二级人力资源管理师第二章重点

二级人力资源管理师第二章重点
第二章聘请与配置
1。

什么是聘请？
聘请是指企业为了进展的需要，按照人力资源规划和工作分析的要求，查找、吸引那些有能力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2。

聘请环境分析包括哪几个方面？
聘请环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。

聘请环境分析决定了企业的聘请需求，聘请需求与聘请环境分析的关系具体如下图所示：
3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？
人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的和谐，充分开发利用职员，实现组织目标。

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一样包括以下五个方面的内容。

（1）人与事总量配置分析。

人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。

但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的进展而变化。

（2）人与事结构配置分析。

人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该按照不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

（3）人与事质量配置分析。

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即按照事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。

人与事的质量
配置不符要紧有两种情形。

一种是现有人员素养低于现任岗位的要求；二是现有人员素养高于现任岗位的要求。

关于前者，可考虑采纳职业培训或降职等方法来调剂现有人员的使用情形；关于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。

（4）人与工作负荷是否合理状况分析。

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承担能力相适应，使人能够保持身心健康。

若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。

不管是工作负荷过重，依旧工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。

（5）人员使用成效分析。

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的职员的使用情形，这是动态衡量人与事关系的重要内容。

一样来讲，人员使用成效经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

按照绩效的好坏以及能力的高低，能够将人员使用成效分为四个区间。

针对上述情形，应该采纳不同的策略。

第一，区间1的职员是价值最高的职员，要留住他们、重用他们；区间2的职员，应在鼓舞他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提升他们的能力，使其向区间1进展；区间3的职员，应找出阻碍绩效的因素，努力关心他们在今后的工作中提升绩效；区间4的职员，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好鼓舞，或者调整岗位，以使人与事匹配。

总之，在内部配置、调剂仍难满足需要时，就要聘请。

聘
请工作的核心是实现所招人员与待聘人员的有效匹配。

这种匹配要求将个人特点与工作岗位的特点有机地结合起来，从而获得理想的人力资源治理成效。

4、聘请预备需要做好哪两项基础工作？
聘请预备的基础工作是工作分析和胜任特点分析。

工作分析是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

通过工作分析我们能够确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。

知识
技能 社会角色
自我概念
个性特点
工作动机
胜任特点是能将某一工作（或组织、文化）中有杰出成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特点，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何被可靠测量或计数的、同时能明显区分优秀于一样绩效的个体的特点。

它包括三方面深层次特点、引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准。

关键胜任能力鉴不性胜
任特点
基准性胜任 特点
的因素包括：认知能力、工作风格、人际交往能力。

5.工作分析的要紧目的是什么？
工作分析的要紧目的有以下几项：（1）为空缺岗位聘请职员；（2）确定记下考核的标准；（3）确定薪酬体系；（4）培训与开发。

6. 工作分析的差不多流程是什么？
工作分析一样包括以下时期：
（1）预备时期：确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案（建立工作分析小组，确定所需要收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时刻活动安排，组织形式与实施者）；收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准，组织机构图、工作流程图和部门职能分析，工作讲明书或有关岗位描述的信息）。

（2）实施时期：参与工作分析的有关人员进行沟通；指定具体的实施操作打算；实际收集和分析工作信息。

（3）结果形成时期：与有关部门人员共同审核和确认工作信息；形成织物讲明书；形成任职条件讲明。

（4）应用与反馈时期：职务讲明书的使用培训；使用职务讲明书的反馈与调整。

7. 如何进行工作分析方法的选择？
工作分析的差不多方法包括：观看法、面谈法、调查咨询卷法、工作日写实法、典型事件法等。

在实践过程中，应当有针对性地选择一种或几种方法，如此才能取得较好的成效。

在工作分析方法中，应当考虑以下因素：
（1）按照目标进行选择，不同目标关注点不一样；
（2）按照岗位特点进行选择；
（3）按照实际条件（时刻、人力、物力和财力）进行选择8.工作讲明书的内容有哪些？在撰写时有何要求？
工作讲明书的内容要紧包括：（1）工作标识；（2）工作综述；（3）工作活动和工作程序；（4）工作条件与物理环境；（5）社会环境；（6）工作权限；（7）绩效标准；（8）聘用条件；（9）工作规范。

9. 分析岗位胜任特点的步骤有哪些？
岗位胜任特点分析差不多上能够概括为发觉胜任特点、界定胜任特点和评估胜任特点水平的几个步骤。

（1）发觉胜任特点。

为了找到这些胜任特点，一方面，能够从现有的资料中进行查询；另一方面也是更重要的方法确实是运用关键事件的方法，这种方法是发觉岗位关键特点的最常用的方法。

关键事件法的信息通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。

（2）界定胜任特点。

从任职者和任职者的主管那儿获得的有关关键胜任特点的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。

（3）评估胜任特点水平。

在上述基础上，能够通过有关的图形对胜任能力水平进行界定，以得到聘请的依据，为成功地聘请到所需要的人才奠定基础，保证聘请的成效。

10. 编写岗位讲明书需要注意什么咨询题？
编写岗位讲明书需要注意的咨询题包括：
（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。

（2）使用通俗的语言，幸免技术性过强的术语。

（3）应该表明各项职责所显现的频率。

11. 聘请的要紧程序和步骤是如何样的？
聘请的要紧程序和步骤一样包括三个时期，即聘请预备时期、聘请实施时期、聘请评估时期。

聘请时期需要完成聘请需求分析、明确聘请工作特点和要求、指定聘请打算和聘请策略等工作。

聘请实施时期需要完成人员的招募、选择、录用等工作。

聘请评估时期需要完成聘请的数量、质量评估，聘请工作的效率评估（时刻效率和经济效率）等工作。

12.聘请策略的要紧内容是什么？
聘请策略要紧包括聘请打算与策略、聘请的人员策略、聘请地点策略、聘请时刻策略等四个方面的内容。

具体内容包括：（1）聘请打算与策略
指定聘请打确实是人力资源部门在聘请中的一项核心任务，通过制定打算来分析公司所需人才的数量和质量，以幸免工作的盲目性。

聘请策略是聘请打算的具体体现，是为实现聘请打算而采取的具体策略。

在聘请中，必须结合组织的实际情形和聘请对象的特点，给聘请打算注入有活力的东西，这确实是聘请策略。

（2）聘请人员策略
聘请人员作为组织机构的代表，其素养的高低关系到组织能否吸引优秀人才。

因此，聘请人员的选择也是相应的技巧。

（3）聘请时刻策略
聘请时刻策略：在人才供应高峰时聘请；打算好聘请事件。

（4）聘请地点策略
聘请地点策略：选择聘请范畴；就近选择以节约成本；选择地点有所固定。

13. 选择聘请渠道的步骤是什么？
选择聘请渠道一样遵循以下步骤：
（1）分析单位聘请要求；
（2）分析聘请人员特点；
（3）确定适合的聘请来源；
（4）选择使用的聘请方法；
（5）选择对应的媒体公布信息；
（6）收集应聘者资料。

14. 请比较内部聘请与外部聘请的优劣。

内部聘请和外部聘请的优劣势能够用以下表示：
形式优点缺点适用范畴
内部聘请内部擢升
工作调换（时刻长）
工作轮换（时刻短）
重新招用
公布招募对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，鼓舞性强，费用较低来源广，难以保证聘请质量，容易造成“近亲繁育”，可能会因操作不公等造成内部矛盾单位经理、主管、办公室文员
外部聘请学校聘请竞争对手与其它单位下岗待业者退伍军人退休人员来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立组织形象，平息内部矛盾选择难度大，时刻长，进入角色慢，了解少，决策风险大，聘请成本大，阻碍内部职员主动性
15. 如何分析与选择各种聘请渠道？
不通过的聘请去打个有利弊，其使用单位不同、针对聘请人员的特点成效也不一样。

在选择聘请渠道时应当从以下几个方面进行分析：
（1）应选择适合聘请人员的聘请渠道。

不同的聘请渠道社和不同的聘请对象。

聘请方法使用对象不太适用
公布广告中下级人员
借助一样中介机构中下级人员热门、高级人员
猎头公司热门、尖端人员中下级人员
上门聘请初级专业人员有体会的人员
熟人举荐专业人员非专业人员
（2）应按照单位岗位特点选择聘请来源与渠道。

每个单位都有其专门的一面，对职员的要求也不相同。

因此，成功地聘请必须符合组织自身的要求。

此外，由于岗位类型的不同，聘请的来源与方法也不相同。

每个单位应按照自身的实际，决定采纳什么样的方式、方法，聘请不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。

（3）使用猎头公司聘请的技巧。

对应于高级人才和尖端人
才，用传统的渠道往往专门难猎取，但这类人才对组织的作用却专门重大。

因此，在聘请名高级人才时，一些组织差不多逐步适应于依靠猎头公司进行操作。

然而，不同的组织选用猎头公司的成效却大相径庭。

因此，组织在查找高级人才时第一要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。

16. 如何选择聘请广告的媒体？
聘请广告能够选择的媒体一样包括广播、电视、杂志、网络等。

不通过的媒体关于聘请对象的阻碍是不同的。

优点缺点适用范畴
报纸杂志信息传播范畴广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选，预约期长，分散某特定地区聘请某专业领域
广播电视强冲击力，留深刻印象时刻短，不便保留，费用昂贵聘请大量人员
网上聘请范畴广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时刻、地域限制在经济欠发达地区和不上网人群中难以取得成效专业技术人员
17. 猎头公司的工作步骤是如何样的？
明白得猎头公司的工作步骤有助于达到聘请目标。

不同的猎头公司工作程序不同，典型的步骤是：
（1）分析客户需要；
（2）搜寻目标候选人；
（3）对目标候选人进行接触和测评；
（4）提交候选人的评判报告
（5）跟踪与替换
18. 与猎头公司合作需要注意哪些事项？
与猎头公司合作一定要注意以下咨询题：
（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；
（2）约定双方的责任和义务；
（3）选择猎头公司中最好的顾咨询为你服务。

19.请叙述人员选择方法的常见种类和特点。

人员选择方法的常见种类和特点如下表所示：
类型特点测试内容
笔试最古老、最差不多的选择方法，判定应聘者对聘请岗位的适应性智力状况
面试最常见的聘请方式，聘请者与应聘者面对面，综合了解应聘者各方面的素养工作动机、工作体会（行为描述法）情形模拟专门有效的聘请方法，模拟真实的工作环境经营治理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机
心理测试比较先进的测试方法，具有客观性、确定性和可比性工作动机、心理素养（投射测验）
20.具体的选拔方法有哪些？
具体的选拔方法包括：
笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后按照顾聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。

面试：是指在特定时刻、地点所进行的，有着预先精心设计的
明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者双方面对面地观看、交谈等双选购沟通的方式，了解被测评者的素养特点、能力状况以及求职动机等方面情形的一种人员真悬于测评技术。

结构化面试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作有关的咨询题。

所谓结构化，一是指面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划）；二是指面试题目的结构化；三是指面试结果评定的结构化。

行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示以后的行为，一个人的行为具有连贯性；二是讲和做是截然不同的两码事。

面试提咨询的技巧：开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。

情形模拟：是按照被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情形相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼确实工作环境中，要求被测试者处理可能显现的各种咨询题，以测试其心理素养、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

心理测试：是指在空置的情境下，相应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评判。

操作性测验：多属于对图形、食物、工具和模型进行辨认和操作。

多用于个不施测。

咨询卷调查：一样多用于内部聘请和360度评估
投射测验（TAT图片测验）：刺激没有明确意义，咨询题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。

21. 如何按照岗位和才能要求选择对应聘请方法？
才能一样是指有关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。

按照这些才能的要求选择相应的有效测试方法。

以下列出的是人员素养要求与其相应的最佳测试方法。

人员素养要求最佳测试方法
经营治理能力文件筐法
人际关系能力无领导小组讨论法
智力状况笔试
工作动机心理测试、情形模拟、面试
心理素养心理测试中的投射测验
工作体会资历审核、面试中的行为描述法
躯体素养体验
22. 请叙述面试的要紧步骤。

面试一样包括如下步骤;
（1）面试前的预备工作。

要紧预备工作包括：确定面试的目的；选择考官；科学设计咨询题；选择合适咨询题及面试类型；确定面试的时刻与地点。

（2）面试的开始时期。

面试时应从应聘者能够预料到的咨询题开始发咨询。

（3）正式面试时期。

采纳灵活的提咨询和多样化的形式交流信息，进一步观看和了解应聘者。

（4）终止面试时期。

要求应聘者的提咨询并在友好的气氛中终止面试。

（5）面试评判时期。

按照记录对应聘人员进行评估。

23.偏见阻碍面试的内容和表现是什么？
偏见阻碍面试是指面试考官按照个人的偏爱和体会对应聘者进行判定，他会阻碍对应聘者的正确判定。

偏见阻碍面试的要紧表现是：
（1）第一印象，也称为首因效应，即面试考官按照资料（如履历、笔试等）和面试开始几分钟的印象对应聘者进行判定。

（2）对比效应。

即面试考官有关于前一个同意面试的应聘者来评判目前正在同意面试的应聘者的倾向。

（3）晕轮效应。

确实是从某一优点或缺点动身去评判应聘者的其他方面。

（4）录用压力。

当上级对聘请结果的数量有要求时，面试考官对应聘者的评判就会偏高，或由于聘请对咨询紧迫，不得不加快速度，急于求成。

24．什么是行为描述面试？如何提出有关行为的咨询题？
行为描述面试简称BD面试，是近午米的研究成果。

其假设的前提有两个：（1）一个人过去的行为最能预示其以后的行为；（2）—j个人讲和做是截然不同的两码事。

在提出有关行为的咨询题时，为了获得过去行为的准确写照，面试考官能够采纳STAR模型进行设咨询并组织咨询题。

STA R模型是指：
S＝situation什么情境；
T——task什么任务：
A——action采取了什么具体行动；
R——results得到了什么结果。

25. 人员选择应注意的咨询题有哪些？
在人员选择时应当注意以下咨询题：
（1）简历不代表本人；
（2）工作经历比学历更重要；
（3）不要忽视求职者的个性特点；
（4）让应聘者更多地了解组织；
（5）给应聘者更多的表现机会；
（6）注意不忠诚和欠缺诚心的应聘者；
（7）关注专门人员：经历坎坷与能力超强的应聘人员在录用时都要十分慎重；
（8）慎重做决定；
（9）考官注意自身的形象。

26．在录用决策应当注意哪些咨询题？
企业在作出录用决策时需要注意以下咨询题：
（1）全面衡量，选择符合单位需要的全面人才；
（2）尽量减少做出录用决策的人员；
（3）不求全批判。

27．企业在聘请过程中针对专门群体应当注意哪些法规？
专门群体指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、儿童、残疾人、少数民族人员、退显现役的军人等。

在聘请过程中，需要注意以下法规：
《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。

文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须按照国家有关规定，履行审批手续，并保证其同意义务教育的权益。

”
《劳动法》第13条规定：“妇女享有与男子平等的就业权益。

在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性不为由拒绝录用妇女或者提升对妇女的录用标准。

”《残疾人保证法》第4章《劳动就业》中规定：“国家推动各单位吸取残疾人就业，机关、团体、企业事业组织、城乡集体经济组织，应当按一定比例安排残疾人就业，并为其选择适当的工种和岗位。

”
《民族区域自治法》第23条规定：“民族自治地点的企事业单位在招收人员的时候，要优先招收少数民族人员。

”
《兵役法》第56条规定：“义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。

”
《台湾和香港、澳门居民在内地就业治理规定》第9条的规定，内地用人单位聘雇台、港、澳人员须符合下列条件：（1）需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位是用人单位有专门需要，且内地暂缺适当人选的岗位；（2）有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内聘请不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公布聘请三周以上，仍聘请不到所需人员。

《外国人在中国就业治理规定》的规定，用人单位聘请外国人须具备下列条件：（1）需聘用外国人从事的岗位应是有专门需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；（2）除
经文化部批准外，不得聘用外田人从事营业性文艺演出。

28．聘请需求为正值讲明什么？如何应对？
当聘请需求为正值时，讲明组织内部人力资源供给小于人力资源需求。

这时候常用的应对方法是：外部聘请、内部聘请、内部晋升、技能培训。

29．聘请需求为负值诜明什么？如何应对？
答：聘请需求为负值时，讲明人力资源供给大于人力资源需求。

这时候常用的应对方法是：聘请冻结、提早退休、增加无薪假期、裁员。

30．什么是离职？离职面谈的内容有哪些？
离职是指职员按照本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。

离职面谈一样包括以下几个内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原先工作的意见，探究离职的缘故，新旧工作的比较，改进意见，结论等。

通过离职面谈就能够对职员离职的缘故有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源治理系统存在的咨询题，只有了解了咨询题，才能采取行动加以纠正。

31．离职的缘故有哪些？
离职一样有以下缘故：
（1）个人缘故。

如追求物质利益最大化、良好的人际关系、自我价值的实现等。

（2）单位内部缘故。

制度和治理缘故，如薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性受压抑、自身潜力难以得到充分发
挥。

（3）组织外部缘故。

如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通因素。

32．离职面谈时应当注意哪些技巧？
单位要想了解职员离职的缘故，能够采纳离职面谈的形式。

离职面谈时应当注意以下方法的应用：
（1）离职面谈的预备
面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时刻以Z0～40分钟较为恰当。

另外，还应预备好离职者的个人差不多资料、离职中请书、以往考核记录表，把握离职的真正缘故，让离职者感受到面谈者关于当事人的重视程度而非敷衍了事。

（2）离职面谈中的咨询技巧
为营造一种轻松的气氛，能够先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信任的关系，让离职者真正讲出心中的方法。

同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从职员的角度动身，用心倾听职员所埋怨的人或事。

当离职者产生抵触情绪时，要及时地关怀他的感受，不要唐突地介入咨询题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。

（3）离职面谈后的Ⅱ作
离职面谈终止之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出职员离职的真正缘故，同时提出改善建议以防类似情形再度发生的措施。

另外，还要了解职员看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好、待遇更优厚、工作节奏有快慢异同，依旧对事业。