对员工绩效管理的几点思考
对绩效管理的几点思考
艇 察 思 考
田 对 绩 效 管 理 的 点 考 几 ：
１ １Ｉ Ｉ ￣ ．
杨 马 林
（ 江 流 域 水 资源 保 护 局 ， 北 武 汉 ４ ０ １） 长 湖 ３０ ０ 来自［ 图分 类 号］Ｃ ３ 中 ９１
［ 献 标 识 码 ］Ｂ 文
糊
它 体 现在该 年 度 绩效 管 理 的整 个 过 程 ．是绩 效管 理 的主体 ， 关系绩 效 管理 成败 的重要 环 节 。 是
１ － 考 核 评 估 ３
有些单位年初制定绩效考核指标体 系时 。 业 务 和财 经 考核 指 标 主要 由被考 核 单位 制 定 。被 考 核 单位 制 定 考核 指标 时 。首先 考 虑定 下 来 的指 标 是 否能 十 拿 九稳 地完 成 。 险 系数 留得 比较 充分 ， 保 不需 要跳 一 跳就能 摘 到桃 子 。党政 、 行政 等综 合指
发 职工 的 积极 性 和智 慧 。提 高 工作 效 率 和工 作 质
１ ． 落 实 考 核 结 果 ４
将 考核 结 果 向被 考核 单 位 反馈 。并 应 用于 奖 惩、 薪酬 分配 、 职位 变动 、 力资 源开 发等方 面 。 人
１ ． 研讨 绩效 管理 中的 问题 ５ 根 据 考核 评估 中发 现 的问 题 ．对 绩 效 管理 和
目标 体 系 中的 问题进 行 研讨 。 出改 进 的措 施 。 提 不
断提 高绩 效 管理 的水平 。
量 。 成各 阶段 的既 定 目标 。 而达 到 单 位 与职 工 完 从 绩 效共 同提 高 的过程 。 绩 效 管理 是 先 进 国家或 单 位 管理 的潮流 和 趋 势 ，世 界 上最 优 秀 的公 司都 把 绩效 管 理 作 为首 选
绩效之星工作感言感悟
时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，我在公司担任绩效管理岗位已有数年。
在这段时间里，我见证了公司的蓬勃发展，也深刻体会到了绩效管理在企业发展中的重要性。
作为一名绩效之星，我深感荣幸，同时也对自己的工作充满了感慨。
以下是我对绩效管理工作的几点感悟。
一、绩效管理是企业发展的基石绩效管理是企业实现战略目标、提升核心竞争力的重要手段。
一个优秀的绩效管理体系，能够激发员工的潜能，提高工作效率，促进企业持续健康发展。
在我从事绩效管理工作的过程中，我深刻认识到绩效管理的重要性。
首先，绩效管理有助于明确企业战略目标。
通过制定合理的绩效指标，可以使员工明确自己的工作方向，确保各项工作有序推进。
其次，绩效管理能够激发员工的工作热情。
通过设立具有挑战性的绩效目标，可以激发员工的潜能，提高工作积极性。
最后，绩效管理有助于优化资源配置。
通过对绩效的考核，可以发现企业在资源配置方面的不足，从而进行调整和优化。
二、绩效管理需要以人为本绩效管理并非仅仅是考核员工的工作成果，更重要的是关注员工的发展和成长。
在绩效管理工作中，我始终坚持以人为本的原则，以下是我的一些具体做法：1. 重视员工需求。
在制定绩效指标时，充分考虑员工的工作性质和岗位职责，确保指标的科学性和合理性。
2. 强化沟通。
与员工保持良好的沟通，了解他们的工作进展、困难和需求，及时调整绩效目标和考核标准。
3. 关注员工成长。
为员工提供培训、晋升等机会，帮助他们提升自身能力，实现个人价值。
4. 公平公正。
在绩效评价过程中，坚持公平公正的原则，确保每位员工都能得到应有的评价。
三、绩效管理需要不断创新随着社会经济的不断发展，企业面临的竞争日益激烈。
为了适应新的发展环境，绩效管理也需要不断创新。
以下是我对绩效管理创新的一些思考：1. 引入智能化考核工具。
利用大数据、人工智能等技术，实现绩效考核的智能化、自动化，提高考核效率。
2. 优化绩效指标体系。
根据企业战略调整和市场需求变化，及时调整绩效指标，使其更具针对性和实效性。
做好企业员工绩效考核的几点思考
是一项 长期持 续 的企 业 行 为 ， 要 解 决 的问题 是 人 需 员组织 问题 ， 管理 的 目的是 发 挥每 一 位员 工最 大 的 工作 效 能 ，使平 凡 的员 工做 出不平凡 的事情 。因此 “ ” 企业 就 必须通过 不 同形 式 的绩 效考 核不断 的激励 员
工 提升工作 效率 和工作 质量 。
位不 同 、 职位 不 同、 事 的工 作 也不 同 ， 从 怎样 才能 把
大 家放 在 同一 起跑 线 上进 行 评 比而 且公 平 客 观 ， 这
是科 学制定 绩效考 核需要 解决 的核心 问题 。
要让 不 同 岗位 、 同职位 和 从事 不 同 工作 的员 不 工在 同一 起跑线 上进行评 比与考 核 ， 一个 原则 ， 有 想
的方面来 说 ， 是适合 公 司的企业 文化 ， 是适 合公 一 二
二、 制定绩 效考核 不 同岗位员 工的统一 标准
在 一 个企业 内或者 是 在 同一个 部 门内 ， 员工 岗
司的人 员素质 。再 先进 的绩效考 核制度如 果脱离 了・
适 合 的企 业 文化 氛 围 和忽 略 了企 业 员 工 的 接受 水 平 ， 它是无 法发 挥 自己的作 用 的。从 小 的方 面 来 那
在绩效考核实施前， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ导要 将整个绩效考核过程详
细的告知 员工并 组织 大 家学 习讨论 ， 员 工 不 明 白 对
之处 ， 随时给 予解 答 。 只有把 绩 效考 核放 在 大家 要 的面前让 员工认 得清 、 的透 ， 看 员工才 有可 能去主动
执行 。
企业 如何制 定科 学有效 的绩效考 核制度 ？从大
１０２ ） ３ ０ １
［ 摘
管理人员绩效考核的几点思考
钱明 （ 中国冶 金地质总局一局 五二０ 队）
摘要 ： 我们 在发现人 才、 选拔优秀管理人 才的重要途径就是进行 方针。 在 考核期 间 ， 考核 机 构与 各组 织部 门 之间 要 密切合 考核 制度 ， 因为考核 是对管理人员 实施激励机制的主要依据和评价。 作， 根 据 不 同 岗位 的 特 点 ， 对各 岗位 工作 人 员 进行 不 同 的
１完善管理制度
提 高管理 需要从 明确绩 效管理 和绩 效考核 两个 不 度 是根 据 五级标 准 进行 的， 是较 为科 学
的分级 方式 ， 如 出色 、 非常好 、 好、 满意、 比较 满意 、 不满 意 概 念进行 ， 因为两 者 为两个概 念 ， 因此需 要 由浅 入深 进行 管 等来 划 分。如 果 分级较 少 ， 只 能用 “ 优 秀和 合格 ” 两 个 等级 理， 就需 要改正绩 效考核 与 绩效管 理相 分离 的观念和 做 法。 区分， 因此绝 大 多数 的公务 员都要 按职 能来 划 分 到合格 的 而 绩效考核 的广 义考核 主要从 全 方位定位 ，考核 的过程 主 队列 中 ， 导 致他 们 的 绩效 无 法得 到有 效 区分 ， 因 此无 法 根 要 包括考核 和评 估绩效 成绩 两 方面 进行 ，也通 过考 核过程 据绩 效 结果来 参 与相 关 的晋 升等 。 由于 区分度 不 大 ， 所 以 中上下级和 同事 之间 对话 和讨 论 ，来完 善相 关 的绩 效管理 在 一定 程度 上会 打 击到 员工 的工作 积 极性 。 因 此 ， 五级 的 制度 。 所以， 为 了完 善绩效 考核 中的成功 ， 并加 以运用 ， 就 需 考核 标 准可 以有 效地 区 分好 与差 之 间 的各层 次绩 效表 现 ， 要 以战略 、 管理和 开发 为 目标。 一般 绩效考核 都有 一个 时间 又 不会过 于繁 琐。 段， 我 们称 为考核 期来进 行 ， 而绩效 管理 则是 贯穿员 工整个 ５ 有 效应 用 工作 生涯 过程 ， 对 员工 的绩效考核 也是全 方位 、 全 面进行 。 进行 绩效 考核 是 很有 必 要 的 ， 因 为绩效 考核 的结果 与 我 们 在 绩效 考 核 体 系 中一 般 容 易 出现 区 分 不 开 的两 而且考核结果与薪酬也直接挂 个概 念 即缋 效管理 和 绩效 考核 。然而现 在 我们 的考核 模 式 个人的实际利益息息相 关， 钩， 所 以能够 一定 程度 上 对 员工起 到 激励作 用 。领 导会 根 就 是在 考核 进 行 的过 程 中 ，考核 管 理 人 员 对表 格 进 行 填 据 考核 结果来 对 专业 素质 高 、 能力 潜质 好 的个人 进 行定 向 写 ，考核 结 束 后所 统 计 出来 的数 据 又 被 相 关人 员 搁 置很 培训 ， 也 可 以根 据 绩效 考核 的结果 知道 个人 平 时付 出 的多 久， 这样 一 定 意 义上 耽 误 考核 进 度 ， 并 不 能有 效 结 合 考核 少来 划分 薪酬 等级。因此为 实现 岗位 与人 员 的合理 配置 提 结 果和工作 绩效。因此 ， 绩 效考 核制 度就 会 只流于 形 式 ， 考 供 了有效 途径 ， 所 以在 培养 对 象 的时候 根据 绩效 考核 结 果 核制 度管 理如 同虚 设 。因此 ， 为 了完善制 度 ， 就不 能单 独把 来 选拔 。 绩效 结 果 能体 现 出个人 素质 的高低 ， 也 能对个 体 绩效 考核 从整体 的绩效 管理 系统 中单 独 分 出来 。因为绩 效 进 行 定 向培训Ｉ ， 也 能根 据 个体 不 同的 自身 特 点 ， 安 排相 应 管理 是 一个 完整 的系统 过程 ， 就 需 要把 相 关 的管理 措 施如 的岗位 ，这样 能够 有力 实 现人 力 资源 的合理 利 用和规 划， 指导 、 评价 、 区 分、 激励、 沟通 等 落 实到位 ， 这样 也 能提 高现 对员工 的职 业生 涯发展 也 很有 帮助。 有员 工 的绩效 ， 也 能持续 改 善绩效 的资 源开发 力度 。 绩 效考核 结果很重 要 ，但是 在选拔 人 才的时候 只是 占 ２ 强 调 沟通 并 不会 成为选 拔人 才的最 终依据 ， 考核 的 缋效 管理 的核 心在于 沟 通。绩效 考核 沟通 是 重要 的一 据 一小部 分原 因， 个环 节 ， 怎样 实现 有 效 的沟 通 ， 是 我 们 认 真思 考 的一 个 问 结 果能够 对员工起 到激励作 用 ，也能够 在安排 工作 时候合 但是 为 了防止 考核过程 与 目的相 悖 ， 避免 考核制度 题 。绩 效管理 工作 一般 都 不是 上级 对下 级单 向实施 的。主 理 运用。 就 需要保重绩 效考核在 组织 中的重要地位 。 要是 各部 门之 间和 同级 之 间的 互相 考核 ， 一 般 主要 是 自上 只 是一个 形式 ， 参考文献： 而下 、 自下到 上 的顺 序进 行 考核 。绩 效 考核 必须 要 得到被 … 廖 红兵 ． 对 高校 员 工绩 效 考 核 的著 干 思 考 【 Ｊ ］ ． 韶关学院学报（ 社 考核人 的认 可和 支持 才 能发 挥 自身 的作 用 ， 因为考 核管理 会 科 学 版） ， ２ ０ ０ ５ （ ０ ８ ） ． 制度是 需 要双 方互相 配 合才 能完 成任 务。 在 考核 的每一 个
关于顺利实施事业单位绩效工资的几点思考
对 职 工历 史业 绩 的肯 定 。事 业 单 位 绩 效工 资是 以员 工 被 聘 上 岗 的 工 作 岗 位 为 前 提 ， 根 据 员 工 的 岗 位 技 术 含 量 、 责 任 大 小 、 工 作 业
绩 、 工 作 态 度 、 工 作 技 能 等 方 面 的 综 合 考 核 评 估 ， 而 支 付 的 财 务
奖励 性 绩 效工 资 ， 由各事 业 单位 自主分 配 。
二 、现行 绩效 工 资 分配 存在 的 问题
本 人 认为 ，现 行 绩 效工 资分 配 至少 存 在五 个 方面 的 问题 ：
一
是 重 复 分 配 。 现 行绩 效工 资分 配 中 的基 础 性 绩 效 工 资 ，其
单位 岗位聘 任 制 ，真 正做 到 因事 设 岗， 岗变薪 变 。
其 中 岗位 工 资 、 薪 级工 资和 保 留 的津 补 贴 按 国 家 的有 关 规 定 已经 执 行 ， 与 职 工 的 专 业 技 术 职 称 、 聘 任 的 岗 位 直 接 相 关 ， 也 就 是 职 工 聘 任 的 岗位 是影 响上 述 三 项 工 资 的 关键 因素 ，是 现 行 工 资 制度
４ ． 科 学 定 岗 、 完 善 聘 用 科 学 的 岗 位 设 定 和 完 善 的 岗 位 聘 用 是 实 现 绩 效 工 资 改 革 的 基 础 和 前 提 。 由于不 同 的 岗位 有 不 同 的职 责 、 要 求 、 劳动 强 度 、 技 能 、 经 验 等 ， 所 以 ， 不 同 的 岗 位 有 不 同 的 岗 位 价 值 。 因 此 ， 事 业 单 位 必 须 根 据 其 组 织 发 展 目标 ， 结 合 内 部 组 织 结 构 体 系 ， 将 组 织 发 展 目 标 和 结 构 体 系 科 学 、 合 理 地 细 化 为 不 同 的 部 门 目标 和 岗 位 ， 明 确 不 同 岗 位 的 性 质 、 职 责 和 任 职 条 件 ， 并 科 学 、 准 确 地 衡 量 各 个 岗 位 的 价 值 。 由 此 在 科 学 设 岗 的 基 础 上 ， 建 立 和 完 善 事 业
关于企业实施绩效考核的几点思考
． 一
充分 清楚 地 了解绩 效考核 只是 一种 管理 手段 ，并 非管理 的 目的。 有 的是 考核表 格做 得非 常详 细 ，对 员工 的要 求是事 无 巨细 。甚 至
一
际关系 氛围 ，管理者 与 员工之 间 、员工与 员工之 间能 够相 互理解 与沟通 ，提升 企业 员工 的凝聚 力 ，促 使 员工在企 业 中有一 致的奋 斗 目标 。一个企 业 要建 立 以绩 效考核 为导向 的企 业 文化氛 围 。 就 必须把 有关人 力资 源管 理 的相 关决 策 ，如 岗位 安排 、工 资报 酬 、
它是 指 主 管 或相 关人 员 对 员工 的工 作 做 系 统 的评 价 。 它是 企 业 内部 的 管 理活 动 ，是企 业 在
标 是什 么 ， 了实现 这个 目标 ， 为 自己如 何更 好 的实现 岗位的 目
标 ，从 而通 过 岗位 目标 的实 现
来 推动 部 门工作 目标 的 实现 ，
包含 对人 的管 理 、监督 、指 导 、教 育 、激 励和 帮助等 功 能 。 绩 效考 核 不 仅 是企 业 人 力 资 源 管理 和 企 业 管理 强 有 力 的手 段 ，更是现 代 企业 组织不 可或 缺 的管理 工 具之一 ，它 对企业 的发
展起 着 重要 的作 用 ：首 先 。绩 效考 核不 是简 单 的打分 ，而 是对 绩 效管 理 工作 的总结 。它包 括企 业和 员工 以什 么样 的方 式确定 考核
以免 日后付 出更 大 的代 价 。绩效考 核 的 目的不仅 是考 核人 、监督
人 、控 制人 ，而且 要激励 人 、发展 人 ，而 且通 过绩 效考核 来 激励 员工是 关键 ，增强 员工 对企 业 的认 同感 ，达 到吸 引人 才 、留住 人 才 ，最终促 进 员工 为企 业做 出贡献 。
对高校教职工绩效考核的几点思考
绩效考核 除了跟教职工的收人挂 钩以外 ，考核的结果也
是是人力资源管理体 系的重 中之重 ，目的在于增强高校的运
行效率 、 提高教职工 的职业技 能 、 推动高校 的 良性 发展 ， 激发
其工作热情， 确保工作 的高效运行 ， 最终使高校和教 职工共同
受益。
绩效工资作为高校收入分 配中活 的部分 ，由各高校按 照
２ 高校 教职工 绩效考核 目前存在 的问题
在 绩 效 工 资 的过 程 中 ， 同时 也 会 产 生 一些 新 的现 象 和 新 的 矛 盾 ， 如 “ 锅 饭 ” 象 、论 资 排 辈 ” 象 、 励 性 绩 效 工 比 大 现 “ 现 奖 资 比 例 偏 低 、 效 考 核 的 公 正 性 、 范 性 和科 学 性 不 强 等 ， 绩 规 主
教职工围绕学校的中心任务开展 丁作 ，最终落实学校 目标指
标 ， 动 学效 工资 制度的重 要性
科学有效地做好绩效 考核工作 ，是高校加强教师队伍建
设 的 重 要基 础 ， 提 高 教 师 队 伍 整体 素 质 、 进 教 师 队伍 科 学 是 促
２０ 年 起 ，全 国义 务 教 育 阶段 开 始 实施 绩 效 工 资 制度 ， ０９
１２ 有 利 于 提 高 教职 工工 作 的 积极 性 ．
这对于激发教师对个人素质和教育绩效提 升的执著追求 ， 以 及对学校 的全面发展产生积极而深远的影响。这是落实我 国
进行第四次事业单位收入分配制度改革 的一项 重要 举措 ， 也 是事业单位收入分配制度改革 的重要内容。
要 表 现 在 以下 方 面 。
发展的关键环节 ， 是完善激励约束 机制 、 努力构建充满生机与
ａ ｄ ａ ｃ ｍｐ ｅ ｅ ｓｖ ｓ ｅ ｓ ｎ ｙ ｔｍ ｎ ｔ ｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ， ｎ ｕ ｅ ｅ ｅ ｔ ｅ ｅ ｓｏ ｅ ｏｍａ ｃ ｐ ｒ ｉａ ， ｅ ｏ ｍａ ｃ ｎ ｏ ｒ ｈ ｎ ｉｅ ａ ｓ ｓｍｅ ｔ ｓｅ ａ ｄ ｉ ｍｐｅ ｎ ａｉ ｔ ｅ ｓ ｒ ｆ ｃｉ ｎ ｓ ｆ ｒ ｒ ｎ ｅ ａ ｐ ａｓ ｐ ｒ ｒ ｎ ｅ ｓ ｓ ｏ ｏ ｖ ｐｆ ｌ ｆ
对进一步完善企业绩效管理的几点思考
绩效 管理 是绩 效 计 划 制订 、绩 效辅 导 、绩效 评 估 和 绩效 应 用 的 完整 流程 。一 股企 业 多 第 一级 下 属企 业 的考 核 流 程基 本 完 整 。而 下 属单 位 对基 层 员 工 的考 核 ，因 自行 组织 ，会存 在 较 大
差异。
２绩 效计 划的 沟通 ＿
ｓ：具体 的 （ 反映 阶段 的比较 详细 的 目标 ） Ｍ ：可 衡量 的 （ 量化 的 ）
Ａ：可达 到的 （ 以实 现的 ） 可
Ｒ：相 关的 （ 与公 司 、部 门 目标 的一 致性 ） Ｔ：以 时间为 基础 的 （ 阶段 时 间内 ）
理 工作 的 各 个环 节 中存 在 的 诸 多容 易 不到 位 的 地方 ，提 出一 些 改进 的措 施和 由此 引发 的几 点思考 。
．
企业绩效管理具体分析
绩效 管理 ，是指 各 级 管理 者 和 员工 为 了 达 到组 织 目标 其 同
参 与 的绩 效 计划 制 定 、绩 效 辅 导沟 通 、绩 效 考 核评 价 、绩效 结
果 应 用 、绩 效 目标 提 升 的持 续 循环 过 程 ，绩 效 管理 的 目的是 持 续 提升 个人 、部 门和组 织 的绩效 。 为 了 分析 了解 企 业绩 效 管 理具 体 情 况 ，可 以 重 点选 取 具有 代 表 性 岗位 作 为样 本 进行 访 谈 、书 面 问 答 。再 对结 果 进 行系 统 分 析 ，对 照 绩 效管 理 的 组织 和 流程 、绩 效指 标 体系 、绩 效计 划 的制 订 、绩 效 辅导 和 教 练 、绩 效评 估 与 反馈 和 绩 效应 用 六 个维 度 ，查 找 出存在 的主 要问题 与 不足所 在 。
则：
分 。但 在 人力 资 源 管理 和 开发 的 实践 中 ，如何 有 效 应用 绩 效 管 理这 一 科 学手 段 ，提 高 企 业的 绩效 ，在 国 内许 多 企业 中 依然 未
医院绩效管理的几点思考
３ 医院 绩效管 理 改革的对 策建 议
义 地认 为做 了绩 效考 核表 ， 化 了考核 指标 ， 终 实 量 年 施 了考核 ， 就是做 了绩 效管理 了 ， 管理者 对绩效 管理
的认 识仅仅 停 留在 考 核 的层 面上 ， 们 期 望将 考 核 他
作 为控制 和约束员 工 的工具 ， 并没有 从 战略管 理 、 改
２ ３ 绩效 管理过 程 中沟通缺 乏 ． 离 开 了沟通 ， 医院
的绩效 管理将 流 于形式 ， 在整个 管理 过程 中 ， 沟通 是 贯 穿始 终 的 ， 核 者 与被 考 核 者持 续 不 断 的双 向沟 考 通 是一 个组织 绩效 考 核得 以顺 利 进行 的保 障 ， 也是 组织科 学绩 效管 理 的灵 魂所 在 。医院 、 门 、 室及 部 科 员 工之 间在制 定 与分 解 目标 时缺 乏有 效 沟 通 ， 沟通 不 利使 员工对 考评 定 位认 识 模 糊 并存 在 偏 差 ， 致 导
医院医务人 员 的积极 性 、 主动 性 、 造性 ， 创 提高 医 院 核心 竞争力 具有 至关重 要 的作 用 。
１ 绩 效管理 是推动 医 院发展 战略 的有效 工具
过程 ， 而绩 效考核 则 只出现 在特定 的时期 ； 绩效 管理
强 调 的是 一种事 先 的 沟通 ， 绩 效 考核 则 着 重 于事 而 后 的评估 。 ２ ２ 医院绩效 管理 的 整体 性 未 落 实 全 面 的绩 效 ． 管理 是 由绩 效计 划 、 绩效 实 施 与改 进 、 绩效 考 核 （ 评
个 体绩 效与部 门绩 效 相脱 节 ， 造成 个 人 和部 门业绩
良好 ， 医院业绩 却 并 不 理想 的局 面 。而 且 沟通 不 到
绩效考核工作的意见和建议
绩效考核工作的意见和建议篇一：关于绩效考核的几点建议关于绩效考核的几点建议这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。
我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。
下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。
一，绩效考核的目的和作用：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面：1.达成目标。
绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进成长。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4.通过绩效管理实现公司目标。
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。
5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。
对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
对解决企业经营管理中绩效考核问题的几点思考
对解决企业经营管理中绩效考核问题的几点思考在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的管理工作。
通过对员工的绩效考核，可以有效衡量员工的工作成果、评估员工的能力和工作质量，从而为企业制定合理的激励政策和培养合格的人才提供依据。
然而，在实践中，企业面临着许多绩效考核方面的问题，如绩效考核指标设计不合理、考核结果难以量化、考核过程不公正等。
一、合理设计绩效考核指标企业应该对每个工作岗位制定明确的绩效指标，使员工能够清晰地知道自己的任务和目标。
绩效指标应该既能够衡量员工的业绩，又能够考量员工的工作态度和团队合作精神。
制定绩效指标时应遵循SMART原则，即目标具体、可衡量、有挑战性、可实现、有时限。
二、建立科学的绩效考核体系建立一个科学的绩效考核体系，能够针对不同的工作岗位和员工类型，采用定量和定性的多种考核方式，如定期评估、自评、上下级评议等，从多个角度全面评估员工的绩效。
同时，也需要注重定期反馈，及时纠正员工的不足，调动员工的积极性和创造力。
三、注重考核结果的科学化和量化在考核结果的输出和展示方面，企业应该采用科学化和量化的方式，将员工的绩效考核结果进行数据分析和统计处理，制定合理的绩效评估报告。
同时，企业可以将员工绩效考核结果与岗位晋升、薪酬调整等激励制度挂钩，使员工真正体会到公平与公正，提高企业的激励机制效度。
四、绩效考核过程要公正公正绩效考核过程中，企业应该建立一个公正、透明、规范的考核体系，尽量避免主观评价和随意性，确保考核的公正性和客观性。
同时，员工个人隐私应该得到保护，尽可能避免对员工人际关系产生不良的影响。
最后，绩效考核不仅仅是一项管理工作，它更重要的是能够培养员工的工作态度和方法，建立起良好的工作氛围，提高企业的组织绩效。
企业经营管理中如果想要有效解决绩效考核问题，需要从制度设计、管理方法、员工培训等多个方面入手，逐步建立和完善科学的管理机制。
对解决企业经营管理中绩效考核问题的几点思考
对解决企业经营管理中绩效考核问题的几点思考企业经营管理中的绩效考核问题是一个与企业发展息息相关的重要问题。
有效的绩效考核可以帮助企业明确目标、优化资源配置、激发员工积极性和提高企业竞争力。
下面是我对解决企业经营管理中绩效考核问题的几点思考：1.明确目标与指标：企业首先需要明确自己的目标和战略方向，以此为基础制定合理的绩效考核指标。
这些指标应与企业的战略目标和业务特点相契合，能够全面反映企业的经营状况和发展需求。
指标应具有可衡量性、可操作性和可达性，以确保能够实现绩效考核的科学性和有效性。
2.差异化考核标准：不同岗位和职能的员工所面临的工作环境和业务要求是不同的，企业在考核绩效时应根据不同岗位和职能的具体特点设定差异化的考核标准。
这样可以更加精准地评估员工的绩效表现，减少评估误差，同时也能更好地激发员工的积极性和干劲。
3.建立有效的考核体系：一个有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的基础。
企业可以通过制定详细的考核程序、明确绩效评价标准和权重、建立绩效数据收集和分析系统等方式来建立完善的考核体系。
还应将考核结果与员工奖励和晋升挂钩，使之真正成为激励员工努力工作和提升能力的工具。
4.加强反馈与交流：考核是一种有针对性的反馈，通过及时向员工反馈其工作表现和绩效评价结果，可以帮助他们更好地认清自身的优势和不足，并及时调整工作方向和提升能力。
企业还应鼓励员工之间的交流和学习，以进一步提升整体团队的协作效能和业绩。
5.持续优化与改进：绩效考核是一个动态的过程，企业应不断根据实际情况对考核体系进行优化和改进。
通过定期评估和分析考核结果、倾听员工意见和建议，企业可以发现问题、及时解决问题，并进一步提升绩效考核的科学性和公正性。
绩效管理心得体会(精选10篇)
绩效管理心得体会（精选10篇）绩效管理心得体会1从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推动我局税收管理工作进一步开展。
一、我局干部对绩效管理工作的认识（一）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。
（二）绩效管理与善治税收相结合。
所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。
善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关系,是两者的最佳状态。
善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。
善治税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服务诉求渠道，建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。
有效地将绩效管理与善治税收相融合，避免生搬硬套。
（三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力；在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。
二、我们实行绩效管理的基本做法我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。
绩效管理感悟心得体会(3篇)
第1篇在当今这个快速发展的时代，企业之间的竞争日益激烈，绩效管理作为企业提升核心竞争力的重要手段，越来越受到企业的重视。
作为一名参与绩效管理工作的员工，我在实践中不断积累经验，对绩效管理有了更加深刻的感悟。
以下是我对绩效管理的一些心得体会。
一、绩效管理的意义1. 提高员工工作效率。
通过绩效管理，企业可以明确员工的工作目标和任务，使员工在工作中更有方向，从而提高工作效率。
2. 优化资源配置。
绩效管理有助于企业发现和培养优秀人才，为企业发展提供有力的人力资源保障。
3. 增强企业凝聚力。
通过绩效管理，企业可以激发员工的积极性和创造性，增强员工对企业的认同感和归属感。
4. 提升企业竞争力。
绩效管理有助于企业优化管理流程，提高产品质量和服务水平，从而提升企业的整体竞争力。
二、绩效管理的实施1. 制定合理的绩效指标。
绩效指标应具有可衡量性、可达成性和针对性，既要关注员工的工作成果，也要关注员工的工作过程。
2. 加强绩效沟通。
绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，企业应建立畅通的沟通渠道，让员工了解自己的绩效表现，并及时给予反馈。
3. 实施绩效评估。
绩效评估应遵循公平、公正、公开的原则，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 优化绩效反馈。
绩效反馈应具有针对性和实用性，帮助员工认识到自己的优点和不足，制定改进措施。
5. 建立激励机制。
通过设立绩效奖金、晋升机会等激励机制，激发员工的积极性和创造性。
三、绩效管理的感悟1. 绩效管理需要全员参与。
绩效管理不仅仅是管理层和人力资源部门的职责，更需要全体员工的共同参与。
只有全员参与，才能确保绩效管理的顺利进行。
2. 绩效管理要注重过程。
绩效管理不仅仅是关注结果，更要关注过程。
通过关注过程，企业可以及时发现和解决问题，提高员工的工作效率。
3. 绩效管理要持续改进。
绩效管理是一个动态的过程，企业应根据市场环境和内部需求的变化，不断调整和优化绩效管理体系。
4. 绩效管理要关注员工成长。
国有企业员工绩效考核的几点思考
节上 ， 避免 出现“ 抓小放大 ” 的局面 ， 以确保 整个绩效考 核体 系得 以正 常
运转。
２３ 对绩效考 核的结果要及 时进行诊断 和分析 ＿ 很多企业在 绩效考核工 作完成后 ， 往往 只注重考核结 果 ， 而没有 对 考核中所反 映的问题进行 系统 地 、 细致地诊 断和分析 ， 使绩 效考核流 于 形式。 绩效考核的诊断分析 ， 能让企业领导 比较全面 、 客观的发现实 际工 作 中的问题 ， 做到及 时的修 改和调整， 确保 实现企业战略 目标 ； 这是绩效 考 核的重要环节。 ２ 保 证绩效 考核材料 的真实性 ． ４ 真实 的考核材料 ，可 以避免 因绩效考核 的主观片面性造成 的误差 ； 做 到真正公平 、 正的评价员工 工作能力和工 作态度 ， 公 为企业 领导提供 真 实的决 策依据 。 ３ 设 计 科 学 的考 核 指 标 是 绩 效 考 核 的 核 心 成功 的绩效考核体系必须具有有效度 、 有信度 ； 具备敏感性 、 可接受 性 和使用性 ， 中考核指标 是绩效考核体 系的核心。企业应根据绩效考 其 评 的框架建立 系统 的员工绩效考核体 系。 绩效指标具体 可包括能力考核 指标 、 任务考核指标 、 态度考核指标等 ， 通过考核 指标 对员工的各个方面 进行全 面 、 系统 的考核 。对不 同考核对象选择 的考核指 标应 该有所区别 和侧重 ， 对不 同考核 目的设定 的考核指标权重也应有所不 同。所以选择 和确定什 么样 的考核指 标是绩效考 核中一个非 常重要又 比较难 于解决 的 问题 。 对于企业的一线员工来说 ， 采用生产经营指标 的完成情 况作为绩效 考核指标是一个行之有效 的方法 ； 它既方便数据 的采集 ， 又便于考核。 但 它仅仅只能反应员工生产经营 的完成情况 ， 对于怎样才 能更好 的提高生
做好绩效管理工作的思考
关于做好绩效管理工作的思考根据公司发展需求和管理要求，绩效管理在基层单位显得尤为重要，为了解决供电所目前人员管理问题，需要通过绩效管理来激发员工激情，提升工作积极性，我认为应该做到以下几点：一、认清绩效管理含义和意义绩效管理是通过员工绩效考核目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。
也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。
具体来说，主管通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助员工定立绩效发展目标，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理是一个持续交流的过程，作为部门负责人，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为企业、职工带来哪些好处，才会有做好绩效管理工作的目标和动力，有让员工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。
二、正确认识，走出误区许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。
所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。
三、制定切合实际的管理方案梳理绩效管理中的关键点，对各个层级的人员进行定位，明确其所在岗位的职责，上下联动，将设计、沟通、执行三个环节联系在一起，使绩效管理能明确执行。
在关键点明确之后，应就每一个点的内容与管理人员保持沟通，在方案成型之前与各层级人员不断进行细节沟通，逐项达成共识之后，着手开始写作完整的方案，绩效管理方案要有说服力，描述要清晰、简洁，有实用价值。
全面实施预算绩效管理中对绩效评价的几点思考
全面实施预算绩效管理中对绩效评价的几点思考
在全面实施预算绩效管理中，进行绩效评价是非常重要的，可以帮助机构或项目对预
算执行过程进行监督和评估，发现问题并进行调整。
以下是一些关于绩效评价的思考：
1.设定明确的绩效指标：在进行绩效评价时，需要明确设定绩效指标，即衡量绩效的
具体标准和指标。
这些指标应该能够客观地反映机构或项目的绩效水平，并且可以量
化或定性评估。
2.收集可靠的数据：绩效评价需要依据数据进行，因此需要收集可靠的数据来支持评
价过程。
这可以通过建立有效的数据收集和管理机制来实现，确保数据的准确性和完
整性。
3.进行定期的绩效评估：绩效评价应该成为一项定期进行的活动，以监测和评估机构
或项目的绩效情况。
这可以通过制定评估计划和时间表来实现，确保评价的及时性和
连续性。
4.多维度评价：绩效评价应该从多个维度进行，包括经济效益、社会效益、效率、效
果等方面。
这可以帮助全面了解机构或项目的绩效状况，避免片面评价或偏差。
5.参与相关利益相关方：绩效评价的过程中应该充分考虑各种利益相关方的意见和看法。
这可以通过定期的沟通和反馈机制来实现，确保评价结果的可信度和有效性。
综上所述，绩效评价在全面实施预算绩效管理中是非常重要的，需要设定明确的指标、收集可靠的数据、定期评估、多维度评价以及参与利益相关方等方面的思考。
这些思
考可以帮助机构或项目更好地进行绩效评价，从而提高预算执行的效果和效率。
企业人力资源管理中绩效考核的几点思考
无 形 的抓 手 ， 能够提 高员土的积极性、 热 忱度及其履职能力 ， 绩 效考核主
要 作 用总 结 如 下
关键词 ： 人 力资源 绩效考核 企业管理
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２
人 力 资 源 是 企 业 的 第一 资 源 ， 如今 企业的竞， 想要彻底改 变这种现状， 就 必 须 要 打 破 传 统 的 管理观念 ， 建 立 多元 化 的 管 理 模 式 ， 不 断加 强高 速 公 路 养 护 行 业 的 人 力
资源管理与 配置， 这 样 才 可 以不 断激 励 员工 的 工 作 积 极 性 ， 从 而 提 升整 体
参 考 文 献
［ １ ］ 郭燕 娟 ． 浅 谈事业 单位 人力资 源管理 存在 的问 题及 对策 【 Ｊ ］ ＿ 科学 与
财富， ２ ０ １ ５（ ６） ： ５ １ — ５ ２
第二 ， 建立培训激 励机制。 在每次 培训结束后都要设置 考核， 将考核 结 果 与 员工 的薪 酬 、 晋级、 调动结合起来， 这 样 不 仅可 以激 发 员工 参 与 培训
二、 绩 效 考 核 的 作 用
人力资源管 理是每 个公司企业发 展的根本 重点， 运 用绩 效 考 核 这 只
展新时期， 绩效考核是人 力资源管理中的一项重要内容， 本文概述 了
绩效考核的内涵和作用， 针对其在人 力资源管理 中出现的问题 ， 提出
相应 的解 决措 施 ， 以期 实现 企业 的稳 步发展 。
业 考试。
［ ２ ］ 周三多， 陈传 明， 鲁明 ． 管 理学 ［ Ｍ】 ． 上 海： 复旦大学 出版社 ， ２ ０ ０ ３ ［ ３ 】 杭广 杜， 苏兆 林 ． 现代 人力资源管理 的内涵及其 发展 趋势 ［ Ｊ 】 ． 人力资 源 开发， ２ ０ ０ ６ （ ２ ）
关于绩效管理的几点思考
关于绩效管理的几点思考绩效管理，这可不是个能随便应付的事儿！就像一场马拉松比赛，你得有策略、有耐力，还得时刻清楚自己跑了多远，是不是朝着终点在前进。
你想想，要是一个团队，大家都闷头干活，却不知道干得咋样，这能行？那不就跟没头的苍蝇一样，乱撞一气嘛！所以绩效管理就像是给大家点亮的一盏明灯，告诉每个人该往哪儿走，走得好不好。
那啥是绩效管理呢？简单说，就是看看大家的工作成果，给个公正的评价，然后再根据这个评价来决定奖励或者改进。
可别小看这评价，它得准，得公平，不然大家心里能服气？比如说，有个员工小李，天天加班加点，累得要死要活，可业绩就是上不去。
这时候如果只看工作时长，给他个高分，那对那些高效完成工作的同事公平吗？这就好比跑步，小李跑的时间长，可速度慢，能和那些速度快的人得一样的分吗？显然不能啊！再比如说，考核的标准定得模糊不清。
这就好比你参加考试，老师说“好好考，看你们的表现打分”，可啥是好表现？没个具体标准，你不抓瞎？所以标准得清晰，得具体，让大家都明白怎么做才能得高分。
还有啊，绩效反馈也重要得很。
做完了评价，就把结果一扔，啥也不说，这能行？就像你去看病，医生光给你个诊断结果，不告诉你咋治，你能踏实？得告诉员工哪儿做得好，继续保持；哪儿做得不好，怎么改进。
这才是负责任的做法嘛！另外，绩效管理可不能一成不变。
市场在变，工作内容在变，考核也得跟着变。
不然就像穿着不合脚的鞋跑步，能舒服吗？能跑得快吗？说到这，你可能会问，那怎么才能做好绩效管理呢？我觉得啊，首先领导得重视，把这当成一件大事来抓。
要是领导都不当回事，下面的人能认真？其次，得让员工参与进来，听听他们的想法。
毕竟他们是干活的，最清楚工作中的情况。
最后，要不断地改进和完善。
没有十全十美的制度，发现问题就得赶紧解决。
总之，绩效管理可不是个轻松的活儿，但做好了，那对团队的发展可是大有益处。
就像给汽车加了好油，跑得又快又稳！所以，咱们都得好好琢磨琢磨，怎么把这绩效管理做得有声有色！。
对绩效工作的感想
作为一名参与绩效管理工作的一员，我有幸亲身经历了公司人力资源部赴500千伏百灵变电站开展员工绩效管理工作创先争优劳动竞赛初评工作。
这次活动不仅是对我们绩效工作的全面审视，更是一次深刻的自我提升和感悟。
以下是我对绩效工作的几点感想：首先，绩效管理工作是企业发展的“助推器”。
通过绩效管理，我们能够明确员工的职责和目标，激发员工的工作积极性，提高工作效率。
在百灵变电站的初评工作中，我看到了绩效考核制度在人才培养、责任落实、岗位晋升及评先评优等方面的激励作用。
这让我深刻认识到，绩效管理不仅仅是考核员工的业绩，更是引导员工向着更高的目标努力，推动企业不断向前发展。
其次，绩效管理需要制度保障。
在百灵变电站的汇报中，站长张智详细介绍了本站的绩效考核制度，这使我意识到，一个完善的绩效考核制度是企业绩效管理工作的基石。
只有建立起科学的考核体系，才能确保绩效管理的公平、公正和透明。
在今后的工作中，我将继续关注和完善公司绩效管理制度，为员工提供更加公平的竞争环境。
再次，绩效管理要注重实际效果。
在初评工作中，考评小组对生活物资和各项工作资料进行了详细检查，并对现阶段人员在工作和生活中存在的问题进行了调研。
这让我明白，绩效管理工作不能只停留在表面，更要关注员工的实际需求，解决实际问题。
只有真正关注员工的成长和发展，才能实现企业的长远发展。
此外，绩效管理要注重团队合作。
在百灵变电站的汇报中，我看到了各层级绩效考核联动情况，这充分体现了团队合作的重要性。
在今后的工作中，我将积极推动跨部门、跨层级的协作，确保绩效管理工作的高效开展。
最后，绩效管理要不断创新。
在初评工作中，我看到了管理创新在工作成效中的体现。
这让我认识到，绩效管理工作要与时俱进，不断创新，以适应企业发展的需要。
在今后的工作中，我将积极探索新的绩效管理方法，为公司的发展贡献自己的力量。
总之，通过参与百灵变电站的绩效管理工作初评，我对绩效工作有了更加深刻的认识。
我相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够不断提升绩效管理水平，为企业的发展注入源源不断的动力。
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［ 键词 ］ 员 工 ；绩 效 ；管理 关
［ 图分 类 号 ］ 卜９ 中
［ 文献 标 识 码 ］ Ａ
［ 章 编 号 ］ １０ —９ ５ （Ｏ Ｏ ３ （ 文 ０ ０ ７ ２ ２ Ｌ ）０ 中） 一 ０ ０— ３ ０ ９ ０
响 。员 工绩 效是 诸多 因素共 同作用 的结 果 ，影 响绩 效 的因素不 仅有 员 工 自身 的综合 素质 ，而 且有 内外 部
环 境等 多种 因素 。说 实话 ，项 目上 许 多施工 人员 一 开始来 的 目是 为 了挣 钱 ，为 此项 目领 导 明确 ，我们来 到异 国他 乡 、遥 远 的非 洲首先 是 为 了江苏 油 田油 建 处 的发 展 ，展示 中国石 化 的精神 风貌 ，为 国争 光 ，其 次 才是 多挣 钱 ，提高 生 活水平 。项 目地 处非 洲撒 哈拉 沙漠 腹地 ，远 离集 镇 ，施 工现 场 和营地 都在 大漠深 处 ，常 年干 旱 、风沙 、高 温 ，条件 恶劣 ，粮 食 、蔬菜 、饮 料 、生活 日用 品要 靠 车从数 百公 里外 运输 ，没 有 水 ，项 目部就 地打 井 ，过滤 掉 高矿物 质 ，解决 生 活 、工 作用 水 ，后 勤人员 还 克服 困难 每天 做 出花样 翻
告 ，特别 是斋月 白天不 吃饭 ，这样 没劲 干活 ，影 响 了施 工进 度 ，为 此首先 做好 中方员 工 的思 想工作 ，严 肃 外事纪 律 ，尊 重 民族 宗教 习惯 ，充分发 挥 中方 员工 吃苦耐 劳 、顽 强拼搏 、为 国争光 的精神 ，根据个 人
操 作技能 、身体 条件 、责任 心等合 理 安 排 每一 个 员 工 的工 作 。阿籍 员 工 平常 比较懒 散 ，劳动 纪律 比较 差 ，技能水 平偏 低 ，对绩 效管 理根本 没有 概念 ，为此采 取轮班 工作 ，对工作 较好 、认 真负责 的 ，在报 酬 上适 当提 高 ，对 工作懒 惰 、不听指 挥 的开 出警告 信 、罚 款直 至开除 。现在 一个 中方员 工可 以带几个 阿籍 工人较好 的完成 工作任 务 。 员工 绩效管 理不仅 仅是 工作结 果管理 ，更重要 的是 工作 过程管 理 ，因为员 工能力 的大小 、工作态 度
对 于员工 绩效 管理 ，我 国传 统 的方 式是 岗位责 任制 管理 。现代绩 效管理 和传统 管理 有本质 区别 ，它
不仅是 企业管 理 的重 要工作 ，而且是人 力资 源战略 管理 的重要举 措 。许 多企 业在绩 效管理 方 面积累 了不
少成 功的经 验 ，值 得借鉴 和学 习 ，但 也有 许多企业 由于认 识 和理解 上 的问题 ，致 使绩 效管理 成为成 为企
对 员工 绩效 管理 的几点 思 考
徐 伟 （ 石化江苏石油勘探局油田建设 江苏 江都 ２５ １ 中 处， ２２ ） ６
［ 要］ 员工 绩效 管 理 是 企 业 管 理 的 难 点和 重 点 ，是 困扰 企 业 发 展 的 一大 难题 。从 理论 和 中石 化 阿 尔及 利 摘 亚 因萨 拉 至 塔 马 哈赛 特饮 用 水 管 道 项 目实 践 的 角 度 ，就 员 ５ 绩 效 管 理 需 要 注 意 的 几 个 问 题 进 行 了探 讨 ， －
作 态度影 响员 工绩效 。工作 态度 取决于 动机 ，与受 到 的激励 因素 直 接相关 。激励 措施 和手段 是 否得 当有 效 ，影 响到员 工个 人积 极性 、主动性 、创 造性 及潜 能被 激发 的状 态 。从客 观 上讲 ，环 境对绩 效 有重要 影
响 。这里 环境 主要包 括 内部 和外 部两个 方 面 ：内部 环境 是政 策制 度 、工作 条件 、企 业 文化 、人 际关 系等 组织 内 的因素 ，这些 因素会直 接作 用 于员 工 的心理 和生理 ，是 环境 要 素 中最重 要 的基本 因素 。外 部环境 是指 社会政 治 经济状 况 、企业 地 域 、市 场 竞 争 程度 等 ，这 些 因 素对 员 工 的心 理 和 生 理 有 间接 制 约 和 影
竞争力 。阿籍员工 由于 国情 的不 同，加 上语 言交流 的障碍 ，工 作懒散不 负 责任 ，针对这 个特 点 ，主要 考核
其劳动考 勤 、技能水平 和工作态 度 ，奖 勤罚懒 ，有 区分 的实施 考核 ，起 到 了 比较 大的作 用 ，再 加上 中 国人
的刻苦 、勤劳 的榜样 ，使他们 见到 中国人都 由衷地 竖起大拇指 。 搞好 员工 绩效 管理 ，按 照 岗位规 范 配置相 应 能力特 征 的人 ，并通 过 岗位评 价合 理 确定不 同岗位 和不 同类 别员 工之 间 的相对 价值 ，在 此基 础上 按照 不 同类别 岗位 的不 同性 质 和特点 ，采 用不 同的方式 开展 绩 效 管理 ，而不 是简 单 的采用 一种 方法 或一 个模 式 管理 ，绩效 管理 是一 个不 断循 环 和改 进 、逐步 提升员 工 绩 效水平 的管 理过 程 。
效率和服务 意识 ；操作 层考核技 能水平 、工作 质量 和工 期进度 。在制定 考核标 准 时 ，把施 工 目标 、劳动定
额分解 到每个机组 和每个人 ，充 分 民主讨论 ，全员参 与绩效管 理 ，加 大考核 力度 ，拉开 奖励 档次 ，使 能力
强 的员工 能达到 、能力 弱 的员工 通过努力也 能达到 ，激 励员工努 力工作 。通 过绩效 考核 ，发现 员工 与现实 岗位之 间存 在的不足 和长处 ，适 时调整员 工工作 ，使 每一个员工 学有方 向、赶 有 目标 。尊重 和采纳员 工 的 意见或建 议 ，不仅有 利于实现企 业总体 目标 ，而且还 可 以激发 和保持员 工 的创造 精神 ，增强企 业凝 聚力和
劳 ，丰 富大 家业余 生 活 ，解 除 大家 的思 乡之 情 ，通过 这些 努力 ，人 们 的工作 热情 也发 生 显著 的变化 ，每
天 工作 充实饱 满 。 源自正确 、全面认 识 和理解 绩效 的特 性 ，有利 于 在员 工 绩 效 管理 过 程 中 ，以客 观 的 、全 面 的 、发展 的 、 多 角度把 握绩 效管 理 的实质 ，拓 宽工 作 思路 ，从 而获得 绩效 管理 的最佳效 果 。
随着 国务 院提 出的 “ 出去” 战略 的实施 ，国企 在海外 市场不 断发展 壮大 ，国际工程 中 ，外籍员 工 走 的绩 效管理 问题 也 日益显 现 。所谓绩 效 ，是指一个 组织 的成员 完成某 项工作 任务 的效 能与效果 。企业 总 体绩 效通过 员工 个人绩效 构成 ，员 工个人 绩效是 企业管 理的基 础 。 决定 员工个 人绩效 的 因素 ，可 以归纳 为工作 能力 、工作 态度 、工作质 量 、工作业 绩等几 个方 面 。工 作 能力是前 提和 基础 ，反 映 的是员工 个人 特征 ，是 员工 知识 、智力 、体能 、技 能 、经 验等先 天和后 天素 质 的有机组 合 ；工作态 度决定 工作 能力 的发挥程 度 ，是 员工 对本职 工作重要 性 的理解 、认识 ，包括 责任 心 、事业 心 、主动性 、钻研进 取精 神 、敬业 奉献 精神 等 ；工 作业绩 是企业 对员 工的期 望和要 求 ，是工 作 过 程结果 的具体 表现 ，工作业 绩 、工作质 量反 映了员 工个人 绩效水 平 ，员工能 力 的大 小 、工 作态度 的好 坏 直接影 响到工 作 的结果 。在 国内即 以 “ 、能 、勤 、绩 ”来 综合 考 核 和评 价员 工 ，但在 国际工 程 中 ， 德 这 些在 国 内行之 有效 的管理 办法却 遇到 了新问题 。由江苏油 田建设处 承建 的 中石 化阿 尔及利 亚因 萨拉 至 塔 马哈赛 特饮用 水管道 项 目运行初 期 ，施 工人员 刚到新 的环 境 ，感 到特别 新鲜 ，首先 没有 了工农关 系 的 因素 ，但 又 出现 了新 问题 ，阿 国的员工 由于 国情 、语 言的不 同 ，信奉 伊斯 兰教 ，每天要 数次停 下工作 祷
２ 实 行科 学 的 分 类 管 理 ，搞 好 员 工 绩 效 管 理
绩效管理包 括从企业 高管到普通 员工 的各个 层级 和各 个种类 的所 有员工 ，这是 由岗位 的性 质对 不 同工 作能力 的员工要求所决 定 的。一 般来讲 ，施工企业 员工可划分 为领导 类 、工程技 术类 、经济技 术类 、生产
［ 收稿日期］２ １ ０ ０—０ ３—１ ０ ［ 作者简介］徐伟 （ ９ Ｚ ） ｔ ６ 一 ，男 ，１ ９ ９７年大学毕业 ，经济师 ，项目部行管部人事管理工程师 ，现从事人力资源管理工作。
第 ３ ２卷 第 ３期 （ ） 中
徐 伟 ：对 员 工 绩 效 管 理 的 几 点 思 考
的好坏 直接 影响 到工作 的结 果 。这 种影 响有 主观 和客 观两 个方 面 ：从主 观上 讲 ，员工 自身 能力 素质 、ｌ 丁
石油天然气学报 （ 江汉石油学院学报） ２ １ 年 ６ ００ 月 第 ３ 卷 第３ （ ２ 期 中）
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆ ｌ ｎ ａ ｅｈ ｏｏｙ （ ． Ｐ ） Ｊ ｎ ２ １ Ｖ １３ Ｎ ・ ｏ ｒ ａ ｏ ｄＧ ｓ ｃ ｎ ｌｇ Ｊ Ｊ Ｉ Ｏｉａ Ｔ ｕ．００ ｏ ２ ｏ３ ．
石 油 天然 气 学 报 （ 汉 石 油 学 院 学 报 ） 江
２ １ 年 ６月 ００
３ 注 意 员工 的 多层 次 需求 、搞 好 员工 绩效 管 理
在物质 文 明和精神 文 明较 为发 达 的今 天 ，员 工不 仅是经 济人 ，而且是 社会人 ，这 一观点 ，虽然 已是 企业 管理 共识 ，但在实 际工作 中并 没有 引起足够 重视 。员 工的需求 是多层 次 的 ，劳 动报酬不 再局 限于工 资 、福利 ，而更 多地表 现为工 作 自由度 、 自主性 、职务 和 职位 的晋 升 、荣 誉和 贡献 的认可 、平等 和 自尊
业管理的一大难题 。为此笔者从理论和实践的角度 ，结合 中石化阿尔及利亚 因萨拉至塔马哈赛特饮用水
管道项 目管 理实践 ，就员 工绩 效管理 需要 注意 的几 个 问题进行 了探讨 ，以期 为 以后 国企海 外 工程项 目的