《采购与供应的组织环境》总复习资料
采购环境复习重点---打印
采购环境第一章二、商业目标l.私营部门企业：受利润动机驱使，赚钱是私营部门企业的最高目标２.公共部门组织：由政府建立，承担社会责任，提供公共服务３.非盈利性组织：不谋取利益，为公众提供一些公益性、慈善性、社会性的服务三、从采购角度来看组织的商业目标l.私营部门企业：节约成本、赚去利润2.公共部门组织：社会目标与经济目标公共组织的社会目标：1保护财产、法律秩序；2保护国土；3机会平等；4环境质量；5教育6财富再分配；7最低水平的社会基础设施；8最低水平的社会收入和福利公共组织的经济目标：1当地或地区的经济发展；2更高的经济增长水平；3保护新生产业4特殊行业或技术的发展；5行业或技术转换的投资四、个人经营企业的知识点l.概念：单一所有者成立的企业，所有者对企业的一切事物负有全部责任，完全私有只对自己负责2.成立：所有人简单设立，向纳税机关登记，并完成每年向税务机关保税3.融资：所有人负责融资，因此要依靠银行贷款和其他金融机构个人经营企业的优缺点五、合伙企业的知识点l.概念：由两个或两个以上的人所有，他们拥有并经营企业，分担责任和义务，分享利润2.成立：通过签订合伙契约（或协议）成立，协议中规定合伙人的出资情况、利润分成、工资报酬以及承担责任或损失的情况3.融资：负责自己金融情况，但一般比个体经营业主需要借更多的资金合伙企业的优缺点l.概念：属于设立公司的企业，已经正式注册登记，成为独立的法律实体2.成立：分私营有限责任公司和上市公司3.形式：1《1985年公司法案》要求到公司注册局注册并递交年度财务报告2设立公司必须提交公司简章和公司章程4.融资：1资本由股东出资以及向金融机构的借款2上市公司可通过发行股票和扩大所有权的融资，而有限责任公司不允许向公众提供股份七、为什么需要对私营部门进行管理1在服务、质量、价格保护消费者2保护市场内的其他公司3保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场4保护国家利益和公司福利5防止提供基础服务的私营公司牟取暴利6防止私有垄断的发展，维护市场竞争私营管理的目的可以总结为一个词“保护主义”针对以上情况政府建立了管理机构保护下列各方的利益：1消费者、2国内市场，3国家经济，4公共福利八、行政管理者的规章制度管理对采购职能的影响1符合标准；2健康与安全；3环境；4成本5治理；6清晰地查账索引；7欧盟指令；8适当的服务水平九、采购只考虑价格的后果（利润动机对采购的主要影响）1购买廉价产品会降低质量2采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作3使用廉价劣质的原材料生产产品危害销售、损害公司形象、减少公司收入4货物价格虽低但需要昂贵的维护和升级的费用，造成整个成本过高第四章一、行政管理者对公共部门采购的影响包括P59公共部门行政管理者的主要任务就是保护国家利益、公共福利和制度化标准1符合标准；2健康与安全；3环境；4正直和可信5清晰的查账索引；6欧盟指令；7适当的服务水平二、公共组织的目标和利益相关者公共组织的多目标性：l.公共组织的社会目标：1保护财产、法律秩序；2保护国土；3机会平等；4环境质量；5教育6财富再分配；7最低水平的社会基础设施；8最低水平的社会收入和福利2.公共组织的经济目标：1当地或地区的经济发展；2更高的经济增长水平；3保护新生产业4特殊行业或技术的发展；5行业或技术转换的投资如何理解公共组织的竞争性目标：在资金或资源有限的情况下，公共部门采购的多重目标将导致各目标之间出现竞争。
采购与供应关系管理复习重点(培训资料)
2011年11月采购供应与供应关系管理的复习重点1.与技术专家有效协作的方法。
（1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源。
（2）开展与技术专家的定期会议。
（3）为包含重大采购的项目设立综合小组。
（4）在需要持续采购支持的专家小内定位资源。
2.使采购组织具有吸引力的因素。
（1）拥有最新的技术。
（2）业务扩展可能性（3）良好的公众推广。
（4）订货量大（5）长期合同（6）按时支付3.使得采购组织没有吸引力的因素。
（1）态度傲慢，无理要求。
（2）频繁改变交付的时间表。
(3) 延迟支付. (4) 不遵守诺言(5)短期合同4.改进不利的战术局势方法.(1) 提高采购组织的吸引力.(2) 更换供应商.5.风险管理过程的步骤.(或基本风险管理程序)(1) 识别潜在风险. (2) 确定个体可能性和影响. (3) 评估整体风险.(4) 调整风险的降低(5) 计划、控制和降低风险。
6．识别风险的方法。
（1）前任采购小组、内部客户的同事、供应商的综合协作小组的工作经验。
（2）局势和情形的具体调查。
（3）使用专家对潜在风险提出建议和解决方案。
（4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。
7．各方组织进行联盟的原因。
（1）为了全部或部分服务或产品组合。
（2）为了给定地理区域提升他们的利益。
（3）为了给定市场范围提升他们的利益。
（4）出于防御的原因。
（5）增加“独特价值”提供给已有客户或新客户。
8．伙伴关系的特点。
（1）双方的信息流通和交易优化。
（2）成本透明，采购组织了解供应商的成本结构。
（3）出现“问题”马上得到关注，并提出和讨论解决方案。
（4）在行动中看见发展。
（5）共同识别和管理风险。
9．沟通时必须考虑的问题。
（1）透明和公开程度。
（2）信息交换的质量。
（3）双方如何解决困难。
（4）双方如何谈判。
10．能够影响沟通或组织之间的关系的情况。
（1）来自历史经验的拖累（2）大男子表现。
（3）真正的关系（4）角色的冲突。
08-11采购与供应关系复习资料
采购与供应关系管理复习资料1．供应定位模型的含义？分析与作用？答：其是一种分析产品，工作，原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从面实现组织的目标。
分析与作用包括：A ：战略关键此象限的产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争的优势，成本结构和赢利性的影响。
管理此象限的物品需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
其主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探求(做得更好)。
B ：战略安全此象限，低成本产品是根本特点是，这些产品很可能使“工作停滞”无论这些工作是组织的什么工作或核心活动，这个范畴的品项的可获得性受限于某些因素，比如有限供应源，较长的前置期，或独特和复杂的技术特征。
其主旨是确保供应安全。
C ：战术利润此象限，此象限的物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省机会成本，从而增加利润或延伸公共部门预算。
这些物品的典型特征是存在大量的供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。
其主旨是“交易和利润驱动”重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
D ：战术获取此象限，此象限产品通常是大量的，低价值和低风险的，是多数企业日常运行的需求。
供应源多，有存货，一般都是标准设计，花费低，风险小，管理简化，其主要特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。
其主旨是“组织与放行”2．利益相关者的含义？如何识别利益相关者？以及如何满足不同利益相关者的需求？ 答：其是在组织的不同职能工作中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
其包括供应商与客户。
如何识别（制造组织）利益相关者：共分为四种团体：Ａ：直接参与组织基本业务职能的人。
通常称为内部客户，诸如生产部或保养部。
Ｂ：供应链职能中与采购相关的人。
Ｃ：其它支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户会影响具体的采购项目。
采购与供应管理复习题资料
采购及供给管理复习题资料一、单项选择题〔每题1分，共20分〕1.采购手册所包含的三个主要方面，除了采购步骤、采购政策外，还包括( )A.采购范围B.采购战略C.质量管理2.小王是一家企业的采购部门主管。
今年该企业产成品的销售价格预计为1000元，其目标利润优选率为30%，采购本钱占产品总本钱的50%，那么小王对原材料的目标采购为〔〕3.当采供双方之间关系为战略合作伙伴且供给商，也能从采购本钱降低中受益时，采购方应该采用的采购定价方法为( )4.限制行为能力人订立的合同为( )5.由于数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的呈凹凸不平现象的直方图形为( )6.以某个细节的市场群体为目标，提供比竞争对手本钱更低的或者更能满足顾客需求的产品及效劳的企业战略类型称为( )7.黎明集团6月份生产圆珠笔需要笔芯8000个，该月月初方案将入库笔芯2000个。
笔芯需要预留平安库存1000个。
现有库存500个。
该集团订购笔芯的下单数量为〔〕A6500个B7000个C7500个D8000个8.采购方案完成率指标在采购绩效评估指标分类中属于( )A质量绩效指标B时间绩效指标C效率绩效指标D战略绩效指标9.实际采购金额及基准采购金额的比率称为( )A指标完成率B采购本钱率C准时交货率D错误采购率10.采购过程中，物料定价的方法有很多种，其中最为常见的有两种，即( )A平均价与标准价B标准价及谈判C竞争性报价与谈判D平均价及竞争性报价11.假设供给商及采购方彼此都认为对方很重要，这时供给商对于采购方是( )A重点商业型供给商B优先型供给商C商业型供给商D伙伴型供给商12.适用于连续批产品的抽样方案是( )A标准型抽样方案B挑选型抽样方案C调整型抽样方案D随机型抽样方案13.在供给细分分析法中，本钱(价值)高而采购风险或不确定性低的物品类型为( )A杠杆型B关键型C战略型D策略型14.以下不属于广义采购主要途径的是( )A租赁B借贷C外包D交换15.光华公司在编制2003年度采购预算时，当第一季度预算执行完毕，根据新发生的采购价格上涨情况对后面三个季度的预算进展调整与修订，并加人2004年第一季度进展采购预算。
采购与供应环境串讲资料-精品DOC
采购与供应环境串讲一、试卷结构分析第一部分单项选择题15*2分=30 分第二部分简答题6*5分=30分第三部分论述题40分二、复习串讲第一章私营和第三部门采购1、组织的分类（选择题）1)按结构和所有权分类：国家经常把经济划分为私营部门、公共部门、第三部门。
2)按主要目标分类：以营利为导向的组织（为拥有人创造利润或投资回报），非营利机构（提供公共、社会或慈善服务）。
3)按活动分类：分为原材料采掘、能源生产、制造、零售、医护、信息技术、媒体等。
4)按规模分类：中小企业、跨国企业2、私营部门的特点：（选择、简答）1）、组织为其投资人所有，由董事或管理者为期打理。
2）、活动所需的资金源于投资、收入，以及债务三方面的结合。
3）、主要目的在于实现商业目标。
4）、竞争起关键作用5）、企业所服务的对象是其股东、客户以及员工。
3、公共部门的特点：（选择、简答）1）、组织为政府代表国家所拥有，而国家代表了广大民众。
2）、活动资金来自于国家，主要是税收收入。
3）、主要目的在于达到预定的服务水平。
4）、传统上很少甚至没有竞争。
5）、相关的利益相关者更为广泛而且多样化。
4、公共部门在混合经济中的作用1）提供私营企业无法提供的重要商品和服务。
2）通过税收重新分配财富。
3）规范私营部门在公共利益上的行为。
4）帮助私营企业摆脱困境。
5、第三部门的概念（选择）：是为了达到某种特定的目标而建立，而不是为了利润最大化。
如慈善机构，教堂等。
收入来源：捐献、遗产、赞助和政府拨款和补助。
6、私营部门的分类（选择）：1）按所有权和控制权分：个人经营企业、合伙企业、有限公司2）根据规模分：中小企业、大型跨国企业3）根据商务活动行区分：从事原材料采掘的第一产业、从事制造的第二产业和从事服务的第三产业。
7、个人经营企业的优缺点：由个人提供经营的所有资金，并对其债务负责。
8、合伙企业的优缺点：合伙人贡献资金和技术并分担经营和财务责任。
合伙人最少要有两个人，最多20个人。
采购环境复习资料
采购环境复习资料采购环境第一章1. 1 组织的定义：以目标为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统1. 2 采购主体: 人、目标、结构、管理（职能、计划、组织、领导、协调、控制）1.3 正式组织是经过精心计划、控制和构建的，在其权力范围内是一个法律实体。
组织以一套管理规则和原则为依据，建立自己的操作方法。
（明确规则）1. 4 非正式组织是通过人们在社会上的互动形成的，这些人按照自己的关系和行为准则聚集到一起。
非正式组织灵活性强，关系和结构松散。
（意见领袖1. 5 虚拟组织以技术为媒介，将原本相互独立的人和资源聚集一起，来完成特定的任务和目的。
1. 6 虚拟公司的特征包括：在共同工作以及响应市场机遇等方面具有灵活性和自发性几乎没有实物资产，例如建筑物机动灵活，不受物理位置的约束按照技能、资格和专业技术进行协作通常依赖电脑和移动技术进行沟通和互动采购环境第二章2.1 表2-1 个人经营企业的优缺点（承担无限责任）优点缺点企业容易建立，且管理和法律费用很低生意依靠所有者的资金，但是资金可能有限并且难以筹措大笔资金几乎没有会计和保持账簿规定贷款只能通过个人担保所有者可以自由决定经营方式所有者承担所有财务责任所有者获得所有的经营利润所有者必须依赖自己的能力运营企2.2 表2-2 合伙企业的优点和缺点（承担无限责任）优点缺点合伙人共同承担责任：专业技术资源更广泛由于一项决定需要所有合伙人共同商议，因此自由度相对于个人经营企业减少了资金来源渠道多于个人经营企业决策缓慢、管理增加由于可获得更多担保，更易于筹措资金利润被分割合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少虽然任被分担了，但是责任不是有限2.3 表2-3 有限责任公司的优点和缺点（承担有限责任）优点缺点股东承担有限责任有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续出售股票可以筹措大量资金由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况董事可以利用专业能力经营公司董事需要定期向股东汇报证券交易不改变公司的资本基础股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式2.4 表2-6 有限责任公司的成立文件公司简章公司名称，其英文名称后必须包括Ltd或plc字样注册登记办公地址公司资本金，也称为核定股本金公司章程董事的任命和权限股东大会和投票的相关规定股票种类以及不同股票所享有的不同权利股转让的规定和程序2.5 采购影响公司赢利的四种典型方式：降低第三方支出的成本，增加运营利润从买进原材料开始严格遵守质量标准，减少浪费和亏损寻求更好的面对客户的服务，帮助提高整体的客户建议、客户经验和持久力? 缩短供应商前置期，提高公司运营效率采购环境第三章3.1 市场领域的分类：按所有权和控制、按规模、按商业活动3.2 我们要学习六个市场领域：制造、工程、快速消费品、零售、技术、服务3.3 制造业的有效运作过程的关键因素包括：有效使用资产（包括车间、机器、仓库、房产和库存）恰当使用技术有效的库存管理准确的需求管理和生产预测质量管理有效的采购与供应管理资本设备和营运资本的财务管理（资本设备的成本、管理运营成本）3.4 快速消费品行业的共同因素目标客户群是大众消费者通常瞄准大市场产品需要批量销售以提高其效力可以通过广泛的零售购买产品使用广告和营销手段推广产品3.5 服务与产品的区别在于服务:是无形的,看不见摸不着不能储存或再销售在交付点消费不可分,不能再分成单个元素种类繁杂,没有统一的标准,重复同一服务时也有变化采购环境第四章4.1 私营部门的行政管理者的职责:为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照制定良好实践的标准, 包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报监督市场内的竞争水平沟通并促进市场工作，以保持客户的信任管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作通过价格规则等机制进行定价控制向政府报告撤销营业执照4.2 行政管理者对公共部门采购的影响包括:符合标准健康与安全环境正直和可信清晰的查账索引欧盟指令适当的服务水平采购环境第五章5.1 志愿组织和非赢利性部门的采购活动受战略目标影响的方式(慈善组织的战略目标通过以下方式影响采购活动):成本效益和效率---组织资源以及预算(支出)的使用成员、理事与管理者的相互责任所有财务交易的诚实度要求追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致会计和交易透明化遵守法律法规各项活动与组织的价值和文化保持一致5.2 公司社会责任与采购供应链问题有关的最常见的因素包括:环境责任人平等机会多样化公司管理可持续性对社会的影响道德和道德交易生物多样化社区参与采购环境第六章6.1 典型的年度预算过程包含下列步骤:预算请求组织回顾预算分配支出\管理和监督中期检查与调整年底对账,开始下一年预算6.2 表6-2 引起产品和服务价格波动的因素价格上涨的原因求过于供原材料缺乏供应商的贸易限制垄断供应供应市场的企业联合购买者最后关头的需求应商数量减少供应链中通货膨胀的压力价格下跌的原因市场供应饱和新供应市场开放供应商失去主要客户合同进口贸易壁垒的消除货物供过于求产品将受到新产品或其他产品的替代发现可以选择的供应来源销售代表完不成他们的个人销售额采购环境第七章7.1 组织的采购职能部门模型职能型事业部型矩阵结构采购领导小组采购业务伙伴7.2 职能型结构的优点: 这种结构提供了非常明晰的命令链,鼓励各职能部门技能的专业化.职能型结构的缺点: 可能分裂组织, 让各部门只关注它们自己的任务,不能为了公司的最佳利益而合作.职能型结构的适用范围：主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织7.3 事业部型结构的优点：每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。
《采购与供应关系管理》总复习资料-精华1
一、电子采购含义 P115 表5-1
☆☆
电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。
二、电子采购对采购和供应关系的影响（不同的电子采购工具可用于不同的关系）
电子采购工具与关系类型的联系：p125
☆☆☆
关系类型
选择供应商
采购过程
收货和支付
对立关系
电子拍卖系统和电子投标系统
由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够
较紧密战术
战术、战略
分界线上
关系比交易更重要：
努力创造持续的供应和相应的关系
共同投入时间和资源发展关系
展现一致的、适当的行为，重视和尊敬
共同考虑风险和风险管理，并在协议和KPI中予以反映
让其他组织无偿或以尽可能地的回报做额外的业务
单一供应源
战术获取
战略安全
交易略微重要：
投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标
一、采购关系的生命周期p138
☆☆☆☆☆
一）、生命周期的3个阶段（定义）
1.起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
2.协商一致阶段：是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
3.交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
二）、三个阶段每个阶段的内容和目标：
一荣俱荣 一损俱损
二、供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取 --p15-18
☆☆☆☆☆（09年考点）
象限
风险
可获得性
总开支
品项
应对策略
管理目标（主旨）
管理原则
具体方法
战略关键
高
低
高
最少
寻求双方利益最大化
采购管理采购与供应关系管理复习资料
采购管理采购与供应关系管理复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
《采购环境》总复习资料2
《采购环境》必背资料1）人；2）目标；3）结构；4）管理。
第2章私营组织的构成与管理（1）个人经营企业（或个体所有企业）：单一所有者成立的企业，企业所有者对该企业的一切事务负有全部责任，它们是完全私有的，只对自己负责。
表2-1 个人经营企业的优缺点☆☆☆☆☆（2）合伙企业：由两个或两个以上的人所有，他们拥有并经营企业，分担责任和义务，分享利润。
（3）有限责任公司：属于设立公司的企业，已经正式注册登记，成为独立的法律实体，分为私营有限责任公司和上市公司两种形式。
☆☆☆☆☆东投票选出代表其利益的董事对公司进行日常的管理，如果认为董事不符合其要求，则可以通过投票解聘董事，并聘用新的董事。
股份有限公司的管理权归董事所有，他们具有专业的知识和技能，负责公司的日常管理工作，管理的权力通过董事会行使。
可以通过证券交易所进行募股。
另外，私营有限责任公司的规模小于上市公司。
包括Ltd.或plc字样；注册登记办公地址；公司资本金，也称核定股本金。
公司章程：董事的任命和权限；股东大会和投票的相关（2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。
（3）保护市场内的其他公司。
（4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。
（6）保护国家利益和公共福利。
（2）制定良好的实践标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平；（3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题；（4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平；（5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报；（6）监督市场内的竞争水平；（7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任；（8）管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作；（2）健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。
（3）环境：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。
例如，按产品的要求使用规定的原料和部件。
（4）成本：主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。
采购与供应的组织环境最新版
采购与供应的组织环境第一章1、第五节资本采购P24-29（1）资本货物与组织采购的其他物品有两个主要的不同点：①产品生命周期长。
②获取成本高。
（2）资本采购的显著特点：①资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中的一个主要要素，有时并不是最重要的要素。
②资本资产的货币价值比较高。
③比起其他物品的采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，这是由资产的高价值与复杂性决定的，要追求资产在整个生命周期中的总收益。
④资本货物的采购一般不会重复进行。
⑤因为资本设备的技术复杂性，制定资本设备的规格通常更加困难。
⑥从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。
（3）为了说明采购直奔设备与MRO物品的主要差别，主要对比二者的考虑因素表1-1（4）评估与论证资本采购的各种方案：①应当事先进行该资本采购的成本与收益分析；②采购人员必须考虑在整个生命周期中可能发生的所有成本；③用“折现现金流（DCF）”来评估未来现金流的现值；④估算收益；⑤成分/收益分析；如果收益/成本比率明显小于1，收益少于成本支出，结论：项目建议被退回；如果该比率明显大于1，收益大于成本支出；结论：项目建议可以采纳；如果该比率接近1，收益与成本近似相等；结论：需要进一步调研非财务因素才能决策。
⑥计算“投资回收期”。
⑦准备机构化的论证建议报告，由高层经理审阅。
（5）租赁与购买的优缺点：表1-2（6）采购在资本支出决策中的作用：①进行调研来识别潜在的供应商并获得关于他们的相关数据。
②寻求报价并负责评标。
③组织和管理与供应商的讨论及谈判。
④授予合同并下订单。
⑤检查供应商对合同条款的履行情况。
⑥监控设备安装与安装后的绩效。
⑦与制造商及维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值。
2、第六节服务的采购P31-39（1）服务可以定义为“一方向另一方提供的本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益”。
（2）服务的显著特征：①无形性；②不可分离性；③非均匀性或变动性；④易腐性；⑤所有权。
采购与供应的组织环境
采购与供应的组织环境采购与供应的组织环境第一章采购的类别1、区分货物、服务和工程项目？<1>、货物，是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。
“消费品”是满足需求或愿望的产品，“工业品”或“生产资料”是指生产者的输入或者资源。
<2>、服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的法动。
如教育服务、通信服务、物流服务等。
<3>、建筑工程项目包括建筑、改建、修理、维护或建筑与结构的折除、设备安装等。
2、区分直接采购与间接采购及区别的意义？●直接采购：是指所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用来生产加工待销售的产品；●直接采购：是指为企业主要创造收益的活动采购输入品或消耗品。
●间接采购：是指采购任何其它的辅助性物品，如RMO供应品、服务及其人它运营支出(差旅费、文具、通信等)。
●间接采购：是指为企业的主持性活动采购输入品与消耗品。
区别的意义：<1>、直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，不良的质量将导致质量成本的增加，并减低客户满意度；间接采购的质量通常不会影响生产过程。
<2>、直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以维持一定的服务水平，确保生产或销售不出现中断；间接采购通常是需要时才进行采购，以使持有库存及其相关成本最小化。
<3>、直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供应商进行采购，以确保采购的优先权、安全性与持续性；间接采购经常是一次性发生的，与供应商建立的仅是交易型的关系。
<4>、直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，具有专业性、需要复杂的合同与供应商管理；间接采购更可能是由最终用户自己来完成，是直接而简单的重复采购，采购的是标准的供应品。
3、市场的四种参与者？<1>、生产商：对他们的产品保证按一个好的价格出售有兴趣。
<2>、采购商：关注点在于保障他们业务中要使用的商品的买入价格。
7、复习资料
采购与供应的组织环境总复习第一章采购类别一、货物、服务与工程项目的采购（2.8）1、货物：货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。
2、服务：服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。
3、建筑工程：建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑与结构的拆除，设备的安装等。
二、典型的成本分解（2.9）1、人工成本（工资）2、购入的物料、部件、服务等3、其他成本/管理费用三、采购组合的细分1、细分：是分析对外部供应商支出的一种工具，它将采购物品组合或供应商根据其优先性、价值或对组织的重要性进行分类。
（7.1）2、帕累托分析:是一种有用的工具，用以识别那些可以充分利用你的时间、精力与资源以获得最大收益的各个活动。
在采购背景下，帕累托法则可以解释为80%的采购支出花在了仅仅占20%的供应商身上。
（7.4—7.7）1) A类物品。
由于这类物品的价值高，其库存必须最小化，但因为其使用量大，所以供应的连续性非常重要。
2) B类物品。
需要定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购，并持有一定的缓冲库存以保持供应的连续性。
在该领域应当实施适度水平的控制。
3) C类物品。
数量大，但使用量的价值低。
3、采购定位矩阵（7.9—7.11）1) 基于所采购物品对于组织的重要性及供应市场的复杂性2）象限图的内容（1）对于非关键或日常物品，关注的焦点应当是保持低的日常维护工作以降低采购成本。
（2）对于瓶颈物品，采购的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。
（3）对于杠杆物品，采购的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础。
（4）对于战略性物品，可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。
第二章采购与供应中的增值一、增值1、价值的两种方式：组织生产或提供它需花费多少，客户愿意为它支付多少。
（2.1）2、增值的含义：本质上是指为一个产品或服务增加更多的价值，它来自支持其生产和交付到客户的所有过程——营销、设计、生产、客户服务、配送、维护保养等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《采购与供应的组织环境》总复习资料
3）可以利用承包商的专业知识、技术和资源 4）可以利用规模经济 5）增加竞争性的绩效激励措施 （2）外包的缺点 1）外包的服务成本很高 2）难以保证服务质量 3）有可能在服务领域失去组织内部的专业技能 、知识等 4）有可能对绩效和风险失去控制 5）扩大了客户与最终用户之间的距离 6）有被不合格或绩效不佳的供应商关系拴住的风险 7）存在对保密数据和知识产权失去控制的风险 12.外包支出的细分 （1）细分的定义 细分是分析对外部供应商支出的一种工具，它将采购物品组合或供应商根据其优先性、价值或组织的重要 性进行分类。 （2）常用的工具 1）帕累托分析 2）采购定位模型 （3）帕累托分析 1）定义：任何要素排序中，从要素数量而言占少数的几个要素（20%）总是占据从结果而言的大部分成果 （80%）。 2）运用 ：80% 的采购支出花在了 20%的供应商身上。聚焦关键的供应商。这种细分可用于将关键的几 个供应商与无关紧要的众多供应商区分开。采购的大部分精力和能量应集中于关键的，即 A 类供应商以及 从他们那里采购的产品。 3）Emment 将细分的意义总结如下： A 类物品。由于这类物品的价值高，其库存必须最小化，但因其使用量大、供应的连续性非常重要，因此 可使用准时制供应的采购方法进行补货。一般而言，大部分采购与管理控制工作应集中于此。 B 类物品。定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购，并持有一定的缓冲库存以保持供应的连续 性。 C 类物品。数量大，但使用量的价值低。一般花在此类物品上的采购与管理控制工作应最少。可采用自动 化的补货方法，如“双箱”系统或“供应商管理库存”。 （4）Kraljic（采购定位）矩阵 根据所采购物品对组织的重要性以及供应市场的复杂性，矩阵分为四个象限。 1）非关键的或日常物品：保持较低的日常维护工作以降低采购成本。 2）瓶颈物品:确保供应的连续性和安全性。 3）杠杆物品：利用己方在市场中的势力来保证最好价格和条款，纯粹是以交易为基础。 4）战略性物品：关注焦点在供应的总成本、安全性和竞争力。
《采购与供应的组织环境》总复习资料
资料使用说明
本资料一共包括以下几个部分：（1）必背资料，涵盖各章节知识点，请大家结合课本认真复习掌握。（2） 阶段练习，衔接与先前发的阶段练习，主要用于大家对知识点的自我检查，请大家上完新课以后认真完成 （3）样卷，用于了解考试形式，以及如何答题。
第 1 章 采购的类型
第 2 章 采购与供应中的增值
1.采购的运作目标 （1）获取适当的收入（2）内部客户服务（3）风险管理（4）成本控制与削减（5）关系与声誉管理 2.波特的价值链模型 （1）主要价值活动分为五个领域 1）进货物流 2）运营 3）出货物流 4）营销与销售 5）服务 （2）次要活动横跨各种主要活动，包括： 1）企业基础结构 2）人力资源 3）技术开发活动 4）采购
2 / 41
《采购与供应的组织环境》总复习资料
2）直接采购的优缺点 直接采购的优点： ①与租赁相比，总成本更低 ②用户对资产的使用可以全权控制 ③资产在使用的末期可能有再销售的残值 ④资本免税额可以纳税，可能有政府资助 直接采购的缺点 ①初始支出很高 ②用户承担所有的成本和风险 ③技术过时的风险 ④若只是短期使用，浪费的风险 3）租赁的优缺点 租赁的优点 ①没有初始投资 ②防止技术过时 ③事先已经知道并认可成本 ④基本没有复杂的税收 ⑤规避通胀，因为 有付款协议 租赁的缺点 ①长期支付，在经济衰退时期会带来困难 ②用户不能完全控制资产，缺乏灵活性 ③总成本可能比购买要 高 ④合同条款可能对出租人有利 （6）采购在资本支出决策中的作用 1）进行调研来识别潜在供应商 2）寻求报价并负责评标，考虑的因素包括：价格、前臵期、操作特性、期望的使用寿命、运行成本、备 件、保养时间表、保修期以及付款条件等 3）组织与管理与供应商的谈判 ，并确定双方认可的条款及条件。 4）授予合同并下订单 5）检查供应商对合同条款的履行情况 6）监控安装与安装后的绩效 7）与制造商和维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值 10.服务的采购 （1）服务的定义：一方向另一方提供的本质上无形的且不会带来任何所有权的一项活动或利益。 （2）服务的显著特征 1）无形性 ：无法对服务进行测量、称重、化学分析等定量的检查 2）不可分离性：服务的生产与消费是同时进行的 3）非均匀性或变动性 ：很难将服务规范“标准化”，所以难以保证客户得到的服务是一样的。 4）易腐性：不易储存性，服务无法储存起来供将来使用。 5）所有权：服务不会导致所有权的转移 （3）服务采购的主要特点 1）合同前阶段做的工作越多越好 2）组织通常会采用外包的形式获得服务。 3）需要专业化的输入，让用户/收益部门参与到服务规格的制定也很重要。 4）供应商管理是成功服务采购的一个重要因素 。 5）法律与技术方面的因素也要考虑 （4）服务质量的测量 1）服务水平的绩效标准 ①有形性 ②可靠性 ③响应性 ④保证性 ⑤共鸣性 2）监控技术 ①观察与体验②现场检查与抽样检查③商业结果与间接指标④客户/用户的反馈⑤绩效的电子监控⑥服务 提供商的自我评估⑦协同绩效考评 11.外包的优缺点 （1）外包的优点 1）支持组织的合理化与缩减规模 2）将主要精力投向组织的核心活动
4 / 41
《采购与供应的组织环境》总复习资料
（3）价值链模型的关键点 1）价值链中的每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。 2）价值链内的各种活动是相互依赖的。 3）沿供应链增值的最重要的方面之一就是消除“浪费”，即非增值的活动或过程。 3.采购对增值的贡献 （1）选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量 。 （2）有效的进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 。 （3）有效率的管理采购活动，以降低交易成本 。 （4）有效的与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率的、以更低成本满足商业需求。 （5）有效的管理库存，是库存的获取成本和持有成本最小化。 （6）与关键供应链伙伴协作，避免浪费。 4.采购的“五个合适” （1）合适的质量 1）描述：获得具有满意质量且符合用途的货物。途径： ①准确的要求规格和质量标准 ②供应商和采购方的质量管理 2）重要性：如果达不到，则： ①货物被拒收或报废 ②可能损坏生产设备 ③产成品可能出现缺陷，不得不报废或返工 ④有缺陷的产品可能达到客户，导致产品召回、退货、索赔、声誉损害 ⑤给企业带来高成本 （2）合适的数量 1）描述：获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的库存最小化。途径： ①需求预测 ②库存管理 ③库存补货系统 2）重要性：如果达不到，则： ①库存不足，无法满足需求 ②缺货会导致生产瓶颈和停产、闲臵时间、交货延迟、失去信誉和销售量。 ③可能订购和持有过多的库存：闲臵的库存占用资金、浪费仓库空间，有变质、失窃或损害的风险，有过 时或废弃的风险。 （3）合适的地点 1）描述：是货物运送到合适的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达。途径： ①配送计划 ②运输计划 ③包装 2）重要性：如果达不到，则： ①货物可能被送到错误的地点，产生延迟和纠正成本。 ②货物收到不必要的运输和搬运，产生相关的成本 ③可能造成运输中货物的损坏、污染或失窃 ④运输中可能造成不必要的环境损害 （4）合适的时间 1）描述：保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本。途径： ①需求管理 ②供应商管理
1.采购的任务 （1）供应市场监控、识别潜在的供应商 （2）供应商评估与选择 （3）处理采购或库存补货需求（请购） （4）对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入 （5）谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件） （6）订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付） （7）采购事务的行政管理任务：对于所有上述活动，保持采购记录、生成报表、处理文档。 2.采购的范围 （1）货物：有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。包含两种：1）消费品 2）工业品或生产资料 （2）服务：是个人或组织所进行的，可以赋予收益但是不产生“所有权”的活动。 （3）建筑工程项目：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除 （如墙体、道路工程、电缆线、管道 等）；设备的安装（如供电、通风、供水、消防或安保系统）等等。 3.直接采购和间接采购 （1）定义 1）直接采购：采购的物品要么是用来再销售的（如零售商采购的商品），要么用来生产待销售的产品（如 制造商采购的原材料和部件）。 2）间接采购：采购任何其他的辅助性物品（包括 MRO 供应品、服务及其它运营支出）。 （2）这样区分的实际意义 1）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响 ，而间接采购的质量通常不会影响生产过程。 2）直接采购的物料通常需要保存一定的库存以维持一定的服务水平 ，确保生产运营不出现中断或再销售 商品不出现断货，而间接采购通常实在需要的时候才进行采购。 3）直接采购更有可能是通过长期的、具有密切合作关系的供应商进行采购，采购的优先权在于保障供应 的安全性与持续性。 而间接采购经常是一次性的。 4）直接采购可能由采购与供应链职能部门共同完成采购，而间接采购更可能由最终用户自己来完成。 4.生产物料 制造企业使用的物料经常被分为三种类型：原材料、部件与组件以及半成品。 （1）原材料：指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；也包括农业与林业产品，如乳产品、水果、蔬菜、 木材 （2）部件与组件 ：指供应链上游其他制造商的成品输出 。 （3）半成品 ：指部分完工的产品，还不能销售给客户。 5.初级商品的采购 （1）定义 指存在于自然界并为企业生产产品提供原材料物资，包括棉花、茶叶、小麦以及大豆等农产品，也包括煤、 铁矿石、铝土矿等矿产。 （2）进行初级商品搜寻时的挑战 1）这类产品地理分布不平衡 2）价格变化显著且不可预期 因此，采购人员要关注相关因素的变化，天气状况、自然灾害、政治不稳定性等因素 （3）市场参与者
1 / 41
《采购与供应的组织环境》总复习资料
1）生产商 2）采购商 3）贸易商 4）投机商 6.再销售商品采购的显著特点 （1）底线思维 ：采购人员要专注于购买可以产生高利润的商品。 （2）多品种管理 ：为客户提供不同制造商的众多产品。 （3）根据供应商已有的产品规格进行采购 （4）短的反馈循环 ：可以在较短的时间内获知产品销情况的信息 （5）技术复杂度低：采购的通常是低技术复杂度物品 7.维护、维修和操作（MRO）供应品 （1）定义 指将原材料与部件转化为最终产品所必须的所有物品与服务。包括：油漆、润滑油、包装材料、清洁用品 与工业用制服等。 （2）MRO 供应品的特点 1）定期被使用，种类繁多 2）真实价值不能完全由价格反映 3）多由用户部门自行采购，所以有必要加强 管理 4）建立合适库存水平有一定的难度 8.为库存采购与非库存采购 （1）为库存采购：根据对未来需求的预测采购物品并入库存储。适用的情况： 1）独立需求的情况 2）稳定/可预测需求的情况 3）物品前臵期很长的情况 4）物品对生产运营很关键的 情况 5）法律要求持有库存的情况 6）储存时间越长越珍贵的物品 7）价格预期上涨的情况 8）需求是季 节性的 （2）非库存采购 1）为生产而采购：主要在建筑业等行业，这类行业中组织的大多数输出是为了直接响应客户的订单而制 造的“产品”。 2）按订单采购：仅仅采购那些为完成收到的客户订单所需要的物料。 9.资本采购 （1）资本货物的特点 1）产品生命周期长。（通常使用很多年） 2）获取成本高 （2）资本采购的显著特点 1）使用“全生命周期成本”或“总拥有成本”的概念衡量采购成本。 2）资本资产的货币价值比较高 。 3）采购的谈判通常更加广泛、复杂和深入 。 4）资本货物的采购一般不会重复进行。 5）制定资本设备的规格通常更加困难 。 6）获得的收益常常难以评估。 （3）MRO 与资本货物采购时的考虑因素 1）MRO 采购时考虑的因素 ： ①可靠性 ②成本 ③使用标准件 ④持有库存最小化的能力⑤供应商服务水平 2）资本采购时考虑的因素： ①资产的全生命周期成本 ②资产的利用率：使用期限，灵活性 ③培训、健康与安全的要求 ④合同后的 维护保养服务 ⑤其他方案（采购、租赁或租用） （4）资本采购时的各种方案 1）成本收益分析 2）比较与评估“净现值” （5）租赁还是购买 1）租赁的定义 租赁公司与客户之间签订合同，按此合同，租赁公司购买并拥有资产，承租方租用；为使用该资产以预先 约定的时间段分期支付租金。通常，按此协议一旦支付了足够的资金，采购方有权获得完全的所有权。