矩阵式管理

矩阵式管理
定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

简介
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

国内外企业矩阵式管理模式的实践
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组
织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。

而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。

规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。

这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。

班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

矩阵式管理的优点
从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。

高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。

在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。

然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。

在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。

不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。

在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。

但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。

这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。

在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。

这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

矩阵式管理的缺点
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。

俗话说：“有一利，必有一弊”。

不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。

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其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。

由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。

因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。

职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。

但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。

由于员工
的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。

员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。

要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。

对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。

因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

I BM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。

矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。

一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。

员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。

实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。

处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。

用矩阵式管理的条件
相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。

比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。

如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。

比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。

长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。

因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。

那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。

通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。

而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。

例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。

频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

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矩阵式管理模式探讨
原作者：陈文立
市场是企业生存的基础。

如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。

于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。

根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。

随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。

横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。

矩阵管理架构的优势
1．具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性。

2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。

每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。

不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。

以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。

但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。

例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。

内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。

因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！
纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。

从上图不难看出，这是个大公司发展架构。

图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增
值商。

随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。

由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。

如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。

有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。

可能导致的问题有：
①工资、费用攀升；
②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；
③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。

2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大
①各产品事业群间的联系弱化
由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。

这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。

当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。

受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。

随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难
矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。

区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。

要达到以上要求是比较困难的。

说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。

责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化
管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。

管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。

例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。

与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。

当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。

流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。

④产品策略、市场策略管理与协调较困难
一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产
品事业部。

当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。

例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。

如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。

⑤资产质量控制问题
确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。

PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。

库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。

不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。

问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。

因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。

⑥资源共享与效率问题
公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。

怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。

切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。

解决问题的方向
1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用
·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。

只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。

·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。

因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用
2．取循序渐进的过渡方式
由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。

因此，应该采用循序渐进
的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。

例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。

前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。

如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。

因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。

3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本
在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。

例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。

但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。

4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化
建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。

也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。

只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。

在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。

区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。

在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。

各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。

5．区域总部模式--建设分公司的刍形
区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。

为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。

而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。

因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。

创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。

6．分公司模式——按市场规则运作
分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。

分公司必须像分销商一样的运作。

原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。

分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们。