组织绩效诊断培训课程(PPT 51页)

吗？
需求吗？
图
绩效诊断矩阵
打开绩效黑箱
一个流程的产能，可能比工作于该流程的个体所具备的产能更低
个体的使命/目标与其工作流程的目标，可能不吻合 流程目标可能与整个组织的目标没有太大的关联
绩效的“非关联（disconnects）”现象十分普遍 绩效变量和绩效层次的非关联性=绩效改进的行动基础 识别不同绩效层次和绩效变量的初始关联性，仅仅使用现成的信息是不
使命/目标
标 与 其 社 会 经 织 及 个 人 使 命 / 工作流程及个人 业 及 使 命 / 目 标
济、政治及文化 目标相吻合吗？ 的目标协调吗？ 与组织一致吗？
现实相适合吗？
该组织系统具备 该流程是否是以 该团队的工作方 这些员工是否清
系统设计
支持预期绩效的 系统的工作方式 式是否有助于合 楚可能遇到的工
发货工 (20)
终端操作员 (2)
图 艾克米国际公司配送部组织结构图
16 14
12
10
百
分 比
8
6 4
2
0
实际
目标
12
3
4 5 67 8
月份
图 退货率：1-12 月份
9 10 11 12
7 6 5 百 分 比4 3 2 1 0
目标
12
3 4 5 67 8 9 月份
图 库存差错率 1-12 月份
10 11 12
可以按时序划分为三种类型
当前的绩效问题（present performance problems） 对当前绩效的改进问题（improvements to the present
performance） 将来的绩效需求问题（future performance requirements）
25
20
百 分
15
比
10
5
1
目标
12
月
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
12
图 发货工加班时间：1-12 月 份
绩效诊断主要内容
PERFORMANCE DIAGNOSIS
绩效诊断的概念 绩效诊断流程 绩效改进方案的拟定 工作流程的记录和改进 数据收集方法
绩效诊断的概念
结构和政策吗？ 来设计的？
作和提高绩效？ 作绩效的障碍？
该组织具备完成 该流程具备足够 该团队具备有效 这些员工具备工
产
能
该组织具备完成 的产能（数量、 完成绩效目标的 作所需的智力、
其 使 命 / 目 标 的 质量、时限）吗？ 复合能力吗？
体力及情商吗？
领导力、资本及
基础设施吗？
该组织政策、文 该流程具备维续 该团队是在彼此 这些员工在任何
）
团队绩效（team）
工作职能上相互依赖，并拥有共同目标的一群员工 (Mclean, 2005) 这些员工围绕该组织的流程或职能组织起来，团队成员具有某些可变换的
（interchangeable）和重叠的（overlapping）责任
个人绩效（individual）
由承担各种不同工作的个人所操作和管理的一个过程（Rummler & Brache, 1995）
成本
花费的支出，并通过该组织的会计程序来确定（Swanson, 2001） 可能包括固定成本、可变成本、直接成本和间接成本
这种状况，是借助改进挖潜的绝佳时机（Gilbert，1996） “当前绩效问题”的原始数据，来自于公司日常运营的绩效记录（
Swanson,1989）
“对当前绩效的改进”及“将来的绩效需求”
这两类绩效问题，没有“当前的绩效问题”那样紧迫
“对当前绩效的改进”和“将来绩效需求”的原始数据，来自于市场动 态、组织实践以及对员工和顾客的调查
强调组织与市场，以及组织各要素功能间的关系 (Rummler & Brache,
1995)
流程绩效（process）
超越组织结构图的职能边界来发现工作流程，即整个工作是如何完成的 须确认
这个流程是否按照满足顾客的需求来设计的 流程运行是否有效 流程目标及其衡量是否由顾客和组织的需求所驱动（Rummler & Brache, 1995
程、团队、和/或个人），这一点需要注意
评估绩效变量（PERFORMANCE
VARIABLES）
为了对绩效变量作出评估，需要对贯穿四个绩效层面 的五个绩效变量做一番考察
扫描绩效变量的 现有数据
收集绩效变量的 其它数据
图 评价绩效变量的步骤
描述实现期望绩效的 差距或有缺陷的变量
绩效变量
绩效变量
组织绩效诊断
艾克米国际股份有限公司
主要业务
提供汽车座椅套（seat covers）的营销（markets）、设计（designs）、 生产（produces）、销售（sells）和配送（distributes）一条龙服务
生产线上所有颜色、款式、尺寸、样式的汽车座椅套，大约有130个品种， 以满足消费者的订单要求
量、销售收入等 绩效的四个层次都应被量化，但只有员工或工作小组产出的“数量”可以通过简
单计算获得，通常也可以观察到（Swanson, 2001）
质量
产品或服务满足标准的程度 涉及设计、采购、制造、营销、销售、服务、顾客培训和最终的评估（Tribus，1985） 质量特征可以通过衡量和评价其价值来获得
最先关注绩效问题征候的，大多是组织的负责人 绩效问题的征兆，往往是由于某个关键事件、某个人或某种
外部条件的变化
比如：生产量的下降、研发部的抵触情绪、总裁对员工案头工 作量的不满、团队工作不能满足组织的要求，或者技术更新太 快，员工难以适应等
绩效问题的类型
绩效问题的类型（type of performance issue）
激
励
化及奖惩体系支 运营所需的信息 尊重、相互支持 情况下都愿意工
持预期绩效吗？ 及人力因素吗？ 下工作的吗？
作吗？
该组织建立了遴 该组织专业技能 该团队具备团队 这些员工具备其
专门知识和技能 选、培训制度并 开发的流程能够 流程运作的知识 工作所需的专门
提供了相应资源 满足流程变化的 和技能吗？
知识和技能吗？
rates）、发货工加班（shipper overtime）的状况 这些指标显示，该公司的配送业务存在严重的绩效问题 分析一下这些指标，看看自己会作出怎样的思考和判断
配送部总监 秘书
订单处理部 经理
货运部 经理
库存控制部 经理
订单处理 职员 （5）
数据处理主管ຫໍສະໝຸດ 职员货运主管(1)
(1)
(2)
没有明确的目标，就无法确定适当的绩效改进行动
确定 各绩效层次的产出
选择 适当的绩效考评单位 图 细化绩效考评的步骤
确认 绩效单位
时间
两个事件之间的间隔或某些活动持续的过程 工作场所绩效，通常用时间衡量。减少时间会提高财务成果（Swanson,2001）
数量
员工、团队或流程的产品、服务或其他产出的“量”或“数目” 数量单位较易界定和监控。如获准的专利数、服务的客户数、圣代冰淇淋的销售
绩效诊断流程
评估绩效变量
确立 初始目标
细化绩效考评
提出改进方案
确定绩效需求 图 诊断绩效的过程
确定绩效诊断的初始目标
确定绩效问题的 初始征候
确定绩效问题的 确定绩效目标的 明晰绩效诊断的
类型
层次
目标
图 明晰绩效诊断初始目标的步骤
绩效问题的初始征候
绩效问题的征兆（initial indicators of the performance issue）
思维矩阵（thinking matrix）：绩效分析的辅助工具
组织运行绩效诊断的辅助工具 团队工作诊断的通用工具 数据收集记录整理的工具（矩阵空白处） 报告绩效分析中的重要发现
绩效层次
绩效变量
组织层次
流程层次
团队层次
个人层次
该 组 织 使 命 / 目 该流程目标与组 该团队的目标与 该组织员工的专
一种能从根本上作用于系统绩效的因素
绩效问题，是由绩效变量引起的（Swanson，1999）
使命/目标 系统设计 产能 激励 专业技能
扫描绩效变量的现有数据
通过扫描，以了解组织现行运营状况
收集有关绩效层次、绩效需求以及绩效衡量的现有知识，并探 寻这些数据与五个绩效变量之间的关系
绩效需要不断改进，在现有基础上的改进，就是对当前绩效改进的需求 ，主要是以现在为基础的增量改进
为了满足将来的市场需求，需要根据新的技术基础，重新设计组织的主 要流程（将来的绩效需求，零级，改革）
绩效目标的层次（TARGETED LEVELS OF
PERFORMANCE）
组织绩效（organizational）
贯穿四个绩效层次的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非 常有效的模板（template）
例如，某一工作流程，可能设定了一个与该组织的使命/目标相冲突 的目标，或者这个流程目标与该流程员工的个人目标相抵触
某一层次的效率目标，往往与另一层次的质量目标发生矛盾
绩效诊断矩阵中所发现的绩效问题，有助于把重叠或不相关 的绩效挑拣出来
配送部（Distribution Division）
分3个部门：订单处理部（order handling）、货运部（shipping）、库管 部（inventory control）
因为生产线过于复杂，配送部配置了库存数据处理系统 3个半月前，配送部配备了新的库存控制终端。此后货运业务接连出现问题 组织绩效纪录 很多普通的业务指标，都引起了管理层的关注 图示的退货率（returned goods rates）、库存差错率（inventory error
细化绩效考评（PERFORMANCE
MEASURES）
为了明确绩效衡量，需要确定组织、流程、团队及个人四个层次相 应的绩效产出单位（output units of performance）
需要有一个明确的目标
诸如关于市场份额的五年计划、或每周需处理的贷款量，或者更细化 的衡量，如一个班次8小时内现金的差错率或每两分钟生产周期绝缘体 的产量
够的
对绩效变量展开调查，收集更多的资料，以获得完整的 或确切的绩效变量数据
借助绩效诊断矩阵，描述绩效改进变量的差距和缺陷
艾克米案例
使命/目标（mission/goal）
公司和个人都很关心生存和发展问题。当这些目标需要协调时，个人的“生存目 标”似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响
绩效诊断
定义问题（problem-defining）或定义机会（opportunity -defining）的方法
将定义不妥当的（ill-defined）问题和机会转化为定义 恰当的（well-defined）绩效改进方案
通过这种过程，准确定义组织、流程、团队和/或个人层 面的现实绩效和期望绩效，并形成对症的绩效改进措施
员工潜能利用不足 大多数发货工具备理解货运系统和完成货运单据的工作能力
动 机（motivation）
部门之间的敌对关系，使他们不愿承认自己的缺点和局限 员工虽然想把工作做好，但又要提防成了别人的替罪羊
专业技能（expertise）
只有住院的那位主管具备完成订单的能力 发货工对于本公司或本部门的全貌缺乏了解 座套替换工作常常不合规定，而且很复杂，需要有条不紊的问题解决技巧
艾克米案例
该公司“明确绩效诊断目标”中有关“绩效问题”、 “绩效问题类型”及“绩效目标层次”的记录材料：
绩效问题：货运部汽车座套退货率高，加班加点严重 绩效问题类型：“当前的绩效问题”，这一问题对公司
及其员工产生了严重的潜在财务影响 绩效目标层次：尚难以确定适当的绩效层次（组织、流
（Bjorkquist & Murphy，1987; Swanson,1982）
将绩效问题归纳为上述三种类型的某一种，有助于分 解多维的绩效问题
绩效问题类型
当前的绩效问题
主要围绕绩效产出形成的，这个绩效产出是期望和计划的目标，是没有 实现的目标
无法实现的目标和显著的低绩效，造成了组织目前的困境、工作流程的 无效以及员工情绪的沮丧
用全面质量管理方案来解决这些绩效问题，已获得了公司总裁的认可
系统设计（systems design）
货运部的人手不够，两个主管目前在职的只有一个，另一个因重病离岗已经五个 月了，可能不会回来工作了
由于工作没规律并常常加班，货运部的工作角色和职责已经被重新界定、削弱或 相互分离
产 能（capacity）