标杆地产集团 工程管理 中梁控股集团第三方工程过程评估管理办法

1.目的
加强项目施工现场的管控力度，提升项目工程品质、安全文明施工和项目管理水平，降低项目施工和交付风险，倒逼组织内部竞争，特编制本管理办法。

2.适用范围
适用于中梁控股集团负责开发的所有在建住宅项目（含代建项目）及商业的类住宅项目，对于合作操盘项目及集中商业项目一事一议。

3.术语和定义
3.1.过程评估：指由控股集团、区域集团、区域公司组织或委托第三方评估单位对项目从开工
至交付前的现场建设工作进行评价的活动，包括实测实量、质量风险、安全文明、强控项、红线管理等评估内容；其中由中梁各级组织委托第三方评估单位实施的过程评估活动，一般称为“第三方过程评估”。

3.2.实测实量：为第三方工程过程评估的主要构成部分，在项目建设过程中，对各道工序完成
结果进行定量测量，计算合格率并以此为基础进行评价的活动。

3.3.风险评估：现场不具备实测实量条件，仅进行质量风险、安全文明、强控项等内容的评估
活动。

3.4.红线管理：在控股集团组织的第三方工程过程评估活动中，对项目重大风险进行评估的活
动，包括质量安全事故、房屋渗漏、材料使用等；一旦触碰红线，即予以处罚。

4.工作职责
4.1.控股集团大运营中心
4.1.1.负责第三方评估管理办法的编制、修订；
4.1.2.负责组织控股集团层面的第三方过程评估宣贯工作；
4.1.3.负责组织控股集团第三方评估工作，发布过程评估成果和年度总结报告；
4.1.4.解决评估中争议，参与部分项目评估工作，监督评估工作的正常进行；
4.1.
5.负责控股集团层面第三方评估单位的招标采购和合同签署，组织对第三方评估单位的履约
评估。

4.2.区域集团大运营中心
4.2.1.在控股集团整体框架下，负责本区域集团过程评估管理细则的编制、修订，并将本区域集
团管理细则备案至控股集团；
4.2.2.定期组织本区域集团的项目过程评估工作；
4.2.3.参与控股集团组织的部分项目第三方评估工作，对评估中的出现的问题、争议进行汇总，
对评估过程的公平性、合理性进行监督，并反馈至控股集团；
4.2.4.负责组织区域集团层面的第三方过程评估宣贯工作。

4.3.区域公司工程运营部
4.3.1.参与控股集团组织的第三方评估工作，对评估过程的公平性、合理性进行监督；
4.3.2.对第三方评估中所发现问题的整改进行跟踪和监督；
4.3.3.配合控股集团、区域集团协调、解决第三方评估工作中发生的争议；
4.3.4.定期组织本区域公司的项目过程评估工作；
4.3.
5.负责组织区域公司层面的第三方过程评估宣贯工作。

4.4.事业部
4.4.1.配合第三方开展过程评估工作；
4.4.2.组织施工单位、监理单位开展实测实量工作；
4.4.3.落实各级组织工程过程评估中所发现问题的整改，并报备至区域公司；
4.4.4.定期组织施工单位、监理单位对评估标准进行宣贯、培训、交底。

5.评估原则
5.1.随机均匀原则：抽查时必须结合当前标段的施工进度，随机抽样确定楼栋、楼层、房号及
测点，测点应均匀分布。

5.2.可追溯原则：对评估项目标段的具体楼栋、楼层、房号做好书面记录并存档。

5.3.完整原则：同一分部工程内所有分项的实测指标，根据现场情况，凡具备条件的必须全部
进行实测，不得遗漏。

5.4.真实原则：测量数据应反映项目真实工程质量，避免为片面提高实测指标，做表面文章，
反对以遮丑、掩盖为目的的修补；实测取点时应规避目测合格的相应修补部位，并对修补方案合理性进行检查，对于修补目测不合格的部位，正常实测，不得遗漏。

5.5.常态原则：各项目对施工现场的管理应保持常态化。

严禁采用停工迎检、利用外部资源（委
托第三方等）进行场地清理，或者进行各种形式的包装等。

当项目出现停工迎检、利用外部资源进行专门场地清理或包装的，由第三方过程评估小组组长及控股集团大运营中心人员共同确认，该期评估结果按评估综合成绩的90%计算。

5.6.公正原则：坚持过程评估公平、公正、公开；对于弄虚作假、违反职业操守的行为，将严
格按有关制度进行处理，并计入本期考核。

6.业务逻辑
7.评估工作组织
7.1.第三方评估工作组织和评估周期
7.1.1.控股集团组织的第三方过程评估每季度一次。

7.1.2.区域集团、区域公司应定期对所属项目实施工程评估，区域集团应制定本区域集团工程
过程评估管理细则，并报控股集团备案。

7.1.3.鼓励区域集团、区域公司委托第三方评估单位实施过程评估工作；除控股集团组织过程
评估当月及春节当月以外，区域集团、区域公司组织的过程评估应覆盖每个月。

7.1.4.若区域集团、区域公司委托第三方评估单位，应及时将委托的第三方评估单位信息反馈
至控股集团，以便控股集团统筹安排；原则上控股集团、区域集团、区域公司委托的第三方评估单位不得存在重叠，若存在重叠，应采取必要的回避措施。

7.2.控股集团第三方评估计划
7.2.1.控股集团每季度第三方过程评估实施前，区域集团大运营中心应将项目各标段现场进度
情况汇总并上报控股集团（详见附件1《项目进度汇总表》），控股集团大运营中心根
据区域集团上报信息统计表，评定当季度需要参与过程评估的标段，并编制“项目标段第三方过程评估工作计划”。

7.2.2.控股集团组织的过程评估检查方式为：第二、四季度为所有标段全部参与评估；第一、
三季度评估标段的确定采用“选查+抽查”的方式。

7.2.3.“选查”即选取重点项目标段为必须参与过程评估的项目标段，满足以下任一条件：
1)上季度控股集团组织的过程评估排名后30%的项目标段；
2)区域集团最近一次组织的过程评估排名在区域集团内部后20%的项目标段，区域集团
需及时提交相关数据至控股集团备案；
3)首次参与过程评估的项目标段；
4)过程评估当月初距离计划交付时间小于等于一年的项目标段；
5)若区域集团/直属区域公司当季度满足过程评估条件的标段数小于等于4个，则该组
织内所有标段全部参与评估；
6)属于控股集团重点监控项目标段。

7.2.4.“抽查”即抽取除满足“选查”条件之外的项目标段进行评估。

抽取方式为从区域集团
“选查”之外的项目标段中随机抽选50%左右标段数进行过程评估，控股集团可根据实际情况适当调整抽查比例。

“抽查”具体操作方式为：控股集团在收集完毕各区域集团/直属区域公司的项目标段数据后，有规律地赋予每个项目一个独立编号，并随机抽取
满足“抽查”要求的标段编号，对应编号的标段将进行当季度过程评估工作，评估工作结束后公布编号抽取规则。

7.2.5.“抽查”评估项目标段时，应尽可能保证区域集团/直属区域公司参与季度/年度过程评
估排名。

7.2.6.在控股集团组织的过程评估时间段内，项目标段因自然灾害、政府管制等外部条件造成
停工、当季度现场无新增工作面、现场不具备进行评估的情况，区域集团可向控股集团申请暂停过程评估。

7.2.7.第三方评估单位根据“项目标段第三方过程评估工作计划”安排评估相关人员及行程。

7.2.8.为促进项目标段现场常态化管理，第三方评估单位、控股集团大运营中心应对评估计划
进行保密。

各项目标段具体评估时间将在评估前一天的下午通知区域集团、区域公司和
事业部。

评估组将于评估当天上午8：30到达项目标段现场并联系项目标段工程负责
人。

7.3.评估标段划分
7.3.1.控股集团第三方评估原则上以项目标段总包标段为评估标段。

7.3.2.若项目标段分为不同标段但为同一总包单位施工时，可合并评估。

7.3.3.若对评估标段存在争议时，区域公司、区域集团应第一时间反馈至控股集团，由控股集
团大运营中心确定评估标段。

7.4.参加过程评估的条件
7.4.1.过程评估介入条件为：评估当月完成第一块基础底板砼浇筑的项目标段。

7.4.2.实测实量介入条件为：满足实测实量条件的样本量累计不少于10层或不少于30户。

7.4.3.实测实量“检查大项”介入条件：工序施工样本量累计不少于10层或不少于30户。

7.4.4.批量精装修“检查内容”分项实测实量介入条件为：可实测实量样本量不少于3层或不
少于12户，测区抽取不小于2户。

7.4.5.项目标段交付前最后一次过程评估若与交付品质评估时间在同一月份的，则只需开展交
付品质评估工作，不再进行过程评估。

7.4.6.由中梁组织实施二改的项目标段（含为规避风险，名义上由客户委托第三方公司实施二
改的项目标段），二改期间参与过程评估。

8.过程评估实施方案
8.1.过程评估内容框架
8.1.1.工程评估主要内容包括：红线管理、强控项、实测实量、质量风险和安全文明。

其中，
红线管理一旦触碰即予以处罚，不参与过程评估成绩计算；强控项为加、减过程评估总分；实测实量、质量风险和安全文明分别按不同权重进行成绩计算。

8.1.2.评估阶段：自项目标段第一块基础底板至项目标段实际交付前。

8.1.3.过程评估检查范围包括红线内所有永久建（构）筑物及相关配套设施。

8.2.现场管控要求
8.2.1.施工单位对所有工作面100%实测实量，监理单位按40%的户数比例进行复测；事业部按
20%的户数比例进行复测；上述单位均需建立实测实量档案资料，现场满足条件的实测实量项不可缺项，以便于追溯和备查。

8.2.2.监理对施工单位、事业部对监理、区域公司对事业部的实测数据应进行复核，复核结果
与档案资料有明显偏差的，按数据造假处理，并即刻与控股集团确认。

8.3.评估测区抽选原则
8.3.1.实测实量：
8.3.2.质量风险及强控项：
8.3.3.安全文明：测区为全标段。

8.3.4.红线管理：
8.3.5.冬季北方地区的项目标段评估时，若某些检查项不具备条件（如被冰雪覆盖等），可作
甩项处理。

8.4.红线管理方案
8.4.1.基本原则：各级组织不得突破工程质量安全红线，一旦触碰红线即予以处罚。

8.4.2.红线管理检查内容主要包括工程事故、严重渗漏、材料违规等。

8.4.3.红线管理介入检查的条件、测区定义、检查方法、判定标准等详见附件9《过程评估红
线管理操作指引》。

8.5.强控项方案
8.5.1.基本原则：控制现场较大质量安全风险，聚焦客户敏感点，锄弱扶强。

7。

8.5.2.强控项采取加、减总分的方式，其内容如下表，具体详见附件
8.6.1.实测实量依据：国家及地方规范、行业标准、企业标准、客户关注点。

8.6.2.实测实量主要内容如下表，具体详见附件3、附件4。

8.6.3.工程实体实测实量成绩=Σ（分项得分*分项权重）/所有检查分项权重之和
8.7.工程质量风险方案
8.7.1.编制依据：国家及地方规范、行业标准、企业标准、客户关注点。

8.7.2.质量风险检查内容如下表，具体详见附件5。

8.7.3.质量缺陷除特殊说明外，都按在该测区出现的频率扣分。

A档属于系统性质量问题，在
测区内普遍发生或测区内出现次数≥6次；B档为5次≤在测区内出现次数≤3次；C档为1次≤在测区内出现次数≤2次。

8.7.4.扣分标准中所说的“施工方案”，是指已通过审批的施工方案（满足政府和控股集团相
关规定）
8.7.5.质量风险分项分值为该测区所有参与检查的“检查项”应得分之和；测区扣分为该测
区所有参与检查的“检查项”扣分之和；测区质量风险分项分值=（测区应得分-测区扣分）/测区应得分*100。

8.8.安全文明方案
8.8.1.编制依据：国家及地方规范、行业标准、企业标准。

8.8.2.具体内容详见附件6。

8.8.3.安全文明成绩=安全生产成绩*75%+文明施工成绩*25%。

8.9.过程评估综合成绩
8.9.1.过程评估综合成绩=（实体实测实量*40%+质量风险*35%+安全文明*25%）/Σ各专项检查
权重比例+强控项。

8.9.2.地基与基础、地下室施工阶段，现场不具备实测实量条件的，仅对项目标段风险进行评
估，即对安全文明、质量风险、强控项进行评估（简称风险评估），根据评估结果进行风险警示。

区域公司负责跟踪、核实整改情况，该阶段评估项目标段不与当期进行实测实量的项目标段一起排名，也不参与年度排名，但每期均进行公示披露。

9.评估流程
9.1.现场准备
9.1.1.事业部应事先准备如下的工具和设施：
9.1.2.事业部应事先准备评估所需的仪器、工具、设施，一旦确定测区后，应根据评估组要
求，将仪器、工具、设施提供至测区，并在规定时间内开展相关的测试。

9.1.3.事业部负责组织施工单位、监理单位的主要负责人员参与，区域公司、区域集团可结合
实际情况自行选择是否参与。

9.1.4.事业部应提前准备过程评估涉及的相关资料，包括但不限于：工程概况、平面图、设计
文件、附属工程及设施情况、形象进度情况、工程管理资料等。

9.1.5.事业部应提供抵达评估部位（测区）的相关通道、设施。

9.1.6.事业部应在接到评估通知后填写《项目信息采集表》（附件2），由项目标段工程负责
人签字确认后提交评估组，评估组据此确定测区并验证《项目标段信息采集表》的准确性。

9.2.评估体系宣贯
9.2.1.对所有新开工项目标段或首次参与评估的项目标段，第三方评估单位应进行评估标准的
宣贯，事业部、施工单位、监理单位均需参加。

9.2.2.评估标准宣贯内容包括（但不限于）：评估体系介绍、评估标准详解、中梁及行业评估
状况分析、易失分项（通病）分析及预防措施、强控项及红线管理解析、分析优秀典型做法分享等。

9.3.现场评估首次会议
9.3.1.评估小组应组织召开评估首次会议，原则上会议时间不超过30分钟。

参会人员应包括评
估组、事业部总（或事业部副总）、事业部项目标段工程团队、总分包单位、监理单位等，区域公司/区域集团相关人员可自行选择是否参与。

9.3.2.首次会议由评估组组长介绍评估人员及分工安排；事业部项目标段工程负责人介绍与会
人员，并提交书面的《项目标段进度采集表》；监理单位总监介绍项目标段情况（各标段划分、形象进度、各标段户型及套数、交付时间等信息）。

9.3.3.评估组宣布测区选取规则，根据《项目标段进度采集表》随机确定评估部位（楼栋、楼
层、户型、房号等）和内容。

9.3.4.评估组组长介绍评估原则、评估配合工作要求、廉洁纪律等。

9.4.现场检查评估
9.4.1.评估组根据过程评估制度体系及评估前首次会议所约定的内容进行现场评估，检查评估
中须留存现场检查原始记录数据和照片备查，问题部位需明确标注楼栋、楼层、房号、部位等信息。

9.4.2.根据评估组分工，原则上各评估线路均应安排事业部、施工单位、监理单位各一人陪
同。

9.4.3.每个项目标段检查完成后，检查的数据结果需事业部总或项目标段工程负责人、监理单
位总监、总承包商项目标段经理现场签字确认，凡现场评估应参加而未参加人员，自动视为对评估结果认可。

9.4.4.现场检查评估所涉技术问题均在现场解决，不带回会议室讨论。

9.5.评估总结会议
9.5.1.评估总结会由第三方评估组主持，会议时间为现场评估工作完成后，具体以第三方评估单
位通知为准。

参会人员包括区域集团/区域集团相关人员（如有）、参评事业部、施工单位、监理单位和评估组全体人员。

9.5.2.评估总结会主要由评估组总结实测实量情况、现场主要质量安全问题、强控项加减分内容、
是否触发红线、各级组织过程评估及其闭环情况、值得推荐的优秀做法推广等，并对存在问题提供改进建议。

9.5.3.各单位就评估情况进行互动、交流和答疑。

9.5.4.事业部项目标段工程负责人、评估组长、总包单位、监理单位共同签字确认《过程评估确
认单》（附件10）。

9.6.评估成果应用
9.6.1.各项目标段过程评估结束后5日内，第三方评估单位应提交项目标段评估报告（附件11）
至控股集团大运营中心，经审核后统一下发至区域集团、区域公司和事业部。

9.6.2.评估报告中所有问题照片需明确楼栋、楼层、房号、部位等信息，以便于追溯。

9.6.3.事业部应在第一时间组织监理、相关施工单位对评估结果进行分析，制定整改方案；及时
落实整改闭环工作，并将整改回复提交区域公司、区域集团备案。

9.7.争议项处理
9.7.1.现场评估过程由事业部、总包单位、监理单位共同见证并确认评估数据。

9.7.2.若对现场条件、评估方法、评判标准、评估结果等存在异议时，原则上应及时与评估组
进行沟通解决。

9.7.3.若各方协调未能达成一致意见的，则由区域集团指定对接人核实情况后上报控股集团大
运营中心协调解决；若无法当场解决，则暂以第三方评估组判定为准，事业部可在评估
确认单写明争议项并签字，由区域集团于3天内提出书面申诉，同时需提供相关照片、
数据等证明材料，最终结果由控股集团大运营中心综合评估后裁定。

9.7.4.若区域集团未经核实相关情况即上报申诉，或上报申诉内容与实际情况存在较大偏差，
将对区域集团予以通报批评。

9.7.5.如事业部未在合理时间内组织相关人员参加评估总结会议，第三方评估组经上报控股集
团大运营中心备案后，有权终止召开总结会，当期成绩按现场实际评分计，控股集团将
对该事业部予以全集团通报。

9.7.6.各参评单位应积极配合现场评估工作，如因参评单位故意不配合造成现场评估工作无法
进行的，评估组经向控股集团大运营中心备案后，有权根据当时情况终止该项目标段评估。

一经核实，项目标段当期评估结果按0分计，成绩纳入当期及年度排名，并要求处理相关人员。

9.7.7.项目标段负责人或工程负责人、总包及监理与评估组长应对评估数据及成绩予以确认，
各方应在《过程评估确认单》上签字。

若总包或监理拒签，该成绩依然有效；若事业部拒签，评估组应及时向控股集团大运营中心反馈，该成绩依然有效。

9.7.8.事业部及合作方不得要求评估人员随意更改评估结果，不得胡搅蛮缠，不得以任何理由
滞留、威胁、恐吓评估人员，否则在得到评估组织方（控股集团或区域集团）确认后，该评估结果依然有效，同时对该事业部予以通报批评，要求区域公司处理相关责任人。

9.8.评估纪律要求
9.7.1.禁止任何个人和单位采取任何手段诱导、干扰第三方评估人员独立开展工作，一经发现
将采取补测、重测、罚分等处罚措施。

9.7.2.加强对第三方评估人员的职业操守监管，如被举报，一旦查实将进行严格查处，直至取
消服务合同。

9.7.3.出现以下情况，将按规定对项目标段（或标段）进行扣分处理：
10.过程评估管理动作固化
10.1.固化标准
控股集团根据过程评估结果对各级组织进行风险评估，并固化执行披露、预警、约谈、奖罚、人员处理等管理动作，其中人员处理包括但不限于辞退、降职降级、强制到控股轮岗等处理方法。

区域集团、区域公司须在下述控股集团框架内制定过程评估考核及管理细则，细化管控动作，并对下级组织进行季度、年度考核。

10.2.排名披露
10.2.1.控股集团每季公布各区域集团、区域公司及事业部过程评估排名，并公布排名前15名且
优秀拦标线以上、后15名或及合格拦标线以下项目标段清单、触碰红线项目标段清单等。

10.2.2.及格/优秀拦标线：以上季度倒数第30名分数作为本季度合格拦标线（且不低于70分），
第一季度合格拦标线为70分；上季度第10名分数作为本季度优秀拦标线（且不低于88分），第一季度优秀拦标线为88分。

10.2.3.区域集团过程评估排名根据其所属所有参评项目标段当期过程评估综合成绩的算术平均
值计算。

10.2.4.控股集团每年公布区域集团过程评估排名，排名根据区域集团所属所有项目标段年度过
程评估综合成绩的算术平均值计算。

10.2.5.区域集团/直属区域公司当季度参与过程评估标段排名标段数小于4个的情况下，该组织
不进行当季度过程评估排名；区域集团/直属区域公司当年度所有累计参与过程评估排名标段数小于16个的情况下，该组织不进行当年度过程评估排名。

10.3.预警
10.3.1.对排名靠后的区域集团实施预警。

10.3.2.对触碰红线项目标段、排名靠后的项目标段、合格拦标线以下项目标段实施预警。

10.4.约谈
10.4.1.约谈倒数第一的区域集团/直属区域公司；
10.4.2.约谈排名倒数区域公司及对应的区域集团；
10.4.3.约谈发生质量安全事故的项目标段对应的区域公司、区域集团。

10.5.奖罚
10.5.1.对合作单位的奖罚
(1)区域集团在制定本区域集团过程评估管理细则时，应制定监理单位、施工单位的奖惩规
则。

(2)根据区域集团制定的管理细则，区域集团、区域公司可在招标文件和合同文件（补充协
议）中，设置与过程评估结果及排名、整改完成率挂钩的奖惩条款，包括（但不限于）：经济奖罚、工程款打折支付或暂缓支付、人员/队伍调整、解约等。

(3)区域集团、区域公司应将过程评估结果或排名、整改完成率作为合作单位履约评估的重
要依据之一。

10.5.2.对区域集团经济奖罚
(1)对当季度过程评估排名前15名且成绩达到优秀拦标线以上的项目标段进行奖励；对当
季度过程评估排名后15名或成绩在及合格拦标线以下的项目标段进行处罚。

(2)对年度过程评估排名第一、二名的区域集团/直属区域公司进行奖励；对年度过程评估排
名倒数第一、二名的区域集团/直属区域公司进行处罚。

(3)对触碰红线的项目标段进行处罚。

(4)要求奖罚至组织，分配到个人；原则上组织奖罚分配中，区域集团：区域公司：事业部
=2:2:6。

(5)具体经济奖罚方式以机制算账中心最新版《JS-JZ成就共享奖罚制度》为准。

10.6.人员处理
10.6.1.连续参评的两次过程评估标段排名均在倒数15名以内的项目标段相关人员。

10.6.2.连续参评的两次区域公司排名均在倒数4名以内的区域公司相关人员。

10.6.3.触碰死亡事故红线项目标段相关人员。

10.6.4.年度排名倒数第一的区域集团/直属区域公司相关人员。

11.附则
11.1.本管理办法自发布之日起实施，凡与本管理办法不一致的，均以本管理办法要求为准。

11.2.本管理办法发布后，对于新开项目标段，本管理办法可直接纳入招标文件和合同文件；对
于在建项目标段，可与合作单位协商，签署补充协议，将本管理办法纳入补充协议。