绩效管理如何落地

绩效管理如何落地
绩效管理如何落地
绩效管理是活的，⽽活⼒的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。

那么企业绩效管理如何落地呢？下⾯⼩编带着⼤家⼀起来了解⼀下吧！
在绩效管理中，经理和员⼯从绩效⽬标的设定开始，⼀直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。

现在所采⽤的绩效考评模式，⼤都忽略了沟通，有的企业甚⾄根本就没有沟通，只是绩效考评在⼈⼒资源部和直线经理之间的流转，⾄于⾃⼰是怎样被评价的，评价的结果如何，员⼯根本不知道，企业也没有促使直线经理对员⼯进⾏绩效反馈，这也给了直线经理⼀个任意考评的借⼝，反正也没⼈追究。

前车之鉴
B企业⼀个被辞退的员⼯把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员⼯称⾃⼰⼯作如何之努⼒，表现如何之优秀，⽽企业如何之⽆情，⾃⼰被辞退⼜如何之冤枉，说了⾃⼰⼀⼤堆好话，企业⼀⼤堆的不是。

但调查结果却⼤出仲裁⼈员的所料，实际上被辞退员⼯的⼝碑⾮常坏，迟到早退，旷⼯打架，坏事做了不少，⼯作成绩却⼀塌糊涂。

但是，为了顺利地把这个员⼯推出门去，⼜不想开罪于他，很多经理都在该员⼯的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员⼯带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后⽆处可去。

看完这个案例，我们有这样⼏个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？为什么⼀个普通的辞退⾏为最后会演变成劳资纠纷？
显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员⼯，⽽且还建⽴了员⼯绩效档案，只不过绩效档案的⽔分太⼤，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员⼯，结果给⾃⼰带来⼀⼤堆的问题和⿇烦。

如何落地
为此，绩效管理必须从以下⼏个⽅⾯着⼿：
理论学习
对许多⼈来说，绩效管理还是⼀个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和⽅法需要掌握，⽽快速掌握理论、⽅法的最为⾏之有效的.⼿段就是学习。

在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对⾃⼰的部属员⼯进⾏宣贯，让员⼯真正认识绩效管理的真实⾯⽬，消除那些存于他们⼼中的疑虑，让员⼯参与其中，激发他们⾃我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执⾏中获得他们最⼤的⽀持和参与。

职位分析
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。

在绩效管理中，绩效⽬标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进⾏，以及绩效考评，都离不开员⼯的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

流程设计
通常，⼀个有效的绩效管理流程应该包括以下⼏个部分：
设定绩效⽬标。

⽬标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于⽬标的落实。

所以在⼀开始，经理就应该和员⼯共同设定⼀个共识的绩效⽬标。

业绩辅导。

⽬标设定之后，经理的职责就更加明确。

经理应在员⼯实现⽬标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员⼯保持密切联系，不断为员⼯提供⽀持，为之清除前进道路上的障碍。

记录员⼯的业绩档案。

没有意外是绩效管理的⼀个重要的原则。

这⾥的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员⼯对绩效考评的结果不会意外，⼀切都在意料之中，员⼯不会因绩效考评的结果和经理争论，⽆争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在⽇常的⼯作中多加观察，并做必要的记录，形成员⼯的绩效档案。

绩效考评。

这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的⽬的不是为了考评，但考评的⽬的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。

绩效管理体系的诊断和提⾼。

没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。

所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更⼤作⽤。

⾓⾊定位
流程是由⼈来执⾏的，只明确流程不明确责任⼈显然还不够，我们还必须对企业各级员⼯在绩效管理的中所要扮演的⾓⾊进⾏定位。

企业⽼总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业⽼总当然是全⾯负责，业界给⽼总的定位是⽀持和推动。

⾸先在态度上要⽀持，然后在⾏动上对管理体系的开展进⾏推动，促进绩效管理不断向深⼊发展。

HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的⼈，通常，企业寄全部希望于HR经理⾝上，千⽄重担都让HR经理⼀肩挑，现在看来，这不太现实。

作为HR经理，他的⾓⾊定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供⽅案⽀持，提供⼯具，提供各种问题的咨询。

直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的⽅案也得经过他们有⼒的执⾏才能产⽣效果，所以他们的⾓⾊定位应该是执⾏，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交⼈。

员⼯：员⼯是绩效管理的终端，业界给员⼯的定位是绩效的主⼈，他们是绩效的拥有者，拥有并产⽣绩效。