组织结构ppt课件
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20
传统的“组织结构”理论认为，管理幅度和管理层次是两个起决定作用的影响因 素。其中管理幅度理论指出，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所 能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将 呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了 管理者所能有效管理范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属就越少。 幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，横向和纵向相结合就构成了 组织的整体结构。
7
管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
8
管理层次与管理幅度、 组织规模的关系
▪ 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关 系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。
2
2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。
3
3.工作条件
（1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。
4
4.工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化 越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有 必要、越经常；上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须 花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制。
图中的方框表示各种管理职务相应的部门；箭线表示权力的指向；通
过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结
构中的地位以及他们之间的相互关
系。
26
编制职务说明书 职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任 务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学 历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完 成工作任务的惩罚等内容的文件。
21
次在管大，经理组这典幅织就管度规层是理的模最高决策者级“理制，基层信息经过逐层过滤，最终官十论约只冗羊中，能之九，组增患牧由织加”于要管理层，逐层传达到基层现受想理高层管理者的指令通过各级管象到扩层。 达 到
高层 管理者
中层管理者
基层管理者
22
随着信息时代的到来，组织环境瞬息万变，扁平化管理思想也就应运而生。 ABB公司就是扁平化组织结构的典型，促使纵向管理层次简化，削减中层管理者， 扩大了横向管理的宽度和幅度。
37
二、综合标准与矩阵组织
1.矩阵组织定义： 矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成
一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为 完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目管理系统。这种形式的 组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。
必须一周内想办法解决。”于是，一周后，看门人被解雇了。
因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、 人浮于事、效率低下
18
苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时 间和工作成本。而只有精简才能达到这一目的。至于如何精兵简政，汤姆•彼 德兹在一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5 名管理人员就可以了。这对企业管理具有重要的借鉴意义。下面就通过国际 电气工程公司（ABB）的例子说明。
▪ 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次 越多。
▪ 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度 越大。
9
两种基本的管理组织结构形态
a.扁平组织结构
b.锥形组织结构
10
(1) 扁平结构形态 ▪ 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 ▪ 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形
24
结构系统图
A 产品经理
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A 产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制
研究与开发 生产制造 质量控制
A 车间 B 车间 C 车间
返回
A 车间 B 车间 C 车间
25
组织系统图
组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。
31
1.职能部门化:根据业务活动的相似性来设立管理部门。适用于组织规模较小、品 种单纯的企业。
生产
总经理
营销
财务
人事 公关 法律事务
物生 工质 研
质 采
产 计
艺 、 设
量 管
究 与 开
购划 备理 发
市 营广 用
场 研
销 计售 务
财
综成
务 预合 本
计
会会
划 算计 计
32
职能部门化的优缺点
5
林德尔·厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： ▪ 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； ▪ 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这
时人数可以8-12人；
6
美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： ▪ 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人 的下属，中间数字为9人。 ▪ 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 ▪ 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
态。
11
扁平结构形态组织图
12
扁平结构形态的优缺点
▪ 优点： (1)及时发现信息所反映的问题并及 时采取 相应的纠偏措施。 (2)由于层次较少，所以信息失真可 能性较 小。 (3)有利于下属主动性和首创精神的 发挥。
▪ 局限性： (1)主管不能对每位下属进行
充分、有效的指导和监督；(2)每 位主管从较多的下属那里取得信息， 可能会淹没最重要、最有价值的信 息，并影响信息的及时利用。
合理地反映职能 维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提供严格管理的方法
关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展
33
2.产品部门化
▪ 划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产 或销售工作集中在相同的部门组织进行。适用于组织规模较大、产品较 多的企业
16
案例分析：苛希纳定律的启示 ▪ 苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，
工作成本就要多四倍。
苛希纳定律与我国“十羊九牧”的说法有异曲同工之妙。 “十羊九牧”出自《隋书• 杨尚希》“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分灵；县 寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才。百分无二……所谓民少官多，
扁平化组织结构有其自身和优点：一各基层组织之间相对独立；二促进信息 的传播与沟通，适应组织外部环境的快速变化。正如案例中，ABB的最大优势具 有就是独立性，领导人员少、责任人也就相对更加明确，也就克服了无人负责的 现象和管理混乱的现象。
23
第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计的任务 ▪ 组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。 ▪ 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的 工作： 1、职务设计与分析。 2、部门划分。 3、结构的形成。
27
二、组织设计的原则：
● 因事设职与因人设职相结合的原则
工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是
一个需要妥善解决的问题
● 权责对等原则 □权力与责任相匹配
组织中的等级关系
□责任略大于权力；
A
● 命令统一原则
□ “组织中的任何成员只接受
一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥
B
C
D
E FG
组织结构 第一节 组织设计概述
一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8
而较低层管理人员，则为8-15
1
二 影响管理幅度的因素
1.工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问 题的关键，从而可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。 下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问 题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请 示，占用上司时间的频率。
生产 销售 会计
36
区域部门化的优缺点
责任下放到较低层次； 着重本地区的市场和问题； 利用可在当地经营的经济； 更好地、面对面地联系； 为全面管理人员提供更广阔的培训
场所。
需要很多具有全面管理能力的人员； 往往难以维持经济的集中服务并在
地区一级增加了诸如人事、采购等 项服务；
使高层经营管理增加了困难。
38
2.综合标准与矩阵组织结构图
十羊九牧。”
17
案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找 个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗是大 事，应找个看门人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束， 玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部，一个人负责下达任务，一 个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两 个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不 能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成立了财务部，一人负责计 算工时，一人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派四个人，成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一个 是总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管理成本太高达到35万元，
总经理
人事 公关
采购
财务
A产品经理
生产 销售 会计
B产品经理
生产 销售 会计
34
产品部门化的优缺点
把注意力和努力放在产品系列上充 分利用专项资本、设备、技术和知 识有助于增加产品和服务项目，并 使之多样化；
加强职能活动的协调；
把利润责任分放到部门这一级；
为全面管理人才提供广阔的培训场 所。
13
(2) 锥形结构 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
14
锥形结构形态组织图
15
锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有 限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而 且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使 计划的控制工作复杂化。
需要有较多的具有全面管理能力的 人才；
往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。
35
3.区域部门化
划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务 和职责划分给不同部门的经理。适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的 企业
总经理
研究与开发
采购
人事
财务
A地区经理 B地区经理 C地区经理 D地区经理
28
在实践中，命令统一原则遇到的破坏， 最常见的有两种情况： a.破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D
EF
G
A
AA
29
b.破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D A
EF A
G A
30
第三节 横向组织设计——部门化 组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互 依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 组织横行设计中常运用的部门划分标 准是：职能、产品以及地区。
19
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的机电设备企业，年销售额为300亿美元。 1988年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时，该公司总裁将总部原有的1000多 人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部负担的职能， 如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行 完成。该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均 有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度 地接近市场，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。
传统的“组织结构”理论认为，管理幅度和管理层次是两个起决定作用的影响因 素。其中管理幅度理论指出，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所 能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将 呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了 管理者所能有效管理范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属就越少。 幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，横向和纵向相结合就构成了 组织的整体结构。
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管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
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管理层次与管理幅度、 组织规模的关系
▪ 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关 系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。
2
2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。
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3.工作条件
（1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。
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4.工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化 越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有 必要、越经常；上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须 花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制。
图中的方框表示各种管理职务相应的部门；箭线表示权力的指向；通
过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结
构中的地位以及他们之间的相互关
系。
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编制职务说明书 职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任 务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学 历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完 成工作任务的惩罚等内容的文件。
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次在管大，经理组这典幅织就管度规层是理的模最高决策者级“理制，基层信息经过逐层过滤，最终官十论约只冗羊中，能之九，组增患牧由织加”于要管理层，逐层传达到基层现受想理高层管理者的指令通过各级管象到扩层。 达 到
高层 管理者
中层管理者
基层管理者
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随着信息时代的到来，组织环境瞬息万变，扁平化管理思想也就应运而生。 ABB公司就是扁平化组织结构的典型，促使纵向管理层次简化，削减中层管理者， 扩大了横向管理的宽度和幅度。
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二、综合标准与矩阵组织
1.矩阵组织定义： 矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成
一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为 完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目管理系统。这种形式的 组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。
必须一周内想办法解决。”于是，一周后，看门人被解雇了。
因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、 人浮于事、效率低下
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苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时 间和工作成本。而只有精简才能达到这一目的。至于如何精兵简政，汤姆•彼 德兹在一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5 名管理人员就可以了。这对企业管理具有重要的借鉴意义。下面就通过国际 电气工程公司（ABB）的例子说明。
▪ 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次 越多。
▪ 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度 越大。
9
两种基本的管理组织结构形态
a.扁平组织结构
b.锥形组织结构
10
(1) 扁平结构形态 ▪ 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 ▪ 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形
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结构系统图
A 产品经理
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A 产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制
研究与开发 生产制造 质量控制
A 车间 B 车间 C 车间
返回
A 车间 B 车间 C 车间
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组织系统图
组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。
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1.职能部门化:根据业务活动的相似性来设立管理部门。适用于组织规模较小、品 种单纯的企业。
生产
总经理
营销
财务
人事 公关 法律事务
物生 工质 研
质 采
产 计
艺 、 设
量 管
究 与 开
购划 备理 发
市 营广 用
场 研
销 计售 务
财
综成
务 预合 本
计
会会
划 算计 计
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职能部门化的优缺点
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林德尔·厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： ▪ 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； ▪ 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这
时人数可以8-12人；
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美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： ▪ 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人 的下属，中间数字为9人。 ▪ 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 ▪ 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
态。
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扁平结构形态组织图
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扁平结构形态的优缺点
▪ 优点： (1)及时发现信息所反映的问题并及 时采取 相应的纠偏措施。 (2)由于层次较少，所以信息失真可 能性较 小。 (3)有利于下属主动性和首创精神的 发挥。
▪ 局限性： (1)主管不能对每位下属进行
充分、有效的指导和监督；(2)每 位主管从较多的下属那里取得信息， 可能会淹没最重要、最有价值的信 息，并影响信息的及时利用。
合理地反映职能 维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提供严格管理的方法
关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展
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2.产品部门化
▪ 划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产 或销售工作集中在相同的部门组织进行。适用于组织规模较大、产品较 多的企业
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案例分析：苛希纳定律的启示 ▪ 苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，
工作成本就要多四倍。
苛希纳定律与我国“十羊九牧”的说法有异曲同工之妙。 “十羊九牧”出自《隋书• 杨尚希》“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分灵；县 寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才。百分无二……所谓民少官多，
扁平化组织结构有其自身和优点：一各基层组织之间相对独立；二促进信息 的传播与沟通，适应组织外部环境的快速变化。正如案例中，ABB的最大优势具 有就是独立性，领导人员少、责任人也就相对更加明确，也就克服了无人负责的 现象和管理混乱的现象。
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第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计的任务 ▪ 组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。 ▪ 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的 工作： 1、职务设计与分析。 2、部门划分。 3、结构的形成。
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二、组织设计的原则：
● 因事设职与因人设职相结合的原则
工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是
一个需要妥善解决的问题
● 权责对等原则 □权力与责任相匹配
组织中的等级关系
□责任略大于权力；
A
● 命令统一原则
□ “组织中的任何成员只接受
一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥
B
C
D
E FG
组织结构 第一节 组织设计概述
一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8
而较低层管理人员，则为8-15
1
二 影响管理幅度的因素
1.工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问 题的关键，从而可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。 下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问 题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请 示，占用上司时间的频率。
生产 销售 会计
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区域部门化的优缺点
责任下放到较低层次； 着重本地区的市场和问题； 利用可在当地经营的经济； 更好地、面对面地联系； 为全面管理人员提供更广阔的培训
场所。
需要很多具有全面管理能力的人员； 往往难以维持经济的集中服务并在
地区一级增加了诸如人事、采购等 项服务；
使高层经营管理增加了困难。
38
2.综合标准与矩阵组织结构图
十羊九牧。”
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案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找 个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗是大 事，应找个看门人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束， 玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部，一个人负责下达任务，一 个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两 个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不 能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成立了财务部，一人负责计 算工时，一人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派四个人，成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一个 是总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管理成本太高达到35万元，
总经理
人事 公关
采购
财务
A产品经理
生产 销售 会计
B产品经理
生产 销售 会计
34
产品部门化的优缺点
把注意力和努力放在产品系列上充 分利用专项资本、设备、技术和知 识有助于增加产品和服务项目，并 使之多样化；
加强职能活动的协调；
把利润责任分放到部门这一级；
为全面管理人才提供广阔的培训场 所。
13
(2) 锥形结构 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
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锥形结构形态组织图
15
锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有 限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而 且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使 计划的控制工作复杂化。
需要有较多的具有全面管理能力的 人才；
往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。
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3.区域部门化
划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务 和职责划分给不同部门的经理。适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的 企业
总经理
研究与开发
采购
人事
财务
A地区经理 B地区经理 C地区经理 D地区经理
28
在实践中，命令统一原则遇到的破坏， 最常见的有两种情况： a.破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D
EF
G
A
AA
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b.破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D A
EF A
G A
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第三节 横向组织设计——部门化 组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互 依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 组织横行设计中常运用的部门划分标 准是：职能、产品以及地区。
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ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的机电设备企业，年销售额为300亿美元。 1988年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时，该公司总裁将总部原有的1000多 人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部负担的职能， 如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行 完成。该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均 有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度 地接近市场，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。