亏为盈。

为此他必须对现有公司的战略管理过程进行改革以适应复杂多变的环境需要。

问题：（1）请对B 公司的经营环境因素作出分析：
（2）若你是杜先生，你将怎样扭转企业局面？
（3）你对公司目前的开发新产品的战略方案有什么建议？
案例3-3：查克·斯通曼的一天 P36
（自学P113 第七节 时间管理）
第四章决策
案例4-1：科研项目管理
在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。

一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。

在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务地有效完成。

但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。

问题：怎样才能改变这种状况？
案例4-2：该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。

没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。

农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。

孙子马上跳下驴，看着他爷爷。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。

两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！
问题：你若是那位老农，你会怎么做？
第五章计划
案例5-1：为什么会陷入困境
90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制订了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。

问题：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？
案例5-2：成本为什么会大幅度超支
王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。

几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。

年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。

面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。

他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。

其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。

采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。

王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。

”
到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。

王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。

”
问题：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任。

案例5-3：它们之间有联系吗？
——墨西哥火山爆发与美国减少农业耕地的决策
1982年2月底至3月初，墨西哥爱尔·基琼火山爆发了。

据报道。

这次火山爆发喷上天空的火山灰的数量，是观测史上数量最大的一次。

爱尔·基琼的火山灰将给自然界带来某些重大变化。

一方面，大量的火山灰一旦喷到空中，自然日光被火山灰所遮隔，太阳由宇宙射来的光能就会被反射回去那些必须阳光的地球生物，便无法接受到充足的太阳能。

另一方面，由于火山灰笼罩了整个地球，仿佛给地球盖了个天棚，这个天棚会使本来应从地球上向外散发的那些能量反射回地球。

让我们来看一下世界各地几个典型地区的气象变化。

1983年冬，前苏联北极考察团在北极被困住。

往常根本不会结冻的地方，这回竞封冻结冰了，甚至连前去营救的破冰船也进退不能。

大量火由灰喷向天空使空气中有了大量能使水蒸气变成水滴的“核”，平时不会变成水滴的水蒸气也变成了水滴。

结果，沿海地区大量降雨，像欧洲的英国、法国海岩、西班牙、葡萄牙等本来就是多雨的地区，降雨量更为增加，伦敦降雨27天，乃历史空前。

可是，那些靠后一些地区又怎么样呢？干旱！雨风刮来，在前段地带的雨水已降了下来，季风无法再将水分带向以后的地区，于是干燥的空气被送向内地。

与西欧沿海国家多雨相伴的，是东欧三国出现的有史以来的第一次大干旱。

大雨、干旱、寒流、热空气必然会导致全世界范围内的农业歉收。

美国对气象问题颇有研究。

它拥有许多气象卫星，依靠这些卫星，可以对全世界的农业进行监视。

所以，由于上面所述的种种气象变化导致的世界各地农业陷于不振的局面，美国当然是会清楚的了。

然而，就在此时，美国却推出了一个减少三分之一耕种面积的决定。

有人把美国的这一决策视为利用气象的绝好的一箭多雕的范例。

1982年美国试图将粮食作为战略物质，禁止对前苏联出口，但遭到了失败。

在爱尔·基琼火由引起世界气候大变化之前，美国以外的一些国家都具有粮食出口的能力。

例如，前苏联从阿根廷进口粮食使美国剩余了大量的粮食谷物，而且其价格直线下降，引起了农民以及一部分人的不满。

美国正是在明知世界各地的农业将会不景气的情况下，决定减少耕种面积。

据说在实行这一决定时，美国官方还采取了一旦农民需要，即刻交还线他们被减少的那部分实物的方法。

结果毫无疑问，谷物的价格上涨了，芝加哥的谷物市价升到以往的1.6倍左右。

1982年美国遭受的损失，借助天气又赚了回来。

由于谷物价格的提高农民的收入也随之增多，这给与农业有关的行业，如农具、化肥、农药等，带来了新的良好转机。

世界农业大面积歉收，最具粮食出口能力的美国减少三分之一的耕种面积，这使得依赖粮食进口的前苏联必须花更多的外汇来换取粮食。

问题：
此时此刻美国关于减少耕地面积的决策是否明智和成功？
影响黄金价格的因素有许多，其中一个主要原因就是看前苏联是否出售黄金，民以食为天，前苏联在气象大就化中，北方面临着寒冷，西部面临干燥，赫鲁晓夫时代开发的“新田”，又爱到盐害的严重影响。

粮食歉收，使前苏联必须付出一笔超出往年的巨额资金。

矿产业没有多大发展，结果只能出卖黄金了。

前苏联将通过各种渠道筹集的大量黄金作为购买谷物的资金抛出，从而导致了国际黄金价格的下跌。

第六章组织
案例 6-1：助理为什么受到攻击
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。

这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。

在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。

经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。

总经理采纳了这些建议，并付诸实施。

但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。

问题：（1）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？
案例6-2：金果子公司的组织结构设计
金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父格雷夫50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。

公司长期以来积累了丰富的水果存贮、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。

经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。

老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交线了儿子约翰逊。

孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。

金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一批人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农
业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰富的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。

约翰逊和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。

约翰逊相信，一旦人们对工作茧自缚了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。

不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。

约翰逊和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。

约翰逊请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们。

布莱顿指出，他们可以两种选择：一是采取职能结构形式，另一是按产品来设立组织结构。

这两类不同形式的组织设计如图3-1所示。

那么，该选取哪种组织设计呢？
图1 职能部门结构
图2 产品事业部结构
思考题：
1、职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？
2、你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？
2、预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？依你看来，可以增加什么样的管理层次？
案例6-3：美而雅纺织品公司
程世远是美而雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”
王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。

”
程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。

”
王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

”
问题：美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？
案例6-4：选拔管理人员
某公司总经理和他的四个部门经理正在讨论选拔管理人员的问题。

他们的讨论情况如下：
总经理首先说：“我们的管理人员素质平庸，优秀的管理人员不多。

我们只有五、六个杰出的管理人员，多数人的表现不怎么好。

当你们向我推荐优秀的管理候选人时，你们是怎么想的呢？”
甲部门经理说：“我认为最好的技术人员可以成为最好的管理人员。

因为他们经过有效的训练，有技术专长，能努力工作，并受到部门和同事的尊重，我认为这样的人可以成为好的领导。

”
总经理说：“也许这就是问题所在。

那样的人从来就不会去学习管理，因为他把时间都放在技术工作上了。

”
乙部门经理说：“当我考虑管理人员的人选问题时，我会依据一个人的资历来推荐他，这种方法很流行，因为每个人都指望以此来继承职位。

”
丙部门经理说：“把年龄作为选拔管理人员最起码或者唯一的条件，这种说法容易违背所学过的管理知识。

难道被推荐者在得到职位后就能精通管理知识吗？这符合实际吗？”
在随后的讨论中，大家的意见似乎都倾向于被推荐者应当是平日与人相处融洽，给人印象好，认为这样的人具有进一步提高和发展的能力，可以成为优秀的管理者。

总经理对上述的讨论感到有些沮丧。

在会议结束时，他叹道：“难怪在选拔管理人员上我们有百分之四十以上的失败率。

”
思考题
1.这个公司在选拔新的管理人员时存在那些问题？
2.你认为选拔企业经理忍耐员应具备哪些条件和能力？
第七章领导
案例 7-1：领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。

当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。

虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。

为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：
●文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲
大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

●工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以
定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

●工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工
作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准
时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

●广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成
功的欲望，工作热情较高。

仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

⍓问题：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？
案例 7-2：实施有效领导
根据调令，A前往B公司担任经理。

在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。

前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。

前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。

问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？
案例7-3：上岗后的第一着棋
摘自《现代实用管理学》杨洪兰复旦大学出版社
A、B、C在大学期间不是挚友，被同学们称作“桃园三兄弟”。

他们在六十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。

二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。

想不到当年东海大学的三个高材生，现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。

这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。

副局长A上任后的第一着棋是：召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。

他在谈到为什么要这样做时说：“通过座谈会的形式”一方面可以让大家了解自己，一方面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。

了为尽快熟分管的工作，他采取的方法是：“机关工作一有空闲，就深入到局属工厂、公司”，“公司严格要求自己，边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况，实事求是地履行自己的职责。

”副局长A，这样想也这样干了，显得信心很足。

副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。

他认为这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利一展工作打下基础。

与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位，）做到最大限度地熟悉基层。

当问到B对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时，他说：“作为一个领导干部，要十分熟悉下属。