芮明杰《管理学教程》考研笔记(浓缩版)

芮明杰《管理学教程》考研笔记（浓缩版）
第一章管理的本质
第一节资源与资源配置
1 一、资源的有限性1对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要
求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有
限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益
二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资
源）；
第二节管理的定义与特性
资源配置的要求及配置过程4；资源配置机制5
6 一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创
造性活动）
二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）
第三节管理的目标与基本手段10
一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；管理目标与组织目标
二、管理的不确定性12管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不
确定性；管理实施结果的不确定性
三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制
第四节管理中的人性假设15
一、受雇人15二、经济人16三、社会人17四、管理人
18五、自我实现的人18
案例分析：合并的烦恼20 第二章管理理论的发展
第一节科学管理的产生23
一、科学管理的理论核心
24
二、科学管理对管理发展的贡献24时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协
调
第二节行为科学的兴起
26 照明实验；继电器装配室实验；面谈计划；非正式组织发现
一、梅奥教授的见解27
二、行为科学的贡献28社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性格理论；个人
行为理论；权变理论）
第三节管理科学的发展
31
管理科学理论的理论特征
31 一、管理科学的模型32决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型；
排队模型；模拟模型
二、管理科学的贡献33科学技术的引入与运用；决策理论构造；管理相信系统的建立
第四节现代管理理论的发展35
一、现代企业与现代管理
35
二、现代管理理论的主干36管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科
学；管理手段自动化；管理实践的丰富化
三、现代管理理论的最新思潮37公司再造37；学习型组织38（五项修炼：自我超
越；改善心
智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）；知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模
式；进行一项制度的创新）
案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41
第三章管理主体
第一节管理主体的角色
44 一、管理主体与管理客体44管理主体的范畴；管理客体的范畴
二、管理者的角色45人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色
三、管理者角色的变动47组织中的管理层次47；管理者角色的变动48；组织规模
角色重要
第二节管理主体的心智模式50
性的影响49
一、远见卓识50随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值
取向
二、健全的心理51自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐
三、优秀的品质53勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏
第三节管理主体的能力结构54
一、创新能力55兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有独立意识；具
有自信心；直面困境
二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新
三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我
补；人有我优；人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒
四、组织协调能力58在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、
积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其
在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈
案例分析：李阳的事业
60 第四章领导指挥
第一节领导与权力62
一、领导的职能作用63维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定
目标
二、领导权力的类型64职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非职权与领导权
力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别
三、领导权力的获取66同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻
求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己
四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；不可滥用权力（不炫耀自己的权力；
客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）
第二节领导的内容68
一、领导的一般内容68先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；
灌70；奖惩71
二、领导的具体内容72塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能）；
制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定
和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>；能力学派<对20世纪90年代以来企业发展本质
的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略>；资源学派<目前已基本成为
企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形
成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一
个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的
创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话；鼓励沟共同
学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）
第三节领导的风格80
一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心→以下属
为中心&领导者的职权运用→下属的自由度）
二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）
三、权变理论82菲徳勒模型82（上下关系&任务结构<即群体的工作任务是否规定明确，是否
详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>&职位权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83（指示型<高任务
—低关系>；推销型<高任务—高关系>；参与型<低任务—高关系>；授权型<低任务—低关系>）；情景领导
模型84（依据下属的成熟度<个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>选择正确领导风格）（下属需要
得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，
高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>→采取支持性、非指导性的参与风格<领导者不需要
做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>）；路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他
们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；
支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。

常规活
动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。

提供了根
据不同的情景类型要遵循的一系列序列规则，以确定参与决策的类型和程度。

领导者可以根据不同的情景
调整他们的领导风格）
第四节领导的特质
85 一、领导特质理论85斯托格第的研究结果；鲍莫尔的研究结果；皮奥特维斯基和罗克的研究结
果；诺斯科特·帕金森的研究结果；德鲁克的研究结果；伟人理论；波特的研究结果
二、对领导特质理论的评价87
三、提高领导工作的有效性88培养对人的洞察力（神入<能从别人的观点出发去考虑问题>、自
知、客观）；坚持合理的工作次序（尽量摆脱过去，着眼于未来；按例外原则办事，充分授权；不应以压
力作为工作次序的标准）；高效合理地利用时间（记录时间、分析时间、合理安排时间）
案例分析：哪种领导类型最有效？90
第五章决策工作
第一节决策的本质93
一、决策的本质93决策针对明确的目标；决策有多个可行方案；决策是对方案的分析、判断；
决策是一个整体性过程
二、决策的类型94战略决策、管理决策和业务决策94；程序化决策和非程序化决策
97；确定
型决策、风险型决策和不确定型决策97；经验决策和科学决策97
三、决策的假设98完全理性决策；有限理性决策（手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手
段—目标链分析会导致不准确的结论；决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理
性；决策者在决策中追求“满意”标准，而非最有标准）
四、决策的创新性准备阶段；酝酿阶段；启示阶段；检验阶段
第二节决策的责任与流程101
一、有效的决策101二、决策的责任102
三、决策的流程102确定问题和目标；搜集信息；确定决策标准；拟定可行方案；分析方案；
确定和实施方案；评价决策效果
第三节集体决策与个人决策105
一、集体决策105二、个人决策
105
三、集体决策与个人决策的比较与选择105比较和选择（时效性、质量性、稳定性、责任性、
可执行性、民主性、效益性、冒险性）；集体决策的常用方法107（德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、
电子会议）
第四节决策的基本方法
108 一、决策树法109二、矩阵汇总法110三、博弈法111四、不确定决法112
五、高速变化环境下的决策方法（成功的决策者时时跟踪信息，以增进对所处行业深入、直觉的
把握；在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备选方案，在企业最终选定方案之前，已经在
同时实施各种可能的选择；快速、成功的决策者从众多的人那里寻求建议并聘请一到两个有专业声望、值
得信任的同事作为高参；快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识，
如果达不成一致，高层管理者作出选择并带头实行；成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决
策、企业整体战略相整合）。