战略管理 8战略评价与选择共32页

专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中

C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
抽资转向或 放弃类
政策指导矩阵
行业前景
弱
中
强
弱 竞 争 能中 力
强
不再投资 分期撤退 资金源泉
分期撤退
加速发展/放 弃
高
62%
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附 加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市 场 70%
明星
-1
幼童
增 长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高 金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
量？ 4 为改进经营绩效，应进行怎样的战略性变化，以及
在什么方向上做出这些变化？
一、PIMS研究的数据库
数据类型:
1 经营单位环境特性（5） 2 经营单位的竞争内地位（8） 3 生产过程的结构（6） 4 可支配的与撒分配方式（3） 5 经营单位业绩（2） 我国的石化企业已建立
三、 PIMS研究的主要结论
1 战略对利润率的影响：
投资强度：投资额/销售额（图）
36.1
ROI（%）
25.9 21.1
15.0
9.7
36 46
58 72
投资/销售额（%）
2 劳动生产率：每个职工平均创造的附 加价值
3 市场竞争地位（图，表）
34
ROI（%） 11
20 20 11
16 30
45 80
相对市场占有率
市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响
密切关注 不断进化
发展 领先地位
领先地位
矩阵的运用（定量化）
1 确定每个因素的度量方法 2 确定每一个因素的等级值 3 计算经营单位的总分值，并确定经营
单位的位置 4 确定经营单位的经营战略
第三节 生命周期法
参数：行业成熟度、战略竞争地位 行业成熟度的划分
因素：
竞争地位的判断：
主导；强劲；有利；可维持；软弱
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
波士顿（BCG）矩阵：波士顿公司在1960年 为一家造纸公司提出的投资组合分析方法。
假设：一切经营单位都有若干在经济上有明显 区别的产品—市场片。
一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是
决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什 么样战略的两个主要因素。
8 成本因素：较为复杂 9 现时的战略努力方向
第六节 汤母森和斯特克兰方法
鉴 别 战 略 簇
竞争地位弱
市场增长迅速
第2象限： 1重新规划集中现 有产品或服务 2横向一体化 3放弃
第1象限：
1 集中经营现 有产品或服务
2纵向一体化
4清算
3同心多样化
第3象限： 1抽资转向 2多样化 3放弃 4清算
第4象限：
1同心多样化
2复合多样化 3合资经营
市场增长缓慢
竞争地位强
第七节 战略选择过程
一、企业对外界环境的依赖性
股东 竞争对手 顾客 政府和社区 市场的易变性
二、管理者对待风险的态度
冒险者 规避风险者 中庸者 ——考虑战略方案的数量
三、企业过去战略的影响
相对竞争地位决定了经营单位获取优势的速度
BCG矩阵：
高 明星业务
市 场 增
长 金牛业务
率
BCG矩阵
幼童（问题）业务
放 弃
瘦狗业务
撤 退
低
高
相对竞争地位
低
BCG矩阵的分析
战略选择的基本原则：
保持现金牛在市场中的竞争地位，注意抗拒再投资 的诱惑。
现金牛创造的现金应优先用于巩固和发展明星业务， 强化明星的竞争地位。
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
战略管理 8战略评价与选择
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向 一体化会带来较好业绩，处于迅速增长或衰退期 的市场条件下，不利。
生命周期矩阵
行业成熟度
孕育 衰退
发展
主导
竞
争
强劲
地
有利
位
可维持
发
展
软弱
抽资转向/ 恢复
成熟 放弃
第四节 产品—市场演化矩阵法
开发
产品/市场 演化阶段
成长
扩张
成熟 饱和 衰退
A
B
C
D
E
F
G
竞争地位
公司中经营单位组合的三种理想模式
强中 开发 弱
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
BCG矩阵的局限性
经营单位的地位及其战略的划分过于简单
难以确定综合性产业的市场占有率
“瘦狗”的放弃与经验的积累之间的矛盾
新矩阵（图）
取 得
的 多 分散化
优
势
的 少 死胡同
途
径
小
专门化
大量化 大
相对竞争优势
BCG矩阵的改进
新矩阵（图）
集中 化
取
得
的 多 分散化
优
势
的 少 死胡同
途
径
小
中庸 战略
对问题幼童业务进行筛选，将剩余现金用于支持有 希望发展成为明星的业务，其余果断淘汰，防止因 占用大量现金而削弱有希望成为明星产品的投资。
瘦狗型业务要主动撤退，勿将现金投入此类业务陷 阱。
启示：
一个公司不仅要对每类经营单位采取不同 的战略，以及对经营组合采取整体经营组 合战略；同时还要注意每类经营单位在整 个公司经营组合中的比重，即要关注公司 的整体经营组合的平衡性。——平衡的组 合是理想的组合