2021年人本管理形成性考核五

人本管理
当前本公司人本管理运用存在问题重要集中在如下几种方面：一是家族化管理现象严重，体现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着公司重要管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工反感，严重挫伤了员工参加公司管理、实现自我价值欲望，加大公司员工离心力，减少了公司凝聚力。

二是勉励机制结识上存在误区，许多本公司依然奉行“胡萝卜加大棒”手段，经营者依然把员工当作“经济人来看待，缺少与员工情感交流”，单纯依托物质利益满足对员工进行勉励，甚至“金钱至上”，忽视对员工精神勉励。

三是勉励方式存在问题，体现为“大锅饭”式勉励，分派没有与业绩相挂钩，工资级别制依然流行；奖金没有成为表扬先进工具，被扭曲为不论工作业绩如何，任务完毕好坏，人人均有奖；奖励办法单一，奖少罚多，以罚代管现象突出，公司予以奖励大多集中于奖金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参加管理、精神方面勉励办法非常有限；领导缺少感情投资，上级与下级之间缺少沟通，没有构成和谐人际关系和和谐公司环境。

四是对“以人为本”领悟不透，陷入“以能为本”误区里，能本管理建立与能力要素相似“能级”导致盲目追求人才高消费，此外在众多能力要素不同状况下，“能级”不具备比较性，很难保证测验公平、公正、可靠与有效，在实践操作中容易引起歧视与偏见，以及员
工中互相抵毁，嫉妒及技术封锁，最后阻碍了能力发挥。

五是过程缺少沟通，公司往往注重命令传达，而不注重反馈过程。

所有员工都但愿能得到公司赏识，但成果却往往令她们失望，诸多员工总是抱怨，领导只有在自己出错时候才会注意她们存在。

缺少必要沟通，员工处在封闭环境中，积极性不高。

六是缺少公司文化。

公司在经营过程中都缺少公司文化建设，并且对员工很少进行价值观、公司文化及公司管理理念方面教诲。

由于员工和公司缺少共同价值观，往往导致个人价值观和公司理念错位，这也是本公司难以吸引和留住人才一种重要因素。

二、本公司人本管理运用对策办法
1.塑造互信公司文化，营造良好公司环境
文化竞争是公司竞争最高境界，公司要想在激烈市场竞争中立稳脚跟并发展壮大，也须有自己独特公司文化。

通过创造一种环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范良好公司形象，不但可以激发全体员工热情，统一公司成员意志和欲望，齐心合力为实现公司战略目的而努力，并且是留住和吸引人才一种有效手段。

互信、尊重、竞争是不同公司文化中相似某些。

对本公司而言，在为员工提供优厚福利待遇方面难以与大公司比肩，但在实现对员工尊重、信任、协助员工创造价值方面却是可以与其一争高低。

从生活上关怀员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地协助员工、为员工解决实际问题。

在工作中，公司要力求实现对人价值尊重，这可以体当前如实质性工作、明确前程规划、无偏见工作环境中档。

作为主管，应创造交流环境，
定期与下属进行沟通，理解下属思想状态。

2.进行物质勉励，构建科学公平薪酬体系
人本管理薪酬勉励应当本着公平性、勉励性、经济性和合法性原则，来选取公司自身适当薪酬构造。

当代公司薪酬构造涉及：基本薪酬、奖金、津贴、福利，对于本公司普通应选取高弹性模式，也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩比重幅度大些，而福利和保险占比重较少模式，这样具备较强勉励功能，有助于减少先进员工流失，但员工安全感较差。

相反，如果选取将薪酬决定因素定位在工龄与公司经营状况上，与个人绩效关系不大高稳定模式，虽然员工有较高安全感，但缺少勉励，公司承担也会加重。

要使得所选取薪酬模式即具备较强勉励作用，同步又具备一定稳定性，管理者应综合考虑公司资金实力、经营目的及个人绩效，合理组合薪酬各要素，拟定各要素比例，使薪酬制度达到高效勉励员工目的。

公司要对的解决工作业绩和勉励管理关系，实行绩效奖金制度，从员工德、能、勤、绩全面进行考核，构建以人为本更深层次奖金勉励制度。

此外，本公司在设计和考虑本公司职工福利时，需要针对不同人提供不同内容。

依照社会经济发展水平和公司自身财力状况，尽量为公司员工提供完善福利条件。

例如为员工提供免费午餐或补贴、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、休闲娱乐、休假等福利。

没有充分理由，不要容易取消已存在福利，以免挫伤积极性。

3.情感管理，建立以人为本精神勉励
由于公司规模小，财力有限，使得大某些本公司难以提供高薪酬、
高福利来勉励人才。

因而，精神上勉励，对于这些公司来说显得尤为重要。

感情投资、情感管理是一种行之有效手段。

情感管理是研究人内心世界，探究人深层行为动因一种科学。

当代公司管理者，必要善于运用各种勉励手段，联系感情，满足职工社会心理需要，以调动职工积极性和创造性。

一方面，要使职工真正地感觉到自己是重要，公司领导无论是在制定筹划还是在寻常交往中，都必要发自内心地记住这一重要意义，并且处处体当前行动上。

作为管理者应当通过接触、交谈，积极去接近职工，与她们交谈，倾听她们意见与呼声。

对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。

给下属充分权力，并创造一种充分施展空间。

总之，应依照情感可塑性、倾向性和稳定性等特性进行积极情感诱导，激发员工正面、积极情绪，消除其负面、悲观情绪，以融洽公司内部关系，减少公司内部矛盾。

4.以人为本职业生涯规划和管理，明晰员工职业前景
职业生涯勉励成为员工目的勉励最有效方式，已倍受管理理论界认同和公司家广泛应用。

职业生涯规划有助于明确人生将来奋斗目的，有助于本人客观评价自己实力，有助于组织和员工制定出有筹划性培训筹划、勉励员工自我控制自己前程和命运，有助于人尽其才，达到员工与公司目的共同实现。

本公司往往不注重员工职业生涯规划，而诸多员工对自己职业生涯也没有苏醒结识。

因而，本公司经营者要做到人尽其才，就必要尽量地做到让员工选取岗位，并容许在发展过程中进行恰当调节，让员工理解和掌握职业生涯规划办法和环节，明确进行职业生涯规划将实现个人与公司双赢。

要将公司发展、
需求等有关信息展示给员工，以全面分析外界条件，更好结合个人特点制定出可行目的。

提供各种办法，协助员工分析自己，结识自己，竭力做到性格与岗位匹配，兴趣与岗位匹配，特殊能力与岗位匹配。

5.参加式管理，让员工来当家
民主管理核心是让职工参加管理，这也被称作“全员参加”。

在当代科学管理中，管理者与被管理者之间界限正在模糊，越来越多被管理者参加管理，管理已不再是少数专职管理者事。

本公司决策相对更为详细、简朴，管理者应与员工共同讨论员工工作筹划和工作目的，认真听取员工对工作看法，积极采纳员工对公司发展和管理提出合理化建议。

随着员工参加管理限度提高，对业务娴熟员工还可以实行员工自主管理。

管理者可以指出公司整体或部门工作目的，让每位员工拿出自己工作筹划和工作目的，经人们讨论通过后就可以实行。

由于员工在自己工作范畴内有较大决策权，因此有很强工作积极性，并且可以承担相应工作责任。

通过员工对公司管理深度参加，增进了员工对工厂业务流程理解，更能体会管理者辛苦和决策用意，从而成功改进了劳资关系，提高了执行上级筹划自觉性，增强了公司凝聚力，提高了效率和效益。

6.履行阶段性岗位轮换，提高员工换位思考能力
公司员工在一种固定岗位呆过久，容易对工作产生枯燥和厌倦感，甚至产生惰性，工作热情和效率大大减少。

对本公司员工进行阶段性岗位轮换或交流，让公司员工接受多方面锻炼，使员工达到“一人多岗，一专多能”水平，逐渐把员工从仅具单一能力培养成为复合
型员工，可以承担各种工作是诸多员工梦寐以求愿望；通过岗位轮换培养跨岗位解决问题能力，予以员工一种评价自己资质和偏好良好机会，学会与人沟通、增进人际关系、拓宽知识和技能、激发她们对新岗位和工作产生兴趣和新鲜感，也使她们更加全面地理解公司事务，有助于员工增强工作热情，提高工作绩效。