薪酬专题-薪酬设计之岗位评价全解读(基本概念、原因、实施方法)

因素比较法（续）
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素 分解，找出对应的工资份额。 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就 按相近条件的岗位工资分配计算工资。 因素比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业
岗位评价方法（二）
分类法 分类法内涵:
分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位 工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。
—
步骤： 1、收集岗位相关信息。 2、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3、对各岗位等级进行定义和描述。 4、建立评估小组。 5、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作 类别中的合适级别上。 6、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。
职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 财务 等级 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 车间 等级 主任 点值 销售 等级 经理 点值 销售 等级 专员 点值
五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果
知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 150 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 120 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 120 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 80 工作 条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 40
技能30%
努力10% 工作条 件5%
战略决策 权；决策风 险大；控制 全公司 专业知识技 术能力运用 很好；工作 资历18年以 上 任务很复 杂，创造性 很强，需要 独立分析解 决问题 工作环境很 差，具有极 大的危险性
了解专业知 识技术；工 作资历2年以 下 任务很容 易，创造性 弱，不需分 析解决问题 工作环境很 好
分类法
★☆☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★★★ ★★ ★★★ ★☆ ★★★★ ★★★☆ ★★★★ ★ ☆ ☆ ★★★★ ★★★★ ★★☆☆ ★ ★ ☆
因素比较法
评分法
1 2 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1 2 3 3 1
结论：总经理＞人资主管=车间主任=销售经理＞会计＞销售专员＞设计师
分类法（ 续）
局限性： 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的 具体大小； 适用范围： 仅适合于小型的，结构简单的企业
要素法举例
背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人 力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗 位评价。 步骤：
一、选取岗位评价Factor（要素）并定义。
1、知识：完成工作所需要的学历。 2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位 上的人所承担的职责的重要性。 3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以 及职称等。 4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所 进行的衡量。 5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境
分类法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人 力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主 任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗 位评价。
等 级 1 等级定义
例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。
2
需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 中等复杂ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知 识及一定经验；无需监督。 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。
注：
1、岗位评价是针对组织的岗 位，而不是针对从事岗位的人; 2、岗位评价是对企业各岗位的 相对价值的衡量过程；
为什么要进行岗位评价？
衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价 值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同 酬； 对岗位的深层次了解；
—
步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评 判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与 已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和, 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平 均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
点值 总计 910 610 400 550 540 460 730 510
六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评 价点数对职位进行排序
被评价职位排序 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称 财务会计 车间主任 销售专员 生产主管 设计师 人力资源主管 销售经理 总经理 点值 400 460 510 540 550 610 730 910
薪酬设计之
岗位评价
薪酬设计流程
工作分析 确定薪酬水平策略
岗位评价
薪酬调查
确定薪酬结构
薪酬制度的实施与修订
课前提问
1、岗位评价的基本概念 2、岗位评价的原因 3、岗位评价的方法及实施流程
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岗位评价的基本概念
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标 准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需 资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组 织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。
8 8 7 7 7 7
结论：
总经理＞车间主任＞销售经理＞HR主管＞生产主管＞财务会计＞ 销售专员＞设计师
局限性：
排序法（ 续）
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。
排序法、分类法一般称为“非分 析法”，它们不把工作岗位划分 成要素来分析，不必对岗位进行 量化测量，因而主观性强。
因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各 要素之间的比较，并对岗位进行 量化测量，因而客观性强。
岗位评价方法（一）
排序法
排序法内涵：
排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排序。
排序法举例
背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源 主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售 经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1、组建评定小组 2、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相 关岗位进行排序； 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总（ 平均序数）。
系统分析员
因素比较法（续） 局限性：
开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；
适用范围：
仅适合于特殊岗位多的企业
岗位评价方法（四）
评分法内涵: 分法
—评
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（ 分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总点数。
3
4
岗位 总经理 人力资 源主管 财务会计 设计师 生产主管 车间主任 销售经理 销售专员
评价者A 4 3 2 1 2 3 3 2
评价者B 4 2
评价者C 4 3
评价者D 4 2
评价者E 4 2
评价者F 4 3 2 1 2 3 3 1
综合等级 4 3 2 1 2 3 3 2
分类法岗位评价 1 2 2 1
如选择以管理能力为评定标准：
岗位 评价 者 A B C D E 平均值 总经理 人力资 源主管 财务 会计 设计师 生产 主管 车间 主任 销售 经理 销售 专员
1 1 1 1 1 1
4 4 5 5 4 4
5 5 6 6 6 6
7 7 8 8 8 8
6 6 4 4 5 5
2 3 3 2 2 2
3 2 2 3 3 3
岗位评价方法（三）
因素比较法内涵： 较法
—因素比
在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因 素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待 评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。
步骤:
1.选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身 体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。 2.从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般10个以上），其所得 到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认 的） 3.将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排 序。
步骤： 1、选取通用报酬要素并加以定义； 2、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5、根据点数高低将所有被评价职位进行排序；
1、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使
注： 用的要素中选择出适合于本企业的要素；
2、要素一般选在7-8种，不宜过多不宜过少； 3、所有岗位必须应用同一套评价要素
二、选 择 key job （关键岗位） 管理类—总经理、人力资源主管、财务会计 技术类—设计师 生产类—车间主任、生产主管 销售类—销售部经理、销售专员 三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别 为知识25%、责任30%、技能30%、努力10%、 工作条件5%。
报酬 要素
知识25% 责任30%
博士
等级
5 硕士 战术决策 权；风险性 较强；控制 子公司 可运用专业 知识技术能 力；工作资 历13—17年 任务较复 杂，创造性 较强，需要 协作分析解 决问题 工作环境比 较差，具有 较大的危险 性 4 本科 行动计划决 策权；决策 风险一般 掌握专业知 识技术；工 作资历8—12 年 任务复杂性 一般，创造 性一般，需 协助解决问 题 工作环境一 般，具有潜 在的危险性 3 专科 建议性决策 权；决策风 险较弱 学过专业知 识技术；工 作资历3—7 年 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 工作环境比 较好，一般 无危险 2 1 专科以下 无决策权
四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值：1000 ，运用算术法分配点值。 报酬要素 知识 250 责任 300 技能 300 努力 100 工作条件 50 5 250 300 300 100 50 4 200 240 240 80 40 等级 3 150 180 180 60 30 2 100 120 120 40 20 1 50 60 60 20 10
精神需要
系统分析员 程序分析员 程序设计员
技能
体能
责任
系统分析员
工作条件
程序分析员 程序设计员 控制台操作员
控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员
数据录入员
数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员
结论： 总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞ 生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会计
建议采用评分法进行岗位评价
注： ★——表示程度高低
特点 成本 评估法 排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ ☆ 岗位数量不多 的企业 小型、结构简 单的企业 适合特殊岗位 多的企业 岗位数量、类 别较多的企业 复杂程度/ 工作量 客观性 灵活性 适用企业