科级干部沟通与协调的对象和方法 ——节选自《科级领导者素质与能力》

科级干部沟通与协调的对象和方法
——节选自《科级领导者素质与能力》
(一) 同上级的沟通与协调
1.基本原则
要站在国家和人民利益的立场上，坚持按照组织原则进行正当的沟通，促使下情如实上报，上情能够及时下达；而不能欺上瞒下，甚至曲意奉承，迎合上级旨意，拿原则做交易。

遇到问题要主动进行协调，充分运用好上级领导的才能和权力优势，调动上级的积极性，赢得领导的支持。

2.主要内容
上级部门的大政方针. 工作思路. 重大的改革创新设想. 领导工作中遇到的带规律性的重大问题，以及领导管理过程中发生的重大事件等重要的信息、情报，需要上级协助解决的有关执行工作的条件，单位、部门领导管理人员调配，以及上级主管部门规定的一些问题，都应该形成一定的工作惯例，随时或定期地向有关上级领导、部门进行汇报和请示。

3.讲究方式方法和技巧
作为一个领导者，一定要慎重处理好与上级的关系，这既需要遵循一定的原则，也需要讲究方式方法。

首先，要学会当好下属。

作为一个能让上级接受和满意的下属，是沟通和协调的基础。

在上下级关系中，好的下属
至少有四个标准：一是能够非常爽快地接受上级的命令和指示，即对上级的部署和决定要先接受下来，然后加强学习和理解，在理解上级意图的基础上，落实执行的方法与对策。

一般不要通过强调困难，强调客观条件来改变上级的决定。

二是要积极提合理化建义。

要把工作中的问题、难点和困难，变成合理化建议，而不要以抱怨的方式发泄出来。

提合理化建议，既是责任心的体现，也是上情下达的途径。

但合理化建议要适度，一定要对建议的结果进行预期，不要使建议变成对上级的压力，更不能强迫上级采纳或答复。

三是适当报告。

所谓适当，主要包括频度和方法适当。

要区分“一事一报”和“捆绑报告”两类情况。

通常情况下，领导交办的事项和突发性事件需要一事一报，而职责范围内的常规事项可以定期汇报。

另外，还要根据具体情况，适当采用当面报告、书面报告、电话报告和网上报告等形式。

四是诚恳地接受批评指正。

工作中的一些疏忽、失误或不当行为，作为下级和同级一般很少给你提出，至少不能及时地为你进行分析。

但你的上级却能够及时指出或纠正，虽然不愉快，但能使你头脑清醒并获得解决问题的新思路。

因此，对于批评一定要耐心、冷静地倾听，般不要过多地解释，更不能狡辩甚至抵赖。

能虚心听取别人的意见，接受别人的指正，也体现着个人的胸怀和雅量。

其次，要主动沟通。

沟通，是人们进行的思想或情况交
流，以此取得彼此了解、信任和建立良好的人际关系的活动；同时，沟通又是保证人们在共同活动中协调一致的基础。

在与上级领导进行沟通时，特别要注意以下五点：(1)要事先整理、准备好要谈的话题。

与上级领导进行谈话，要言简意赅，思路清晰，条理清楚，主题突出，不能漫无边际，东拉西扯。

(2)要选择沟通的时机。

一般说来，许多沟通失败的案例表明，时机选择不当或时机不成热，是造成沟通失败的主要原因。

例如，当一个人疲劳的时候、心情灰暗的时候、兴趣在别处的时候，或者缺乏相应信息和其他资源支撑的时候，是很难达到有效沟通的。

所以，有时合适的时机是成功沟通的一半.
(3)准确理解和领会上级的意图。

在与上级领导进行沟通时，“听”比“说”更重要。

听就要听清楚，理解透，领会对，尤其是对意图的把握更是这样。

有时上级领导不用明确指示，而用意图的方式表达某种意思，是有多种原因的。

比如，当对某一新生事物的处理缺乏相应政策支持的时候；当处理棘手问题和进行平衡的时候；当分配稀缺资源和机会的时候。

(4)当与上级领导出现矛盾分歧的时候，要遵循大局为重的原则，学会运用“老板定律”来处理意见分歧，切忌自以为是，固执己见。

(5) 在解决问题的过程中，要适时反馈。

(二)与同级的沟通与协调
单位与单位之间，部门与部门之间，互不隶属的成员之间的沟通与协调，涉及的方面众多，人员复杂，是科级领导
沟通与协调工作的一个难点，因此必须认真对待。

1.基本原则
同级沟通与协调应以平等协作的精神，谋求实实在在的共
利益，坚持组织、部门和个人的正当权益，兼顾沟通与协调对象的利益，在公正合理的基础上寻求解决问题的最佳途径。

同级沟通与协调要有整体意识和长远眼光，在组织之间，反对斤斤计较和本位主义的做法.
2.主要内容
领导者的同级沟通与协调，首先要解决好领导班子的团结问题。

既要搞好分工负责的本职工作，又要与别的部门密切配合，搞好协作。

以团结协作为条件，以利于实现组织整体目标为宗旨。

3.方式方法与技巧
首先，沟通与协调可以健全组织的信息系统。

沟通与协调可以使重要的消息能够及时传达，信息可以在组织内部流通顺畅，避免了信息系统不健全和不对称造成的矛盾冲突。

在日常工作中，领导成员之间存在的合作空间广阔，利害关系也会存在一些交叉，沟通与协调必须经常随时进行。

领导者尤其应从制度上重视领导的同级沟通与协调，克服以人划线，看脸色办事的毛病，防止出现部门之间动辙推诿扯皮的现象。

其次，提倡协作奋斗精神。

领导成员之间互相尊重，遇事充分交换意见，多作商量，工作中彼此协助，总结时成绩共享，尽可能将各部门的利益和荣誉统一起来。

这样可使领导成员之间形成信任感，从而焕发出巨大的工作热情。

建立在信任和共识基础上，通过沟通达到上下齐心，实现统一的目标。

通过沟通，成员之间彼此了解相互的需要、组织的需要，彼此间相互宽容和忍让，共同承担压力和困难，使每个成员感到自己在组织中的价值，从而激发能动性和职业自豪感。

平日里领导之间要相互关心、以诚相待，彼此让对方了解熟悉自己部门的工作，利用有利时机开展一些联谊活动，培养同事间的友谊和集体的荣誉感。

第三，领导者要鼓励下属独立开展工作，明确各部门自主开展协调工作的权限，表扬同级部门关系协调、合作愉快的成功事例，反对部门间遇事“顶牛”、彼此“软泡硬磨”的拖拉作风，或者假借维护领导权威的名义，搞“矛盾上交”的敷衍赛则作风。

把对方看作是自己的朋友，是平级沟通与协调来开发资源以消除冲突的根源。

如果矛盾是由于组织资源缺乏或分配不公造成的，可以让矛盾双方直接会晤，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻找解决问题的途径。

随后，通过与其他部门的沟通与协调来开发资源以消除冲突的根源。

第四，冲突真正发生之后，回避和压制都不可取，只有
沟通才是最有效的武器。

沟通可以确定问题、发现问题根源并寻找解决问题的途径。

如果冲突的产生是由于领导成员个人的处事与沟通能力造成的，组织可以通过面谈、座谈、研讨会、恳谈会、举办社交性大、中、小型聚会等，正式和非正式沟通协调的方法来消除彼此之间的误会和过节，增进彼此之间的了解和感情。

实践证明，组织中如果能建立定期或不定期的沟通恳谈会，对化解不满情绪特别有效，可减少或消除冲突。

总之，沟通可以构筑信任，消除组织内部猜疑、不信任的气氛。

通过沟通与协调达到上下齐心，形成良好的组织文化，统一大家的目标，树立共同的价值观，就可以解决目标不一致所导致的冲突。

(三)与下级的沟通与协调
领导与下级人员保持经常的良好沟通与协调，是组织管理系统得以正常运行的前提，美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。

1.基本原则
领导与下级的沟通与协调，应立足于服务、依靠、信任。

要积极创造条件，帮助下级部门和人员排除工作中的障碍，以最大限度地实现领导效能。

建立诚实公正、充满信任的上
下级关系，是科级领导搞好同下级沟通与协调的基础，也是人际关系管理上的一个目标。

2．主要内容
一般情况下，在管理中，领导与下级的沟通与协凋，主要的内容是决策之前听取下属部门和人员意见、建议，决策实施之后，解释工作决定和解决下属同级部门或组织之间出现的纠纷。

3．方式方法与技巧
任何不良的沟通与不协调都会给组织带来不利影响，削弱组织凝聚力，影响组织团结和士气，这对组织行为合理化及绩效道德提高都会造成不良影响。

但是如果能处理好，矛盾不仅不会产生消极作用，而且还能成为组织正常发展的有利因素。

因此，我们要积极研究各种矛盾形成的原困，可能产生的后果，寻找化消极为积极的办法。

沟通与协调不失为一种解决矛盾问题的良药，它不是解决矛盾的惟一方法，却是一种必要的方法。

我们应该在实践中灵活的运用这种有效的方法，并在实践中不断摸索经验，完善沟通与协凋方法，并使之不断创新和发展。

首先，协凋沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。

许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。

一项调查表明，在下属人员中80% 的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的抱怨。

对于这种抱怨，领导者决不能
掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。

另外20%的抱怨往往是因为组织的管理出了问题。

对这种抱怨，领导者要及时与下属进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。

沟通与协调在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪。

其次，深入群众，促膝谈心，是掌握真实情况，了解群众愿望的基本方法，也是解释领导意图、化解对立抵触情绪的基本途径。

鼓励下级参与组织管理，奖励积极提出合理化建议的人，营造出上下齐心协力的组织环境，可以奠定成功实现沟通与协调的基础。

当然，学会个别地做下级的工作，更加容易得到沟通协调的好效果。

同样，以征求工作意见的方式，来转达领导的思路，运用小型座谈会、办公会议等方式，有针对性地召集下级来发表意见，这样可以十分自然地缩小上下级之间的心理距离，听到群众的呼声，吸取群众的智慧。

第三，被领导者是领导活动过程的重要组成部分。

因此，不能轻视自己的下属，而应与下属平等地协商问题，并尽可能运用集体的力量来解决问题。

科级领导要经常深入第一线，带头工作，有问题虚心向下属请教。

在领导工作中，经常与下级保持沟通交流，可深层次了解下属的专业能力和个人背景(包括性格、爱好、特长、价值观等)。

在工作分配的初期便考虑到下属们的个人因素，对下属的工作匹配性，应
尽可能设计的完善，避免个人差异造成的冲突。

当然，由于人与人之间差别的存在，随着相处时间的加长，了解的加深，彼此的不一致也会加强，增加了下级之间冲突的可能性，此时双方只是意识到而没有明显的行为表现。

这时，通过组织一些娱乐活动或一起工作的机会，来加强下级之间的沟通，为解决个人之间的矛盾创造条件。

同时，要挤出时间多做下属的家访，多注意全面掌握自己下级人员的工作和生活情况，多帮助他们解决好一些生活中的实际困难和问题。

第四，出面做下级的工作时，要注意聆听对方的表述意见。

自己讲话要少而精，主要谈一些已经了解到的具体情况和问题；征求意见时要明确、具体；解释政策时要言简意赅，切忌目中无人，空讲道理。

在解决纠纷的过程中，注意扶持正气，遏制歪风，培养优良的组织风气，带头严格自律。

如果出现不正常的小团体风气，就要实事求是地果断加以处理，做到不欺软，不怕硬，必要时，还可以作出恰当的行政裁决，来保证沟通与协调结果的严肃性。