某房地产企业管理提升咨询项目案例【模板范本】

某房地产企业管理提升咨询项目案例（新华信）
2006—1-6
项目概况：
客户公司成立于1998年,是一家以房地产为主业,集钢铁、教育等产业于一体的综合性企业集团，下属四家二级集团及十九个子公司。

在本市房地产行业位居前列。

在房地产领域，客户公司目前以住宅开发为主体，集一级土地开发、规划设计、开发建设、经营销售、管理服务于一体.同时积极发展商业地产经营和物业管理业务。

客户关键问题：
1。

战略规划体系未建立，战略方向不明晰,缺乏明确的、可操作的战略目标;
2。

集团总部定位不清，对关键业务单元管控不明;
3.组织结构上重要部门岗位缺失或配备不足，部分高管管理幅度过宽;
4.流程制度尚不完善，尤其表现在管理流程的缺乏,制度执行不力，房地产价值链中投资决策和工程管理环节能力急需提高；
5。

缺乏人力资源规划，没有员工职业发展体系和培训体系;
6。

考核体系没有广泛实施，绩效没有很好地与薪酬挂钩,对员工激励不足；
7。

缺乏岗位价值评估，没有完善的薪酬体系，存在薪酬不公平的现象.
咨询公司解决方案：
1.为客户梳理了未来5年的战略目标，并对如何实现该目标从财务、市场、管理三个角度提出了2006年、2008年、2010年分三级阶段“三步走”的战略规划；
2.设计了集团及关键业务单元的组织结构；
3.明确了集团与下属业务单元以及房地产业务单元内部在战略、投融资、财务、人力资源、业务管理等领域的权责划分；
4。

设计和优化了集团核心管控流程及房地产单元核心业务流程和管理制度，共提交集团管控流程制度8份,房地产单元核心业务流程18份，核心管理制度23份；
5。

结合管控设计和流程分工，详细编制了集团及下属主要业务单元的部门职责说明书以及所有岗位的职位说明书；
6。

为不同层次的员工设计了相应的考核办法，形成了一整套科学合理的绩效管理体系；
7.设计了一整套薪酬管理体系，充分体现了企业经营绩效、岗位价值、员工的能力与贡献，系统地解决了员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题；
8.按照管理、技术、运营、支持和营销五个序列，设计了横向和纵向两条职业发展通道,为激励、保留和吸引人才提供了有力的支持；
9.设计了一套培训体系，培训范围涵盖高、中、基层员工，包括新员工培训、部门内部培训、部门间培训以及公司外部培训等内容，并对如何进行培训管理，评估培训效果，规避
培训风险等进行了规范。

咨询公司培训与服务:
1.结合实际情况，组织了战略管理、企业文化、部门职责与工作分析、流程优化设计、岗位价值评估、绩效管理方案、KPI提取、员工职业发展等一系列培训,帮助客户提高管理水平；
2。

作为方案实施的一部分,项目组在项目结束后还提供了一系列驻场式或远程式跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。

客户评价:
我们作为以房地产业为主业的企业集团,连续三年位居我市房地产行业前二十强,随着集团规模的壮大，管理瓶颈日益凸显,为了在激烈的市场竞争中占据主动，提升企业的综合竞争力，我们选择了国内一流管理咨询公司为我们提供管理提升咨询，咨询内容主要包括以下几大方面：
1。

通过内部管理诊断,明确了集团在内部管理中存在的主要短板和突破口，清晰了管理提升相关方案设计的出发点；
2。

通过对集团战略文化明晰，回答了企业战略中最高层次的理念问题，并制定了切合公司实际的战略目标和战略路径，统一了集团上下的思想和努力的方向；
3.根据企业发展战略，明确了集团和各业务板块的管控模式，并对总部职能进行了定位，调整设计了集团总部和房地产子公司相应组织结构,在咨询公司的指导下，完成了相应部门和岗位的职责界定；
4.咨询公司遵循规范性与灵活性相结合的原则，对集团核心管控流程及房地产单元核心业务流程和管理制度进行了梳理、优化和补充；
5。

针对前期管理诊断中发现的问题，咨询公司设计了房地产子公司人力资源管理体系，通过岗位价值评估和外部薪酬数据，建立了公司薪酬管理体系;同时导入了基于战略目标的以平衡记分卡BSC为核心的绩效管理体系，建立了明确的绩效管理制度；同时，有针对性地建立了员工职业发展制度和培训管理制度；
6。

开展了一系列关于战略管理、企业文化、组织结构设计、部门与岗位描述、流程优化、绩效管理的培训，给企业带来了先进的经营理念和科学的管理方法。

咨询公司项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，体现出了很高的专业水平。

我们对项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!。