平衡计分卡应用十问十答

平衡计分卡应用十问十答
平稳计分卡应用十问十答
平稳计分卡可能是眼下最为时尚的治理话题之一。

中国人历来就专门讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的差不多上辩证平稳之道，而且往往是出于辩证，止于平稳，平稳复以平稳，遂成中庸。

大致是应着这哲学观念上的一致，平稳计分卡在今日中国之繁荣昌盛的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。

只是，正因如此，现在也许到了给平稳计分卡泼点冷水的时候。

尽管，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但排列一些实践性的问题也许差不多能够让我们少走几段弯路。

下面所要陈述的十个问题，你能够视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们差不多犯了许多明显的错误；你也能够视它们为实施问题的探讨，因为治理从来就没有多少定论。

不管你如何看待这些问题，它们差不多上在实践中所不能回避的。

总之，排列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和摸索。

关因此否应该实施平稳计分卡的五个问题：
问题1：所有的企业都能够被平稳的吗？
平稳计分卡之因此能够平稳，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的阻碍传递来实现其功效的。

然而，并非所有的企业都拥有如此的基础。

至少有两个例子能够说明问题。

第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。

曾有一家国内的民营集团企业期望应用平稳计分卡来分解集团战略。

但是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，尽管几经平稳，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平稳方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平稳计分卡。

另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。

这些企业专门多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链治理施加重要的阻碍，其要紧的功能确实是产品生产。

如此的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标全然上都受制于控股公司，实施平稳计分卡的意义有多大就专门值得考虑了。

问题2：股东的追求是平稳的吗？
平稳计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情形下是无可争议的。

只是，股东们可并不一定人人关怀平稳。

平稳计分卡的原意是平稳企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。

只是这种理想的平稳只有在CEO们能够操纵全局时才可能实现。

可这种情形事实上专门少存在，而且会越来越少。

以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严峻，造成股市大起大落，严峻阻碍企业进一步融资。

在此种情形下，国内上市公司伎俩百出，奉献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时可能也是迫不得已。

而平稳在这种局面下多半只能是一种装饰太平的装饰。

尽管如此，我所在的公司依旧收到许多来自上市公司对平稳计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业进展的任何时期都应追求平稳吗？
企业进展是以平稳的方式推进的吗？也许没有人能够给那个问题一个定论，也不需要什么定论。

但关于一个在新的市场，新的政治经济环境下产生并迅速壮大的企业来说，不平稳式的进展几乎是其必经之路，而国内的专门多新兴企业，专门是民营企业，则正是这种不平稳式进展的典范。

他们有的追逐短期利润，迅速积存原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬时的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。

不管别人如何批判这些企业的内部治理如何纷乱，它们确实崛起了。

因此，我并不是提倡这些企业能够长此以往地以孤注一掷的方式进行进展。

但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平稳的进展模式确实产生了成效。

平稳计分卡因此是好药，但也要分时段服用。

一些民营企业要应用平稳计分卡，我们通常要看一看它怎么说处在一种如何样的进展时期中。

平稳通常意味着资源和注意力的分散，在企业进展的某些情形下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平稳计分卡的实施吗？
目前，宣讲平稳计分卡的研讨会十之八九是人力资源治理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源治理者；打来询问平稳计分卡咨询的十之八九是人力资源治理者；而在企业里最积极推行平稳计分卡的人自然也是人力资源治理者。

诚然，人力资源治理者的倡导和参与为国内平稳计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力
量，但遗憾的是，平稳计分卡通过多年的演变，看起来离人力资源越来越远了。

前些生活卡普兰先生来华为平稳计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。

而真正高频率显现的词则是战略。

平稳计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这明显已不是人力资源治理者能够一手承担的工作。

主导实施平稳计分卡的人选通常只有企业高管。

人力资源治理者的最佳角色应当是和谐人和推动者。

在国内的多数企业中，由人力资源主导的平稳计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。

现在许多人差不多开始关注平稳计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而那个问题的根源大致就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平稳计分卡吗？
那个问题看上去专门可笑，既然平稳计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。

只是，事实并不那么简单。

把企业战略事先制定得清清晰楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略治理的唯独选择。

实际上许多企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。

战略是人为定出来的依旧实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。

国内专门多企业还并没有认真考虑过战略问题，有时也确实不太清晰战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不期望将他们排除在其信徒队伍之外。

专门明显，不管企业战略是写出来的依旧没写出来的，固定的依旧灵活的，财务、客户、内部流程和学习与进展关于任何企业来说都将是重要的。

运用平稳计分卡能够关心经营治理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述依旧事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的治理思路。

哪怕企业确实处在一个专门迷茫的状态中，平稳计分卡仍旧能够督促治理者在确定指标的同时确定战略。

因为平稳计分卡确实是一种澄清战略的语言。

因此，在战略缺乏相对稳固性的企业内实行平稳计分卡，通常会遇到更多的苦恼，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平稳计分卡的五个问题
问题6：平稳确实是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。

我亲眼看到专门多国内企业实施平稳计分卡的时候在设计新颖的平稳计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。

尽管，在实施平稳计分卡的时候，我们都会发觉，它仍旧没有解决业绩治理的一些常规
问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（因此它也不是要紧用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。

假如以为平稳计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩治理工具，那结果多半是要令人败兴的。

恰恰相反，平稳计分卡不仅如原有的业绩治理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。

这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。

有时，甚至是要再发明一个四大平稳以外的新方面。

一切苦恼都为了让平稳计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平稳才是真正的平稳吗？
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平稳计分卡”。

令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。

假如真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身进展、改善工作流程、增加客户中意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个职员都应该定一套平稳指标。

这些说法看似合理，实际上却是对平稳的误解。

前面差不多提到，平稳计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩治理工具。

某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平稳呢？一个企业所制定的平稳计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平稳。

形式主义地死搬硬套，是永久平稳不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗？
平稳计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，只是分解到何种程度就值得推敲了。

卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，然而越分越多，越分越复杂，那个问题如何解决？”由于时刻和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。

只是，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。

理由有两条。

第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略治理方法和体会，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳固性，需要不断调整；假如耗费大量精力用平稳计分卡分解战略，明显有背于灵活调整战略的客观要求。

第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的职员素养看起来还不足以支持过于复杂的战略分解。

假如职员全然就不明白得自己
所承担的指标关于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平稳计分卡的战略沟通的作用。

尽管“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平稳计分卡就无法引导前线职员的日常工作，但相对如此做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍旧建议我们的企业不要过度分解战略。

更况且，这种观点可能也把企业治理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平稳计分卡的实施吗？
假如平稳计分卡的实施确实是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群治理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就能够解决了。

惋惜，一个不能让所有指标承担者明白得的平稳计分卡，不管如何科学合理，也没有任何价值。

平稳计分卡本身确实是一个沟通工具，它能够关心职员更切实地明白得企业战略，但这并不意味着只要发给职员几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。

一套精心设计的沟通方案能够为平稳计分卡的实施增加可观的效益。

通常平稳计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。

关于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但关于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平稳计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平稳计分卡会与其它治理方式冲突吗？
假如企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平稳计分卡上却对供应链治理做出了绝不亚于销售指标的要求；假如企业要求大伙儿注重学习与进展，却为了财务报表砍掉了培训预算；假如职员的奖金仍旧只取决于当年的盈利情形，那么，平稳计分卡就会慢慢为人所忽视。

平稳计分卡反应的是一种治理思想，而它常常与企业原有的治理方式所表达的治理思想相左。

因此，在兴师动众地实施平稳计分卡之前，全面地审核一下现有的治理模式，发觉一些可能的冲突，这关于决定是否应用以及如何实施平稳计分卡都有专门大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大伙儿分享：
简单的企业不要追求复杂的治理工具。

股东也是上帝，他们对治理有全然性的阻碍。

20/80法则有时比平稳法则更重要。

领导的热情与决心是成功的全然。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。

治理要少翻花样多办实事。

没有局部的重点，就没有整体的平稳。

最科学的治理未必是最有效的治理。