沃尔玛的物流问题

物流现状：
沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。

1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。

2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2 189．12亿美元的销售收入位居首位。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

沃尔玛有80 000多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780 000万箱，总行程达65 000万公里。

没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。

早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。

在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

问题：
沃尔玛最值得称赞的就是它的物流系统,可这个在美国给沃尔玛带来滚滚财源的系统在中国却发挥不出来它的优势,反而到使运作成本相对增加,我可以这样说沃尔玛的强大物流系统在中国跟本没有发挥出来,中国许多现实情况限制这沃尔玛物流的发挥,比如说中国的高速公路落后美国50年,中国的供应商跟不上沃尔玛先进的物流水平,中国沃尔玛建立的DC只有两个,要为全国的商店送货,运输线太长成本增加,直接的影响就是每家商店存在大量的缺货,商品价格也降不下来,也就做不到天天平价. 没有自己的车队，太依赖第三方物流。

DC 网点少，系统不能支持idc，depot的运作。

没有整合中小供应商外地送货到深圳DC,导致中小供应商送货时间大大加长这将直接影响沃尔玛在中国的发展.3423店家店步入灰色轨迹.
对策：1．建立真正意义的公司治理结构。

如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。

将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。

国内的企业也有这种现象。

一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。

这种控制环境是不稳定的。

我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。

2．将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。

沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。

而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。

当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。

很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。

在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。

这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。

将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。

3．针对信息系统设置相应的控制环节和程序。

沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。

以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给
分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。

然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与沃尔玛相提并论。

而且大部分企业的信息系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息系统设置控制程序了。

4．扩大信息沟通范围。

曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。

山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。

通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。

这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。

是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。

与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。

采购现状
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。

要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。

企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。

在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。

尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。

由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。

问题及优点对策
沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。

沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。

由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。

这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家
仓储：.采取仓储式经营。

沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

更好仓储对策：
1.仓储管理的精髓-“三不原则”、“5R”
2.仓储管理不善造成的7大损失
3.仓储管理的绩效指标KPI之著眼点
4.仓储与各部门（采购、物控、生管、制造、交关）的联系关键
5.仓储21大系统流程、50大表单详述
(1) 库存管制操作系统
(2) 仓库编码管制作业细则
(3) 来件加工进货及不良品处理管理作业细则
(4) 废料编码原则
(5) 进货待验仓管制操作系统
(6) 备料仓管制操作系统
(7) 生产制程仓管制操作系统
(8) 重要物资制程备料仓管制操作系统
(9) 重要物资出货备料仓管制操作系统
(10) 制程加工完成品良品仓管制操作系统
(11) 重要物资异常待处理管制操作系统
(12) 制程异常待处理管制操作系统(13) 仓储位规划管制操作系统
(14) 安全库存管制操作系统
(15) 动态盘点管制操作系统
(16) 日盘点管制操作系统
(17) 周(月)盘点管制操作系统
(18) 年中(终)盘点管制操作系统
(19) 库龄分析管制操作系统
(20) 报废品处理管制操作系统
(21) 呆滞物料处理管制操作系统6.仓储管制流程八步曲（追、收、查、储、捡、发、盘、退
二.库存控制篇
1.库存控制方法
(1) 物料分级分类控制法
ABC柏拉图
物料分级分类采购策略指导原则–48字箴言
物料分级分类范例讲解
(2) 安全存量VS最高存量VS最低库存量控制法
安全存量、最高存量MAX 、最低库存量MIN的计算方法及关键点
安全存量、最高存量MAX 、最低库存量MIN控制控制
(3) 物料周转率控制法
(4) 仓码储位规划控制法-----附: 仓码储位规划范例讲解
(5) 库存盘点与盈亏、损耗处理方法
(6) 最小包装量及散数优先发放控制法。