某地产集团全面预算管理

1、目的
1.1为提升集团综合管理能力和战略的执行力,有效贯彻在集团经营管理中的目标激励、过程控制及有效奖惩，优化资源配置，特制定本制度以服务于集团整体管控体系。

1.2本办法用于制定集团年度全面预算，分析经营及财务收支情况及预算执行情况，编写年度预算完成情况及分析报告。

2、适用范围
2.1集团总部各职能部门及各下属公司。

3.术语与定义
无
4.职责
无
5.工作要求
5.1预算时间及计量单位
全面预决算时间为公历1月1日起，至当年12月31日止。

预决算以人民币为货币计量单位。

5.2组织协调
5.2.1组织全面预算工作的机构为集团总部财务管理中心和企业管理中心。

财务管理中心主要负责预算的编制、分析、预警和决算，企业管理中心主要负责预算的下达和预算的考核。

5.2.2预算单位负责人为预算编制、修订、执行、决算的第一责任人。

5.3全面预算的编制
5.3.1 全面预算的编制依据：
5.3.1.1已开发项目、在开发项目供给预测及未来市场需求预测；
5.3.1.2集团规划确定的年度增幅要求及年度滚动修订目标；
5.3.1.3项目所在地区范围内国民经济增幅及市场预测资料；
5.3.1.4本集团以前年度业务发展的各种历史资料；
5.3.1.5各项定额及开支标准规定；
5.3.1.6预算编制所采用的各种数学模型。

5.3.2全面预算编制的内容：
5.3.2.1全面预算包括业务预算和财务预算
5.3.2.2业务预算包括：经营目标预算、销售预算、工程进度预算、成本目标预
算、项目投资预算、项目融资预算，资产存量调整和处置预算、备开发预算、并购预算等。

5.3.2.3财务预算包括：损益预算、资产负债预算、三项费用预算、现金流量预算等。

5.3.2.4编制预算的格式以财务管理中心和企业管理中心每年发放的通知以及相应的表格为准。

5.3.3全面预算编制的时间：
5.3.3.1每年的第三季度末开始启动下一年度的预算编制工作。

9月底完成当年度预决算的财务初稿及下一年度预算纲要的主要财务指标的计划编制工作。

完整的下年度预算草案，于11月30日前正式上报行政办公会。

5.3.3.2行政办公会对集团整体预算草案进行审议，审议通过后于12月15日前上报集团董事会审批。

5.3.4全面预算编制的流程：
5.3.4.1集团行政办公会制定预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策等，连同编制年度预算的通知一并下达到财务管理中心与企业管理中心。

5.3.4.2财务管理中心与企业管理中心根据预算总体方针确定预算单位的预算目标，连同编制年度预算的通知、编制表格等一并下达到各预算单位。

5.3.4.3各预算单位在收到有关编制年度预算的通知、编制表格等文件后，负责人应及时召集、组织相关人员按要求做好预算编制的各项准备工作，并按规定的编制标准、方法、格式开展年度预算的编制工作。

5.3.4.4各预算单位负责人在整个预算编制过程中，负责总体组织和协调。

年度预算必须经各预算单位负责人审阅，审阅无误后的预算按规定的时限签署上报财务管理中心。

其中各下属公司上报的预算草案需报其董事会初步审核。

5.3.4.5各预算单位在上报的下年度预算方案中，应分析当年预算执行情况，结合经营计划预测预算年度可能出现的变动因素。

5.3.4.6财务管理中心汇总预算草案，会同企业管理中心汇编集团整体年度预算草案。

汇编过程中，应当与各预算单位保持沟通，进行修正平衡。

5.3.4.7集团行政办公会对汇编的集团整体年度预算草案进行审议并提出修正意见。

审议通过的预算草案报集团董事会审批。

5.4全面决算的下达
5.4.1经集团董事会批准后，集团年度预算方案于12月末由财务管理中心和企业管理中心进行分解安排，并由企业管理中心按规定的时间及特定的形式归口下达到各预算单位。

5.4.2各下属公司将集团总部批准下发的预算方案报其董事会审批后实施。

5.5 全面预算的执行和调整
5.5.1年度预算由各预算单位负责人在规定授权范围内负责执行、管理、协调和控制。

5.5.2集团总部各职能部门对未列入年度预算的支出，在实际发生时由相关职能部门提出专项报告，经财务管理中心和企业管理中心审查后上报集团行政办公会审批。

5.5.3各下属公司对未列入年度预算的支出在实际发生时应提出专项报告，按下列程序报批：属于超过预算值5%以下的经营性支出，由下属公司报经其董事会审批后，上报集团财务管理中心和企业管理中心审查并经集团行政办公会审批；属于资本性支出或超过预算值5%以上的经营性支出，由下属公司报经其董事会预审后，上报集团财务管理中心和企业管理中心审查并经集团行政办公会审议后由集团董事会批准。

5.5.4未经批准的预算外开支，财务管理中心门有权拒付。

5.5.5年度预算内的各项经营性支出和资本性支出，除按项目管理要求进行控制外，各用款单位（用款人）在发生支付时，必须按集团相关的财务支付审批制度办理。

5.5.6预算单位在全面预算执行过程中遇有重大损失事项必须立刻上报。

重大损失事项是指企业依法占有和使用的资产受到侵蚀或被骗被诈等流失事件。

如购销活动的被骗被诈、经济合同的赔偿、库存现金的被窃、在资产担保中的连带损失、对外短期投资的大额亏损、抵押财产的拍卖转让、资产的被盗、毁损、被投资单位财务状况突然恶化等。

5.5.7预算执行过程中，如因需要变更预算项目或指标，应由相关预算单位写出专项报告，说明调整预算的事由、效应、金额等，编制调整方案，由财务管理中心会同企业管理中心汇总审查后，编制集团整体调整方案上报集团行政办公会或董事会审批。

预算调整时间定在预算年度的九月份。

5.6全面预算的分析
5.6.1各预算单位建立季度预算定期分析制度，每季初的20天内，召开上一季度预算分析会议，编制预算执行情况分析报告。

5.6.2全面预算分析的内容：
5.6.2.1业务执行情况分析：包括投资开发预算、商品房销售预算、工程进度预算/分析等。

5.6.2.2成本分析：包括开发成本、人工成本、费用成本等。

5.6.2.3利润分析：通过销售利润率、销售价格、投资收益等指标评价利润完成情况。

5.6.2.4其他业绩指标分析：通过偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标等，综合评价公司经济运行情况。

5.6.3预算分析报告主要内容是：各种预算指标执行情况说明，指标完成与否的
原因分析、改进工作的具体措施与办法。

5.6.4每季度结束后20天各预算单位应编制预算执行情况分析，报送集团财务管理中心。

5.6.5财务管理中心会同企业管理中心每季度汇总、分析、编写集团整体预算执行情况报告，对预算执行中的异常情况进行重点分析，提交集团行政办公会。

5.6.6集团总部每半年召开一次预算执行情况分析会议，由集团总部各职能部门负责人与下属公司的负责人及财务负责人参加。

5.7全面预算的预警
5.7.1 财务管理中心对各预算单位的预算执行情况进行分析，并设立预警制度。

5.7.2 财务管理中心会同企业管理中心根据集团的实际情况，选择某些重要的预算指标细化到月度预算指标，并依据预算指标的性质确定相应的预警值，构成预警体系，以防止费用的超支、收入的不足和现金的短缺。

5.7.3 当发现预算执行中实际发生额接近预警值时，财务管理中心启动二级预警，即提请相关预算单位注意预算的执行情况及决定应当采取的措施。

5.7.4 当发现预算执行中实际发生额达到或超过预警值时，财务管理中心启动一级预警，即提请相关预算单位采取必要的措施，同时向集团行政办公会提交预警报告，说明发生的情况和建议，由集团行政办公会决定采取相应措施。

5.8决算
5.8.1各预算单位在预算年度终了后，应编制决算报告，预算年度的决算一般在次年审计结束后完成。

5.8.2财务管理中心汇总各预算单位的决算报告编制出集团总决算报告，上报集团行政办公会、董事会及股东大会审批。

5.8.3编制决算报告，要求做到数据真实准确，内容完整，报送及时，决算中有关数据和预算指标有较大差异时，必须提供详尽的差异分析报告。

5.9全面预算考核
5.9.1集团相关部门根据全面预算管理中各关键环节的关键业绩指标设定相应考核指标，将预算考核与各预算单位业绩和集团整体业绩分别挂钩，纳入年度经营绩效考核和员工年度考评，作为各预算单位和其主要负责人经营业绩的重要考核内容之一。

5.9.2考评内容既包括对预算完成情况的分析评价，也包括实际结果与预算指标的比较差异、责任分析和差异处理等方面。

5.9.3各预算单位年度考核工作由财务管理中心配合企业管理中心和人力资源中心进行。

5.10附则
5.10.1本制度由集团财务管理中心制定并负责解释。

6.支持性文件
无
7.相关记录及表格无。