企业班组长培训教程PPT课件
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班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长培训教材PPT(共 34张)
• 不仅要组织好安全生产、 提高产品质量，而且要 懂技术、会管理
• 单纯生产型转为生产管 理结合型
• 体力劳动型转为体力智 力结合型
• 要积极参与持续改进工 作推进
班组长生产前应做的工作
• 检查出勤情况并记录 • 检查PPE并做好安全
记录和考核,纠正不 自觉穿戴劳防用品的 行为。 • 组织安全主题学习 • 检查督促组员做好设 备点检工作
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
• 做好5S工作并处理相 关问题并记录
• 做好隐患的预防和排 查工作
班组长生产中应做的工作
• 传达并布置工作要求 • 在生产停线时带领组
员做好TPM和5S工作 • 及时向线长报告班组
内的重大或突发问题 • 下班前整理好有关资
料,做好交接班制度
(一) 标准化 —— 安全
• 一切安全事故都是可以 避免的
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。
•
17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！
• 单纯生产型转为生产管 理结合型
• 体力劳动型转为体力智 力结合型
• 要积极参与持续改进工 作推进
班组长生产前应做的工作
• 检查出勤情况并记录 • 检查PPE并做好安全
记录和考核,纠正不 自觉穿戴劳防用品的 行为。 • 组织安全主题学习 • 检查督促组员做好设 备点检工作
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
• 做好5S工作并处理相 关问题并记录
• 做好隐患的预防和排 查工作
班组长生产中应做的工作
• 传达并布置工作要求 • 在生产停线时带领组
员做好TPM和5S工作 • 及时向线长报告班组
内的重大或突发问题 • 下班前整理好有关资
料,做好交接班制度
(一) 标准化 —— 安全
• 一切安全事故都是可以 避免的
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。
•
17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！
班长的培训ppt课件
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
4、生产派工艺术
▪ 平衡员工 ▪ 实施“假想敌人”机制 ▪ ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
第三讲 现场生产管理
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
4、生产派工艺术
▪ 平衡员工 ▪ 实施“假想敌人”机制 ▪ ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
第三讲 现场生产管理
班组长培训教程ppt课件
*
2.管理组织结构形式与管理实效分析
常见组织结构形式有以 下几种： 其各有利弊。
*
××厂长
二车间
三车间
一车间
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构
*
ⅹⅹ厂长
一车间
三车间
班组
班组
二车间
职能组
班组
职能组
职 能 制 组 织 结 构
*
（1）具有： ① 权威性 ②强制性 ③垂直性 ④随机性 ⑤无偿性 （2）还有：快速灵活高效，是比较简单和最为基本手段。
2.行政手段特征
*
3．行政手段应用形式
命令、通令、指示、规定、要求、决议、决定、通知、通告等。具体应用依情而定。
*
才能因素 B.非权利性影响力 知识因素 品格因素 感情因素
*
2.指挥的类型 （1）直接指挥与间接指挥 （2）命令式指挥与指导式指挥 3.指挥方式 （1）口头指挥 （2）书面指挥 （3）会议指挥 （4）信息技术及网络指挥
*
4. 指挥的基本内容 （1） 下达目标任务 （2）确定责权关系 （3）适时发出行为指令 5.有效指挥的三要素 明确的、具体的、下属认可且 经过努力可实现的 6. 突发事件处理 （1）迅速控制事态，做到：“三不”。 即不扩大，不蔓延，不升级。 （2）准确找寻结症所在， （3）采取必要措施果断解决处理。
科室
科室
科室
科室
*
高层主管
研究部
工程部
生产部
财务部
A项目研究组
主任工程师
工程师
实施人员
保障人员
2.管理组织结构形式与管理实效分析
常见组织结构形式有以 下几种： 其各有利弊。
*
××厂长
二车间
三车间
一车间
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构
*
ⅹⅹ厂长
一车间
三车间
班组
班组
二车间
职能组
班组
职能组
职 能 制 组 织 结 构
*
（1）具有： ① 权威性 ②强制性 ③垂直性 ④随机性 ⑤无偿性 （2）还有：快速灵活高效，是比较简单和最为基本手段。
2.行政手段特征
*
3．行政手段应用形式
命令、通令、指示、规定、要求、决议、决定、通知、通告等。具体应用依情而定。
*
才能因素 B.非权利性影响力 知识因素 品格因素 感情因素
*
2.指挥的类型 （1）直接指挥与间接指挥 （2）命令式指挥与指导式指挥 3.指挥方式 （1）口头指挥 （2）书面指挥 （3）会议指挥 （4）信息技术及网络指挥
*
4. 指挥的基本内容 （1） 下达目标任务 （2）确定责权关系 （3）适时发出行为指令 5.有效指挥的三要素 明确的、具体的、下属认可且 经过努力可实现的 6. 突发事件处理 （1）迅速控制事态，做到：“三不”。 即不扩大，不蔓延，不升级。 （2）准确找寻结症所在， （3）采取必要措施果断解决处理。
科室
科室
科室
科室
*
高层主管
研究部
工程部
生产部
财务部
A项目研究组
主任工程师
工程师
实施人员
保障人员
班组长培训ppt课件
引入先进的生产和管 理理念，对工作流程 进行优化和改进。
持续改进机制
建立持续改进的管理理念，鼓 励员工不断追求卓越。
定期对工作进行评估和总结， 找出需要改进的方面，制定改 进计划。
建立持续改进的考核机制，对 改进成果进行评估和奖励。
05
班组长领导力提升
领导风格选择
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，发挥 其主动性和创造性。
企业班组管理展望
优化班组管理流程
针对企业实际情况，对班组管理 流程进行优化，提高管理效率。
创新班组管理模式
鼓励企业探索适合自身的班组管 理模式，激发班组创新活力。
提升班组整体素质
通过培训、选拔等途径，提升班 组整体素质，提高企业核心竞争
力。
感谢您的观看
THANKS
根据实际情况及时调整任务分 配，优化工作流程，提高工作 效率。
沟通协调
1 沟通方式选择
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
2 信息传递与反馈
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
3 协调解决问题
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
4 促进团队协作
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
激励与考核
01
02
03
04
激励机制建立
根据班组成员的需求和特点， 制定合理的激励机制，如薪酬
、晋升、奖励等。
考核标准制定
制定科学的考核标准和方法， 对班组成员的工作绩效进行公
正、客观的评估。
考核结果运用
将考核结果作为激励和改进的 依据，对表现优秀的班组成员
建立信任关系
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2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴 望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础
06/29/09
18
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块03 ---高效的沟通
06/29/09
19
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人 或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个 主要因素。
•与 他 们 探 讨 问 题 •让 他 们 自 己 提 方 案 •鼓 励 他 们 用 事 实 来 验 证 他 们 的 分 析 •不 要 试 图 说 服 他 们 •多 表 达 诚 意
06/29/09
17
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
工兵型员工的激励
•为 他 们 出 主 意 •经 常 鼓 励 •不 要 勉 强 他 们 •注 意 奖 励 他 们 的 勤 勉
企业班组长 培训教程
06/29/09
1
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
06/29/09
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
2
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块-01 认识你的现状
06/29/09
06/29/09
20
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍
信息源
信息管理
回馈
信息接 收者
译码
06/29/09
18
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块03 ---高效的沟通
06/29/09
19
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人 或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个 主要因素。
•与 他 们 探 讨 问 题 •让 他 们 自 己 提 方 案 •鼓 励 他 们 用 事 实 来 验 证 他 们 的 分 析 •不 要 试 图 说 服 他 们 •多 表 达 诚 意
06/29/09
17
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
工兵型员工的激励
•为 他 们 出 主 意 •经 常 鼓 励 •不 要 勉 强 他 们 •注 意 奖 励 他 们 的 勤 勉
企业班组长 培训教程
06/29/09
1
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
06/29/09
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
2
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块-01 认识你的现状
06/29/09
06/29/09
20
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍
信息源
信息管理
回馈
信息接 收者
译码
班组长培训讲义PPT课件
有效沟通技巧与方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见，理解对方的需 求和感受。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点和想法， 避免模糊不清或含糊其辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声音语调等非语 言信号的运用，以增强沟通效果。
反馈与确认
及时给予他人反ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，确认自己是否正确理解 对方的意图和需求。
与上级、下属、同事的沟通协调
与上级沟通
尊重上级的权威，积极汇报工作进展和成果，提出建设性意见和 建议。
与下属沟通
关注下属的工作和生活，了解他们的需求和困难，给予指导和支 持。
与同事沟通
保持友好合作关系，主动分享经验和资源，共同解决问题和完成 任务。
处理冲突和解决问题的策略
分析问题
深入了解问题的本质和背景，明确问题的关键点和影响因素。
提出解决方案
针对问题提出切实可行的解决方案，并考虑各种方案的优缺点。
协商与妥协
与相关方进行充分沟通和协商，寻求双方都能接受的解决方案。
跟进与反馈
对解决方案的实施情况进行跟进和反馈，确保问题得到有效解决。
07 自我管理与职业素养提升
时间管理与工作效率提升
制定合理的工作计划
根据任务的优先级和紧急程度，合理规 划工作时间，确保重要任务得到优先处
培训与教育
定期对员工进行安全培训 和教育，提高员工的安全 意识和操作技能。
危险源辨识与风险评估
危险源辨识
通过对生产过程中存在的危险源 进行辨识，明确可能导致事故发
生的各种因素。
风险评估
对辨识出的危险源进行风险评估 ，确定风险等级和可能造成的后
果。
控制措施
根据风险评估结果，制定相应的 控制措施，降低事故发生的概率
《班组长管理培训》课件
04
班组长领导力提升
决策能力
总结词
决策能力是班组长在管理过程中最为关键的能力之一，需要具备快速、准确、 科学地做出决策的能力。
详细描述
班组长需要能够根据实际情况和团队需求，快速做出正确的决策，包括任务分 配、工作优先级设定、问题解决等方面。决策能力要求班组长具备丰富的经验 和判断力，能够全面考虑问题，并能够果断地做出决策。
如何提升团队凝聚力
增强团队凝聚力的策略
团队凝聚力是团队高效协作和取得成功的基石。班组长可以通过建立信任、促进沟通、培养团队精神 、鼓励合作和建立共同价值观等方式，增强团队凝聚力，提高团队的整体效能。
06
班组长未来发展与展望
班组长职业规划
职业规划
班组长需要制定明确的职业规划，包括晋升 路径、技能提升和培训计划等，以实现个人 职业发展目标。
01
02
生产安排与组织
合理安排生产计划，确保生产进 度按计划进行。
03
04ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人员管理
负责班组人员的工作安排、培训 和绩效考核。
班组长的作用
01
02
03
04
承上启下
传达上级指示，将班组情况向 上反馈。
团队协作
激发团队凝聚力，提高工作效 率。
问题解决
及时发现并解决生产中的问题 。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质。
协调能力
总结词
协调能力是班组长在团队管理中不可或缺的能力，需要有效地协调团队成员之间的关系和工作。
详细描述
班组长需要具备良好的协调能力，能够化解团队成员之间的矛盾和冲突，促进团队的合作和协同。同时，班组长 还需要关注团队成员的工作状态和情绪变化，及时进行沟通和疏导，确保团队的和谐与稳定。在协调过程中，班 组长需要注重公平、公正和合理，避免偏袒或歧视任何一方，以维护团队的团结和利益。
班组长培训PPT课件
班组长使命
●确保并提高产品质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故 发生
班组长重要作用
三大作用： ①班组长影响决策的实施与效果 ②班组长既承上启下的桥梁，又 是员工联系领导的纽带 ③班组长既是生产的直接参加者 和组织者，也是基层业务骨干， 又是作业多面手
班组长职责
●劳务管理 ●生产现场管理 ●辅助上级
只要是休假，不管是一 天还是半年，几乎全世 界员工都欢迎。
代表
经济效益好企业
信任与授权
信任是一种管理方式，必须经 考虑文化差异和采用的方式 —— 委任就是信任
代表
海尔张瑞敏
管理者艺术激励
一分钟的表扬 一分钟的批评 尽力于员工保持亲密 的关系
一分钟表扬
要点
即使是最普通最一般的人，也会有 值得称赞的地方
一线员工 激励原则
①确定一系列精确考核指标 ②以物质激励为主，并巧妙加 以精神激励
员工激励一般流程
分析 心理
计算 成本
确定 方式
PDCA 评 估 效果
六种激励方式
要点
目标管理
——没有取得一致，就不能发挥巨大作用。
代表
东芝公司
要点
荣誉
一个人的社会存在价值，在人的精神生活中 占有非常重要的作用。
原则 ① 实事求是地进行表扬； ② 注意其他人的感受； ③ 公平对待每一个人； ④ 间接表扬。
一分钟的批评
要点
先表扬，后批评，再表扬。
原则 ① 充分了解员工个性； ② 私下批评； ③ 温和开场白； ④ 告诉员工正确做法； ⑤ 使用商量语气； ⑥ 友好地结束谈话。
尽力与员工保持亲密关系
要点 保持亲密并不代表放弃权力，更不可滋生 小团体，必须做到关心与严格双管齐下。
《班组长培训》PPT课件
生产现场管理的流程与方法
制定生产计划
根据市场需求和企业资源，制定合理 的生产计划，明确生产任务和时间节 点。
组织生产
协调人力、物力、财力等资源，组织 生产过程中的各项工作，确保生产顺 利进行。
监控生产过程
通过现场巡视、数据分析等方式，实 时监控生产过程，及时发现问题并采 取措施。
评估与改进
对生产现场管理的效果进行评估，针 对存在的问题制定改进措施，持续优 化生产现场管理。
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，引导班组成员努力实现目标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解班组成员的工作 表现。
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量班组成员的工作成果和贡献。
班组激励的策略与措施
策略
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过奖金、福利等物质手段，激发班组成员的工 作积极性。
造力。
技巧：倾听与理解、信任与支持 、沟通与协作、鼓励与赞美。
班组团队建设的方法与技巧
01
02
03
04
善于倾听团队成员的意见和建 议，理解其需求和期望，建立
良好的沟通基础。
给予团队成员充分的信任和支 持，鼓励其大胆尝试和创新，
培养其自信心和责任感。
加强团队内部的沟通和协作， 促进信息共享和资源整合，提
营造学习氛围
鼓励班组成员不断学习新知识、新技 能，提升个人素质和能力水平，为企 业发展贡献力量。
谢谢观看
协调班组内部成员之间 的工作关系，确保团队
协作顺畅。
执行者
班组长需要以身作则， 带头执行各项规章制度
和操作规程。
培训者
负责对新员工进行培训 ，提高班组成员的技能
《班组长培训讲义》课件
03
02
优化流程
对工作流程进行持续优化，提高工 作效率和质量。
分享交流
搭建分享交流平台，促进班组成员 之间的经验共享和学习成长。
04
CHAPTER
04
班组文化建设
班组文化的内涵与作用
班组文化的内涵
班组文化是班组成员共同认可和遵循 的价值观念、道德标准、工作态度和 管理风格等方面的总和，是企业文化 在班组层面的体现。
某服务企业班组文化建设案例
该企业注重培养班组成员的服务意识和沟通能力，通过开展 客户满意度调查和员工满意度调查，及时调整班组管理策略 ，营造了良好的服务氛围，提升了客户体验和忠诚度。
CHAPTER
05
班组长领导力培养
领导力理论概述
领导力定义
领导力的重要性
领导力是指个人或团队在特定情境下 ，通过影响和激励他人，实现共同目 标的能力和影响力。
团队建设与拓展训练
通过团队建设活动和拓展训练，提升团队协 作和沟通能力，增强领导影响力。
CHAPTER
06
班组长培训效果评估
培训效果评估的意义
了解培训是否达到预 期目标
为后续培训改进提供 依据
发现培训中的不足和 问题
培训效果评估的方法与流程
培训前后测试
通过测试了解学员在培训前后的知识、技能水平变化。
在组织中，领导力对于团队凝聚力、 员工激励和组织绩效具有重要影响。
领导力理论发展
从传统的领导特质论、行为论到现代 的情境论、变革型领导等，领导力理 论不断发展演变。
班组长领导力模型
班组长角色定位
班组长是基层管理的重要一环， 负责生产现场的组织、协调、管
理以及员工关系的维护。
班组长领导力构成
02
优化流程
对工作流程进行持续优化，提高工 作效率和质量。
分享交流
搭建分享交流平台，促进班组成员 之间的经验共享和学习成长。
04
CHAPTER
04
班组文化建设
班组文化的内涵与作用
班组文化的内涵
班组文化是班组成员共同认可和遵循 的价值观念、道德标准、工作态度和 管理风格等方面的总和，是企业文化 在班组层面的体现。
某服务企业班组文化建设案例
该企业注重培养班组成员的服务意识和沟通能力，通过开展 客户满意度调查和员工满意度调查，及时调整班组管理策略 ，营造了良好的服务氛围，提升了客户体验和忠诚度。
CHAPTER
05
班组长领导力培养
领导力理论概述
领导力定义
领导力的重要性
领导力是指个人或团队在特定情境下 ，通过影响和激励他人，实现共同目 标的能力和影响力。
团队建设与拓展训练
通过团队建设活动和拓展训练，提升团队协 作和沟通能力，增强领导影响力。
CHAPTER
06
班组长培训效果评估
培训效果评估的意义
了解培训是否达到预 期目标
为后续培训改进提供 依据
发现培训中的不足和 问题
培训效果评估的方法与流程
培训前后测试
通过测试了解学员在培训前后的知识、技能水平变化。
在组织中，领导力对于团队凝聚力、 员工激励和组织绩效具有重要影响。
领导力理论发展
从传统的领导特质论、行为论到现代 的情境论、变革型领导等，领导力理 论不断发展演变。
班组长领导力模型
班组长角色定位
班组长是基层管理的重要一环， 负责生产现场的组织、协调、管
理以及员工关系的维护。
班组长领导力构成
《班组长培训》课件
《班组长培训》PPT课件
班组长职责
职责介绍
详细解读班组长的职责，包括任务分配、工 人培训等。
班组长的权利和义务
明确阐述班组长的权益和责任，培养正确的 管理观念。
班组管理能力培养
1
管理技巧与方法
提供实用的管理技巧，帮助班组长建立高效团队。
2
问题解决能力强化
培养班组长解决问题的能力，推动工作的顺利进行。
提高班组成员的安全意识，确保工作 场所的安全。
突发事件应急处理
帮助班组长学习应对突发事件的应急 处理方法。
总结与展望
班组长工作总结
总结培训过程和学习成果，反思个人在培训中 的不足。
未来发展方向展望
展望班组长在未来的发展方向，制定未来的规 划和目标。
参考文献
XX课程材料
3
团队建设和激励
引导班组长学习如何建设团结和有凝聚力的团队。
班组领导力提升
1 敬业精神和责任心
鼓励班组长研发敬业并承担责任，塑造可信赖的领导形象。
2 沟通能力和领导力
加强班组长的沟通技巧，提升领导团队的
2
介绍安全管理的基本知识以及预防意
外事故的技巧。
3
安全生产意识培养
班组长职责
职责介绍
详细解读班组长的职责，包括任务分配、工 人培训等。
班组长的权利和义务
明确阐述班组长的权益和责任，培养正确的 管理观念。
班组管理能力培养
1
管理技巧与方法
提供实用的管理技巧，帮助班组长建立高效团队。
2
问题解决能力强化
培养班组长解决问题的能力，推动工作的顺利进行。
提高班组成员的安全意识，确保工作 场所的安全。
突发事件应急处理
帮助班组长学习应对突发事件的应急 处理方法。
总结与展望
班组长工作总结
总结培训过程和学习成果，反思个人在培训中 的不足。
未来发展方向展望
展望班组长在未来的发展方向，制定未来的规 划和目标。
参考文献
XX课程材料
3
团队建设和激励
引导班组长学习如何建设团结和有凝聚力的团队。
班组领导力提升
1 敬业精神和责任心
鼓励班组长研发敬业并承担责任，塑造可信赖的领导形象。
2 沟通能力和领导力
加强班组长的沟通技巧，提升领导团队的
2
介绍安全管理的基本知识以及预防意
外事故的技巧。
3
安全生产意识培养
精选班组长培训教材PPT72页
一 、公佈延誤情況
出現延誤是有各種各樣的原因，這些延誤的原因，生產現場的班組長、管理者們是不難分析出來的，因為這些都發生在自已工作的周圍，只要工作時留意就很容易知道發生的原因（例如：停電、治工具故障修理、新員工作業等等）。 在分析原因時記一定要做到究明真因，勿找尋解脫理由。如果真的找不到原因，那不能去-應付上司和員工，可以向上司報告共同討論（或開會），也可告之員工因為原因不明，大家可以在幾方面注意，如果大家有好的方案也可提出。如果這樣做，很可能一些不明原因的延誤，會在員工與班組長中間得到解決。
您的物料標示好了嗎? 您的不良品及時處理了嗎? 您的作業場順暢嗎…… 可不要學我,到頭來暈頭轉向…… 煩 煩!! 煩 煩!!!! 累 累 ……好累!
1.新員工教育
2.熟練員工的作業指導
有許多熟練員工在自已的作業中參有著許多的習慣動作，其中有些是不正確的，因此有必要在工作中給她（他）們糾正過來，使其作業標準化。
3.作業指導書的完善
作業指導書是作業員工參照的標準，它的準確性尤為重要，因此當作業方法改善或變更後，要及時的對其進行修訂及時替換。
第五节 生產進度管理
每日生產中，工廠和部門都想完 全按計劃完成所有的工作，但這是不太現實的。那我們要怎樣處理這些事情呢？ 其實，每日工作進度管理是我們 解決生產延誤的最有效的方法。
當生產班每日工作結束後，班、組長要總結一天的工作情況，是否有延誤情況發生。例如：生產數量沒有按計劃完成，原計劃延誤了件，或者還有其他什麼延誤，總之要將這些所有的延誤情況都記錄下來，延誤較為嚴重的（影響交期、品質問題）一定要及時報告上司，得到具體指標，同時也要在每一日的早會通報、告知每一位只工昨天大家的工作中出現的延誤情況，起大家的注意並指示怎樣改善的方法，只有這樣員工才會感覺到間題的嚴重性，工作時才會格外的注意，有意識的加以改善。
出現延誤是有各種各樣的原因，這些延誤的原因，生產現場的班組長、管理者們是不難分析出來的，因為這些都發生在自已工作的周圍，只要工作時留意就很容易知道發生的原因（例如：停電、治工具故障修理、新員工作業等等）。 在分析原因時記一定要做到究明真因，勿找尋解脫理由。如果真的找不到原因，那不能去-應付上司和員工，可以向上司報告共同討論（或開會），也可告之員工因為原因不明，大家可以在幾方面注意，如果大家有好的方案也可提出。如果這樣做，很可能一些不明原因的延誤，會在員工與班組長中間得到解決。
您的物料標示好了嗎? 您的不良品及時處理了嗎? 您的作業場順暢嗎…… 可不要學我,到頭來暈頭轉向…… 煩 煩!! 煩 煩!!!! 累 累 ……好累!
1.新員工教育
2.熟練員工的作業指導
有許多熟練員工在自已的作業中參有著許多的習慣動作，其中有些是不正確的，因此有必要在工作中給她（他）們糾正過來，使其作業標準化。
3.作業指導書的完善
作業指導書是作業員工參照的標準，它的準確性尤為重要，因此當作業方法改善或變更後，要及時的對其進行修訂及時替換。
第五节 生產進度管理
每日生產中，工廠和部門都想完 全按計劃完成所有的工作，但這是不太現實的。那我們要怎樣處理這些事情呢？ 其實，每日工作進度管理是我們 解決生產延誤的最有效的方法。
當生產班每日工作結束後，班、組長要總結一天的工作情況，是否有延誤情況發生。例如：生產數量沒有按計劃完成，原計劃延誤了件，或者還有其他什麼延誤，總之要將這些所有的延誤情況都記錄下來，延誤較為嚴重的（影響交期、品質問題）一定要及時報告上司，得到具體指標，同時也要在每一日的早會通報、告知每一位只工昨天大家的工作中出現的延誤情況，起大家的注意並指示怎樣改善的方法，只有這樣員工才會感覺到間題的嚴重性，工作時才會格外的注意，有意識的加以改善。
班组长培训ppt课件
明确考核目的、对象、时间等要素
班组绩效考核的方法与流程
设定考核指标
根据班组职责和目标，设定合理的考核指标
绩效评估与反馈
对绩效结果进行客观评估，及时给予员工反 馈
收集考核数据
确保数据来源真实可靠，避免主观臆断
绩效改进计划
针对绩效不足之处，制定改进措施和计划
班组激励措施的设计与实施
物质激励：奖金、奖品、福利 待遇等
班组长培训ppt课 件
目 录
• 班组长角色认知与职责 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与事故防范
01
班组长角色认知与职 责
班组长的角色定位
是企业基层的骨干和 领导者，承上启下的 桥梁。
是企业各项工作的落 脚点，是各项工作的 具体实施者。
建立完善的质量管理体系，确 保产品质量符合标准和客户要
求。
促进员工发展
关注员工技能提升和职业发展 ，提高员工满意度和忠诚度。
确保生产安全
严格遵守安全生产规范，预防 安全事故的发生，保障员工和
企业财产安全。
生产现场管理的流程与规范
生产计划制定
根据市场需求和企业 资源情况，制定科学 合理的生产计划。
生产过程监控
目标：提升班组整体绩效，实现组织 战略目标
推动班组持续改进和创新，提高工作 质量和效率
促进员工个人绩效与班组整体绩效的 协同提升
班组绩效管理的目标与原则
01
02
03
原则：公平、公正、公开
目标导向与结果导向相结合
及时反馈与有效沟通
04
持续改进与动态调整
班组绩效考核的方法与流程
班组长培训课件(PPT 36张)
1.不要为自己的情感付出而感到吝啬！
你的情感付出亦是对你自己的情感回报！ 爱员工，关心他们远比爱你的产品和关心你的产品质量要重 要得多！ 对员工不要吝啬你的情感！尊重和赞美诗最重要的情感建立 途径！
6/19/2021
——日本松下公司的创始人松下幸之助的人文关爱 ——中国特有的东方人情文化 ——西方卡耐基的赞美 聆听 认同
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为 后道工序根据”看板“向前道工序取货，看板系统是JIT 生产现场控制技术的核心，有时我们又会简单的把JIT生 产方式简单的叫做“看板管理”
JIT不仅仅是看板管理，看板仅仅是JIT的一个工具，是 生产现场物料信息传递的方式。
6/19/2021
《PDCA质量管理方法》 《生产现场管理方法》 《丰田管理模式》 他们各自侧重生产过程的不同方面，但实
和
性格，身体状况等等，才能对团队成员有所为有所不为， 赞
才能因人而异，取长补短的充分发挥每个人的作用，是
美
团队能力发挥到最大的限度。
团队中的“小团队”的运用和教育。
！ 有
着
无
以
伦
比
的
力
量
6/19/2021
第五节 班组长应具备的管理的态度和理念
1.坚定不移，暴露问题，目标不变，改善现状 2.工作计划的严肃性 3.生产，质量无小事 4.辛苦一小会，幸福一辈子 5.最难的事就是那些最简单的事 6.态度决定一切 7.细节决定成败 8.责任胜于能力
2.PDCA循环工作法
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划 布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错 了，明确效果，找出问题。 A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定， 并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解 决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 是我们日常质量控制和管理及所有工作中常用的也是非常重要 的工作方法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业班组长 培训教程
1
整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
2
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
3
模块-01 认识你的现状
4
紧张繁忙开始;紧疲立竭结束
5
走进现场,您看到了什么?
6
现场主管要有: . . . . . . 样的眼睛? . . . . . . 样的耳朵? . . . . . . 样的速度? . . . . . . 样的力量?
7
现场有什么?
SOP SIP
8
安全 要数
环
温湿度 噪音
看不见摸不着但能用新用身体感受到
9
硬环境 软环境
模块-02 建立优秀的团队
10
开放式情景对话： 男：小姐，看你不急着
走，是不是不用 回家吃饭啊？ 女：是啊！ 男：没人请你吃饭吗？ 女：没有！ 男：不如我请你吃饭如 何？ 女：好啊！
27
同理心练习
[情景模拟] 假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要达点滴，针 管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭着，这个时候，你怎么样让孩 子不哭呢？ 你回怎样做？
29
模块—04 班组长之领导力
30
班组长的基本职能：QCDSM ---M（士气）如何评估？
职能管理
职能管理
合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划
31
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理
基本的领导模式： 1、命令性 2、指导型 3、扶持型 4、委托型
32
高
与职员的沟通程度
扶持型
委托型 低
低
指导型 命令性
高
33
从技术走向管理！
从技术走向管理
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 哥们义气型
• 劳动模范型（老黄牛） • 贤德型 • 冲锋陷阵型 • 运筹帷幄型
讨论1）培养下属砸了我的饭碗？ 讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？ 思索：管理者的境界
17
智力型员工的激励
•与他们探讨问题 •让他们自己提方案 •鼓励他们用事实来验证他们的分析 •不要试图说服他们 •多表达诚意
18
工兵型员工的激励
•为他们出主意 •经常鼓励 •不要勉强他们 •注意奖励他们的勤勉
19
模块03 ---高效的沟通
20
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群 体间传递，并且达成共同协议的过程。 人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要 因素。
25
同理心训练
• 站在对方的角度 • 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 • 能正确辨识对方情绪 • 能正确解读对方说话的含义
26
同理心练习
2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴 望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础
封闭式情景对话： 男：小姐，今晚你有空
吗？ 女：没空！ 男：为什么没空！ 女：约人了！ 男：约谁了？ 女：你管不着！ 男：摆什么臭架子！ 女扬长而去…
34
类型
具体表现
生产技术型 惟命是从型
技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单， 常常用对待机器的方法对待员工
强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒， 但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但 求无过。望望缺乏创新和管理能力
• 没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。 • 当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。 • 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。 • 等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流
24
什么是同理心
• 同理心是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、 关怀和情感上的融洽 • 同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人换成 自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人 • 同理心并不等于同情心，它不是天生的，是可以培养的 • 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关 系
动
团队制胜
物
世
界
生命进化的法则-适者生存
,
谁
主
沉
庞大的身躯-能量负担
浮 ?
低下的神经系统-信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
思索:老虎 猎豹 狮子的命运
11
团队 目标
管理者基本职能
12
人员管理的重要性
如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群 狮子也就不再是狮子了.
-拿破仑
13
意愿
小组讨论:如何管好下属? 1)岗位安排合理 2)因人而异
A：『拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵的受不了了。』B：『妈 妈抱你，听话啊！等一下我买玩具给你。』 C：『你再哭，病就好不了了！』 D：『你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？』 E：『你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦了』
28
案例研讨：
上次公司办培训班，生产部门几个人想去，可生产部陈经理一点都没有觉 察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按 照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼 络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件都办不成。这话刚好被沉经 理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出： 1、案例中上司和下属的错误主要有哪些？ 2、上司和下属接下来可以如何做？
21
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍 信息管理
回馈
22
译码
人际沟通大饼
人际沟通大饼
7% 38%
55%
肢体语言 声音、语音语调 内容
23
聆听的技巧：
• 最常出现的缺点： — 只摆出倾听的样子，内心迫不及待等机会讲自己想说的。 — 只听到自己想听的。 — 依照自己的方式去解释听到的事。
• 倾听技巧： — 让对方把话说完，并记下重点。 — 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是……。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。
能力
14
激
根据人格类型激励
.
• 指挥型员工的激励
.
.
• 关系型员工的激励
.
.
• 智力型员工的激励
.
.
• 工兵型员工的激励
.
.
.励Βιβλιοθήκη 15指挥型员工的激励
• 别试图告诉他怎么做 • 当他的认可不行时，让他们试一试 • 重效率 • 激励竞争 • 关注结果 • 不要放任
16
关系型（情绪型）员工激励
•关心个人生活 •注意沟通技巧，使他们感到尊重 •给他们安全感 •强调不完成工作对他人的影响 •表扬他们为团队的贡献
1
整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
2
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
3
模块-01 认识你的现状
4
紧张繁忙开始;紧疲立竭结束
5
走进现场,您看到了什么?
6
现场主管要有: . . . . . . 样的眼睛? . . . . . . 样的耳朵? . . . . . . 样的速度? . . . . . . 样的力量?
7
现场有什么?
SOP SIP
8
安全 要数
环
温湿度 噪音
看不见摸不着但能用新用身体感受到
9
硬环境 软环境
模块-02 建立优秀的团队
10
开放式情景对话： 男：小姐，看你不急着
走，是不是不用 回家吃饭啊？ 女：是啊！ 男：没人请你吃饭吗？ 女：没有！ 男：不如我请你吃饭如 何？ 女：好啊！
27
同理心练习
[情景模拟] 假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要达点滴，针 管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭着，这个时候，你怎么样让孩 子不哭呢？ 你回怎样做？
29
模块—04 班组长之领导力
30
班组长的基本职能：QCDSM ---M（士气）如何评估？
职能管理
职能管理
合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划
31
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理
基本的领导模式： 1、命令性 2、指导型 3、扶持型 4、委托型
32
高
与职员的沟通程度
扶持型
委托型 低
低
指导型 命令性
高
33
从技术走向管理！
从技术走向管理
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 哥们义气型
• 劳动模范型（老黄牛） • 贤德型 • 冲锋陷阵型 • 运筹帷幄型
讨论1）培养下属砸了我的饭碗？ 讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？ 思索：管理者的境界
17
智力型员工的激励
•与他们探讨问题 •让他们自己提方案 •鼓励他们用事实来验证他们的分析 •不要试图说服他们 •多表达诚意
18
工兵型员工的激励
•为他们出主意 •经常鼓励 •不要勉强他们 •注意奖励他们的勤勉
19
模块03 ---高效的沟通
20
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群 体间传递，并且达成共同协议的过程。 人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要 因素。
25
同理心训练
• 站在对方的角度 • 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 • 能正确辨识对方情绪 • 能正确解读对方说话的含义
26
同理心练习
2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴 望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础
封闭式情景对话： 男：小姐，今晚你有空
吗？ 女：没空！ 男：为什么没空！ 女：约人了！ 男：约谁了？ 女：你管不着！ 男：摆什么臭架子！ 女扬长而去…
34
类型
具体表现
生产技术型 惟命是从型
技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单， 常常用对待机器的方法对待员工
强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒， 但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但 求无过。望望缺乏创新和管理能力
• 没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。 • 当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。 • 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。 • 等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流
24
什么是同理心
• 同理心是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、 关怀和情感上的融洽 • 同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人换成 自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人 • 同理心并不等于同情心，它不是天生的，是可以培养的 • 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关 系
动
团队制胜
物
世
界
生命进化的法则-适者生存
,
谁
主
沉
庞大的身躯-能量负担
浮 ?
低下的神经系统-信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
思索:老虎 猎豹 狮子的命运
11
团队 目标
管理者基本职能
12
人员管理的重要性
如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群 狮子也就不再是狮子了.
-拿破仑
13
意愿
小组讨论:如何管好下属? 1)岗位安排合理 2)因人而异
A：『拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵的受不了了。』B：『妈 妈抱你，听话啊！等一下我买玩具给你。』 C：『你再哭，病就好不了了！』 D：『你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？』 E：『你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦了』
28
案例研讨：
上次公司办培训班，生产部门几个人想去，可生产部陈经理一点都没有觉 察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按 照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼 络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件都办不成。这话刚好被沉经 理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出： 1、案例中上司和下属的错误主要有哪些？ 2、上司和下属接下来可以如何做？
21
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍 信息管理
回馈
22
译码
人际沟通大饼
人际沟通大饼
7% 38%
55%
肢体语言 声音、语音语调 内容
23
聆听的技巧：
• 最常出现的缺点： — 只摆出倾听的样子，内心迫不及待等机会讲自己想说的。 — 只听到自己想听的。 — 依照自己的方式去解释听到的事。
• 倾听技巧： — 让对方把话说完，并记下重点。 — 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是……。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。
能力
14
激
根据人格类型激励
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• 指挥型员工的激励
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• 关系型员工的激励
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• 智力型员工的激励
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• 工兵型员工的激励
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.励Βιβλιοθήκη 15指挥型员工的激励
• 别试图告诉他怎么做 • 当他的认可不行时，让他们试一试 • 重效率 • 激励竞争 • 关注结果 • 不要放任
16
关系型（情绪型）员工激励
•关心个人生活 •注意沟通技巧，使他们感到尊重 •给他们安全感 •强调不完成工作对他人的影响 •表扬他们为团队的贡献