营运资本管理的OPM战略实践分析

营运资本管理的OPM战略实践分析
——基于苏宁电器的案例
20093363 管靓
一、引言
现金周转期营运资本管理的OPM战略时一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也使公司承担较大的风险。

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取零差价以达到盈利目的。

2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。

本文旨在从现金周转期营运资本管理的角度对苏宁电器的财务状况进行分析。

二、理论基础
1.基本概念
OPM（Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。

营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。

营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。

2.理论观点
在营运资本管理的OPM战略下，公司对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。

考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。

现金周期的计算公式为：现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转期。

从现金周期的计算公式中可以看出，现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。

要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。

对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资金控制在最低水平。

对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而加速应收账款周转。

对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用条件，充分增强对供应商信用资金的使用力度。

三、现状分析
1．企业简介
苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。

2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到9316万元。

2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同期增长93.42% 。

2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。

与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。

苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。

07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式。

2．对苏宁电器的OPM战略的分析
⑴苏宁电器债务结构与国外零售商的比较
苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与国外零售商相比较，债务结构不够合理。

国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结
构比例较为均衡，财务风险相对较小。

造成苏宁与外国零售商债务结构存在差异的主要原因有：①相对于发达国家，我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。

②由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。

③规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。

⑵衡量公司OPM战略是否有成效的现金周期对于苏宁电器的经营绩效的意义
①这涉及到一个财务弹性的问题，财务弹性是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。

对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现投资机会，其就可迅速加以利用，而一旦市场出现其意想不到的市场逆境，其就可以游刃有余，坦然面对，还本付息和股利支付能力也有保障。

反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，其很可能丧失还本付息和鼓励支付的能力，从此一蹶不振。

②这种现象涉及到货币的时间价值原则问题，货币时间价值的一个重要应用是“早收晚付”，即对于不附带利息的货币收支，与其晚收不如早收，与其早付不如晚付。

货币在自己的手上，可以立即用于消费而不必等待将来消费，可以投资获利而无损于原来的价值，可以用于预料不到的支付。

⑶苏宁电器营运资本管理OPM战略的支撑因素分析
①核心支撑点：是带有垄断特性的渠道资源。

苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。

由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。

②盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上游制造商获得的采购价格低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。

零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动
3．苏宁电器OPM战略存在的问题
苏宁的核心竞争力在于渠道价值，而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。

苏宁电器这种依靠OPM战略进行扩张的模式一旦其运作过程中的某个链条出现问题，马上会引起连锁反应。

四、建议
⑴在扩张过程中配置好企业资源，控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒，与供应商之间形成一种良性博弈关系。

⑵改善不合理的债务结构，尽量拓宽融资渠道，缩小流动负债和长期负债之间的距离。

⑶与供应商建立战略合作伙伴关系，供零双方在充分信任与了解的基础上，建立优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，达到双方共赢。

⑷与供应商建立战略合作伙伴关系，供零双方在充分信任与了解的基础上，建立优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，达到双方共赢。

五、结论
苏宁电器营运资本管理OPM战略的展望营运资本管理的OPM战略既是融资问题，也是用资问题；既是涉及公司盈利模式的战略方针问题，也是涉及需要持续改进的执行能力问题。

尽管苏宁电器发展迅速，在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位，但同时也必须看到，在其快速扩张的过程中，也存在着许多亟待解决的问题，具体表现在债务结构不合理，与供应商之间的关系紧张，增长方式单一、经营管理水平较低等方面。

随着相关管理法规的逐步健全，当苏宁的网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生本质性的飞跃：在保持对上游的话事权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐演进为“吃供销差价”，以“消费者可接受的价格销售——提高销售规模——更低采购价格——消费者认可接受的价格销售”的循环方式，尽力拉大购销差价以获取利润。

2007年苏宁的经营和盈利状况已经显示出向这种模式的转移。

这种模
式实际上是既要“吃”上游供应商，又要能够控制消费者，因此其核心基础仍然是渠道价值，即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。