管理咨询师章节复习大纲

管理咨询师章节复习大纲
（大纲由广西企业联合会提供-据说由北京传真过来，大纲内容由黄小燕根据李梅提供资料粘贴而成。

时间匆忙，如有错误请告之修改，谢谢）
第一章管理咨询概论
、管理咨询特点及分类:
1.管理咨询6特点：科学系、创新性、有效性、独立性、合作性、长期性。

包括四阶段：（1）业务洽谈（2）诊断（3）改善方案设计（4）实施指导与项目
总结
三、业务洽谈的预备调查
1•任务和结果：
（1 ）据客户要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题
（2）把握咨询项目的范围和质量要求
（3）了解客户进行变革和有效解决问题的潜力
2•准备事项：选派人员、人员技术准备、和客户联系约定预备调查的工作。

3.基本过程：（1）与客户领导沟通（2）参观现场（3）收集必要的资料（4）询问调查
（5）信息的汇总、整理、分析
4.注意事项：（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认识（3）咨询人员要基于事实做判断（4）应妥善保存预备调查的资料（不宜交给客户）
四、项目建议书的主要内容
1、项目背景和目的、
2、客户面临问题、
3、解决客户问题的技术思路和方法、
4、项目内容和成果描述
5、项目时间进程和初步计划
6、项目组构成与分工
7、咨询机构简介
五、业务洽谈的商务洽谈
商务洽谈主要涉及：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容及客户关心的其他内容
六、诊断常用分析方法
（1）模型分析（2）对比分析（3）因果分析（4）相关分析（5）趋势分析
七、诊断报告的框架
由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。

1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。

2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心章，是整个报告的灵魂和提纲。

3．对每个需要说明的专项问题加以论证4．行业或者其他企业先进经验的借鉴
5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。

解决思路和框架要从几个方面进行阐述：第一是管理解决思路；第二是技术思路与框架；第三是下一步工作思路。

当这一章得到客户认可之后，咨询项目小组下一步的工作目标、工作重点和工作方式、时间要求等就可以基本确定，项目组的工作就要开始进入到咨询建议阶段了。

八、咨询项目管理的定义与重要性
1.咨询项目管理的定义咨询项目管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。

2..咨询项目管理的重要性1）咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。

项目是咨询公司的基本管理单元2）咨询项目管理是咨询组织效率的保证。

30 咨询项目管理是咨询质量的保证。

九、管理咨询人员的基本素质
1．表达和沟通能力
2．分析和判断能力
3．快速学习能力
4．创新工作能力管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：
(1) 应用于咨询的概念创新；
(2) 咨询方法与工具的创新；
(3) 咨询方案的创新。

5．承受压力能力承受压力的能力主要表现在以下几个方面：
(1) 要有坚定的责任心和事业心；
(2) 要有顽强的克服困难的毅力；
(3) 要有充沛的精力。

第二章战略咨询
一、战略咨询的内容
(一) 企业需求分析：包括如下内容：
1．了解和分析企业信息
2．辨别企业的真正需求3．界定企业的战略需求，确定战略咨询课题
(二) 战略诊断：包括
1．综合诊断综合诊断是对企业在战略、组织、业务、流程、管理、制度以及各个职能等方面存在的问题进行综合评估和判断。

综合诊断是战略诊断的基础，战略诊断是综合诊断的延伸。

2．企业现行战略诊断
咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价，对现行战略与企业当前内外部环境的匹配程度、现行战略与公司业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。

3．企业战略制定过程诊断咨询人员还要对企业战略制定过程进行分析，判断企业在战略制定过程中是否存在问题。

4．企业战略管理过程诊断
咨询人员要对企业在战略管理(包括战略实施和控制)方面存在的问题做出分析，判断企业是否需要在战略管理流程、组织、制度、执行力，甚至包括企业文化等方面进行改善。

(三) 战略综合分析
1．内部环境分析
2．外部环境分析
(四) 战略方案制定
1．战略研究
2．战略假设
3．战略选择和确定
(五) 指导战略实施1．帮助企业拟定实施方案
2 为企业提供实施培训服务
二、战略综合调查
战略综合调查是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。

战略综合调查的信息获取：信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。

(一) 战略综合调查的内容战略综合调查内容分为企业内部资料收集和外部资料收集。

1．内部信息收集的内容内部信息收集内容主要应包括：
(1) 历史沿革——企业成立背景及发展史、目前概况，领导班子概况等；
(2) 重大会议相关资料——年度工作报告、主要领导人重要讲话、董事会重大决议等；
(3) 前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件；
(4) 股权结构及治理结构；
(5) 各项经济技术指标完成情况；
(6) 组织结构和组织管理信息——组织机构图，部门负责人等；
(7) 人力资源状况——员工数量、年龄结构、学历结构、职称状况、人力资源规划和人力资源管理制度等；
(8) 主要业务流程——业务结构、业务流程等；
(9) 生产技术状况——生产布局、生产能力、产品结构、研发能力、工艺装备水平等；
(10) 市场营销状况——主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息等；
(11) 财务状况——资产结构、盈利状况、资金运营状况等；
2．外部信息收集的内容外部信息收集是指对来自企业外部的相关数据的收集。

外部信息的收集渠道主要包括查询咨询企业已有的数据库、查阅国家或地方统计数据、查阅专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查企业报告和上网搜索相关资料等。

外部信息收集内容主要应包括：
(1) 国家相关政策——国家出台的相关法规和政策信息；
(2) 行业发展现状及趋势——目前行业的供给和需求状况，市场中生产者的状况，国家相关政策对行业的导向作用等；
(3) 市场产品结构化概况——市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等；
(4) 市场(产品)竞争状况——主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力、管理模式及其发展规划等，尤其要收集优势企业的相关信息；
(5) 技术和研发状况——行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等。

(二) 战略综合调查的方法战略咨询需要收集的信息量很大，战略综合调查的原则是：以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。

战略综合调查是指对已经存在信息的收集整理，也就是案头调研，可从企业直接获得或从其他报刊、杂志、互联网等媒体获得。

资料收集的方法主要有：1．向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；2．利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国家和地方统计局网站，以保证资料的可靠性；3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；
4．查阅专业杂志和期刊；5．对企业人员进行访谈；6．拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探寻信息；
7．购买调查公司的调查报告。

（三）战略综合调查中的注意事项1．注意资料的审核与判定正是因为资料来源的多渠道性和资料的多样性，要注意对资料真实性和有效性进行审核和判定，并依据真实性和有效性对前期的假设问题进行相互印证。

2．注意对信息资料的管理要对资料收集过程进行管理，形成研究数据库。

3．注意对资料范围的把握
在收集资料过程中，可能会出现大量信息蜂拥而至的情况，如果不能把握收集的范围，就可能会造成信息资料收集了一堆，但真正有用的却没有多少的状况。

不能不分主次、漫无目的地收集资料。

4．注意与企业协调、沟通在收集资料的过程中，要与企业相关人员事前沟通，以减少企业的工作成本。

5．尊重资料提供者的意见在收集资料时，有些资料是保密的，要尊重资料提供者的意见，履行相应的手续。

6．考虑收集资料的必要性和成本
战略咨询工作需要大量的资料，不但需要一定的时间，也要投入很大的精力和费用，这就要求咨询人员必须考虑收集资料的必要性和成本，既要收集到必要的资料，也要适当控制收集资料的成本。

三、市场和竞争环境分析
1. 市场和竞争环境分析的内容
（1）市场分析
（2）影响竞争的因素分析
（3）竞争者分析
2. 市场和竞争环境分析的方法
（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。

可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。

（1）进入威胁新进入者是一个行业中最近开始经营的企业或即将在一个行业中经营的企业。

（2）竞争威胁竞争威胁是指行业中的竞争水平以及企业直笨竞争者之间的竞争激烈程度。

行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁各企业。

（3）替代威胁当竞争对手的产品或服务与企业提供的产品或服务相同、近似，但却以不同的方式满足顾客的需
求时，就形成了替代（品）威胁。

（4）供应商威胁
供应商影响行业竞争者的主要策略是提高价格（以此榨取买方的赢利），降低所提供产品或服务的
质量。

（5）购买者威胁购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

2．竞争者( 或竞争对手)分析竞争者分析见P89 页图-竞争者分析要素图
四、现有及潜在资源调查分析1．现有及潜在资源调查的内容企业现有及潜在资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。

1.有形资源2．无形资源。

无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。

3．人力资源。

人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。

咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：
(一) 职能法职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。

职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。

1．营销职能要素该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力，主要产品的生命周期及目前所处阶段，产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度，企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序，开发新产品、新市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。

2．财务会计职能要素该要素涉及企业的财务会计职能。

内容包括：
(1) 企业筹集长期资本和短期资本的能力；
(2) 与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；
(3) 企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；
(4) 税收情况；
(5) 企业资产规模；
(6) 进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；
(7) 成本控制效果，降低成本的余地；
(8) 有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。

3．生产经营及技术职能要素
该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：
(1) 原材料成本和供应情况，与供应商的关系；
(2) 存货控制系统效率，存货周转情况；
(3) 企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；
(4) 对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；
(5) 企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；
(6) 与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；
(7) 研究与开发、技术创新能力；
(8) 对专利、商标的保护情况等。

4．人员职能要素该要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构，一般员工的技术水平和工作热情，劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩的效果，员工流失率及出勤
情况，企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。

5．管理组织职能要素该要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象及声誉等。

(二) 资源法
五、战略制定的确定业务经营范围
1．业务经营范围的含义业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

2．确定企业业务经营范围的主要考虑因素在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。

(1) 企业的初始战略
(2) 产品多元化的发展方向
(3) 产品市场的变化
在这种情况下，生产该种产品的企业将面对三种选择：①维持原有产品的技术设备和生产工艺等基本不变，发展相关产品；②对原有产品进行技术改造，提高其质量标准、提高其规格、档次；③彻底改造原有的技术设备，停止原来产品的生产，开辟新的经营领域。

(4) 政治、经济形势变化
国家的政治、经济形势变化是企业发展变化的晴雨表，从而也会直接或间接地影响企业的经营范围。

国家改革开放的方针政策鼓励许多企业转向生产出口创汇产品，国际形势的缓和与稳定，将
使军工企业转向民品生产。

3．确定企业业务范围的原则
经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。

因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。

(1) 集中优势的原则
企业资源的有限性，将迫使企业集中主要力量形成拳头，寻求产品优势。

如果企业的资源使用过于分散，就会使企业失去整体优势。

因此，在确定企业经营范围时，必须注意利用有限资源，保持企业优势，避免将企业的业务经营范围扩展得过大。

(2) 相对稳定的原则
相对稳定并不是要产品几十年一贯制，而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。

一般
来说，小企业船小好掉头，进行经营范围的调整相对大中型企业来说比较容易；而大中型企业进
行一次大的经营范围调整是相当困难的。

所以，大中型企业的经营范围一经选定，为保证战略计划的实施，在计划期内不宜变动。

(3) 合理性的原则
合理是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。

经营范围的选定要
从企业技术力量、人才状况、资源潜力和现有市场及潜在市场的具体情况出发，把客观环境要求企业进行经营范围选择的必要性与企业内部实力的可能性结合起来。

六、战略制定的选择成长方式
在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。

一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式，四是联盟方式。

1．集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。

有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略（设法在现有市场上增加现有产品的市场份额），市场开发战略（为企业现有产
品寻找新市场），以及产品开发战略（开发新产品）。

2．一体化成长方式
3．多元化成长方式多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。

多元化成长战略包括同心多元化（开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多元化（研究开发
能满足现有顾客需要的新产品），以及集团多元化（开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。

4．联盟成长方式
战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。

战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。

企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。

七、战略保证措施
总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。

离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。

一、组织保证措施战略决定结构，结构跟随战略。

企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。

组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。

（一）组织随战略调整的必要性战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。

（二）组织调整的内容组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

（三）组织与战略匹配的原则在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核心，在战略的指导下，对企业的组织及其运行体系进行系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则的设计、组织与战略的匹配需要遵循以下原则：1．分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力；2．对价值链活动（尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动
过外购、哪些需在企业内部完成；3．在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产
）进行考察，确定哪些需通
品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进行合作；
4．在内部运作／开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元；
5．决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡；
6．如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作；
7．决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。

八、战略目标分解
战略目标分解
（一）战略目标分解的涵义战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，可以分解成一些具体目标、具体任务和具体要求。

这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。

只有把战略目标加以分解，才能使其成为可操作的东西。

可以这样说，因为战略目标是可分的，因此，才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至基层的目标，以实现战略目标的可操作性。

（二）战略目标分解方法在构建了客户的战略目标体系后，在战略实施阶段还需要协助客户将公司总体战略目标进行层层分解。

按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：
1．财务目标总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。

目前，主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。

分解财务目标，应考虑企业处于什么发展阶段。

不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点。

要根据企业所处的不同战略阶段，考虑企业的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，把财务目标分解到部门。

2．客户目标3．内部管理目标4．学习和创新目标
（三）运用平衡计分卡进行战略分解平衡计分卡的四项基本功能：澄清和转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；促进战略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。

1．澄清并诠释愿景和战略2．沟通和链接
3．规划并设定指标
4．战略反馈和学习
九、制定战略实施计划
制定战略计划（包括长期计划与年度经营计划）是保证战略成功实施的必要手段。

（一）制定战略计划的必要性
战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。

实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期、不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，以及指标之间相互冲突时的取舍，即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。

（二）战略计划的内容1．对企业总体战略的说明2．企业分阶段目标
3．企业的行动计划和项目
4．企业的资源配置
5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调
6．应变计划
第三章组织咨询
一、组织咨询的含义。