会计论文：管理层激励对企业成本绩效影响的实证研究

会计论文：管理层激励对企业成本绩效影响的实证研究
第一章导语
第一节研究背景及意义
十一届三中全会以降，中国经济逐渐走向腾飞，了不起的成就让海内外始料未及。

来之不易的成绩，离不开过去的几十年间，中国企业特有的“一低一高”两类成本：低廉的劳动力等要素成本，和高额的、以“情”与“权”作为纽带的、为实现体制内资源的交换而付出的交易成本。

对应至实际的管理中，生产性要素成本，大致相当于会计报表中的营业成本，而交易性成本，则和销售、管理等期间化费用藕断丝连。

然而自十八届三中全会以降，中国经济出现了几十年所未见的重大调整，疾风骤雨般的廉政建设下，“交易成本”的作用大不如前，诸多要素成本的价格呈线性上涨，GDP 增速一定程度的持续下行也随之而来。

无论对微观主体还是宏观经济，“成本——结构”大转型的序幕已然拉开，创新成本管理、在新的成本起点打造新的优势，成了中国企业的头等大事。

从成本会计的一般分类方法和中国企业的管理实践出
发，本文将企业成本绩效界定为，基于当期利润表的主营业务成本和期间费用(管理、销售、财务费用)的成本费用率。

而企业若想通过管理创新，达到改善成本绩效的目标，则绕不开管理层(Top Management Team)，这一掌握企业内要素配置的中枢。

中外学者对于管理层，存在 2 种有区别的定义：部分人认为，管理层的概念在外延上，仅限于直接负责内部资源调度的、CEO 以下的顶层经理人群体；而另一些专家指出，董事、监事等人对公司业绩的间接贡献是难以度量的，这些人也应当纳入管理层的范畴。

从中国企业的普遍情况看，董事、经理两个群体的重合度较高，所以本研究认可后一种说法。

管理层的职能，首先是通过日常的运营(Operation)，实现当期的绩效目标(Objective)，更重要的是为企业立志(Mission and Vision)，以企业的使命为出发点，制定长期发展的蓝图(Strategy)，最后根据蓝图的需要，为企业量身定做管理的架构(Organization & Measure)。

企业所有人想充分调动管理层的这些效用，则务必用好激励(incentive)的办法。

管理层激励的机制包含主体、要素、客体三个部分，管理层激励的主体是公司所有人，激励的要素，有物质性和非物质性之分，而客体正是董、监、高三合一的管理群体。

激励对管理层具有两个方向的鞭策作用，正面看，如Victor . H . Vroom(1964) [1]所说，合格的激励机制向人明确传递 3 条信息：工作能提供给他们需要的东西；需要的满足与业绩是相联系的；用心投入，就能提高业绩。

这样一来管理人为满足自身效用，必然强化管理。

从反面看，如Stiglitz 指出，丰厚的回报，使管理人在因绩效问题被辞退时，机会成本大增，从而避免其消
极怠工。

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第二节相关文献综述
对企业成本绩效的影响因素这一问题，学术界的探讨不可谓不全面。

中外学者大致将成本绩效的影响因素划分为 3 种：治理层面的影响因素，运营层面的影响因素，企业外部的影响因素。

在这一层面上，海内外普遍重视的核心因素是战略(strategy)。

自从Michael .E . Porter(1980) [2]率先提出战略的成本效应，国内研究者顺着Michael .
E . Porter的思路，对制造业和金融业、单个公司和产业链条进行了大量研究，结果无一例外地证明，成本领先战略对成本绩效有决定性的影响。

毛蕴诗等(2004) [3]阐释国内某微波炉领军品牌，凭借“成本领先战略——成本优势——后发优势”三点一线的战略组合，使生产技术与生产成本达到最优均衡的成功经验。

李社环、万重山、梁勤星(2005) [4]通过对十六家国内保险公司的实证研究，指出企业战略的缺陷，是造成国内保险业低下的成本效率的根本原因：一味强调规模与市场份额的发展目标，势必形成粗放的经营，造成执业人员队伍“劣币驱逐良币”，代理的风险飙升。

桂良军(2005) [5]把目光投向跨组织战略，
解释了供应链层面的战略成本效应：选择合作式的战略，则供应链企业本着求同存异的态度，确立包含共同成本目标在内的供应链目标，从而相互激励、充分挖掘成本绩效；而选择对抗式的战略，核心企业凭借其优势地位“盘剥”供应商，并转移成本责任，这势必造成成本管理的失效，和战略性成本效益低下。

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第二章理论基础
第一节人性假设理论
早在两千多年前的“轴心时代”，有关人性假设的理念，就已是东西方社会管理思想的出发点。

十八世纪以降，人性理论被逐渐引入至经济管理领域。

在激励这一层面上，人性理论要求：企业及其所有人，通过制度设计，发现并适时满足雇员的潜在趋向性，从而使企业人员的这种潜在趋向性，和企业的发展大势、所有人的收益预期尽可能一致。

可以说在管理层激励的所有理论基石中，人性假设理论属于基石
中的基石，经济管理领域主要的人性假设论，有以下的4 类：“功利理性”的人性论。

提出“功利理性”人性假设的第一人，是以《国富论》著称于世的一代经济学宗师Adam Smith。

其实在这本专著中，Adam Smith 并没有直接给出诸如经济理性人之类的专有名词以及定义，Adam Smith 是在论述市场配置资源的内在合理性时，间接地道出这种功利主义的人性假设，日后由AdamSmith 的后学者概括得之。

归纳起来，这一假设包含了三层人性的规定：首先是利己性，使自身效用达到可预见的最大值，是驱使人采取行动的根本动机，如此动机的必然结果，是塑造了适合于人的比较优势，如此一来就出现了经济角色的分工；其次是理智性，既然私利的扩大是人的基本追求，那么面临多重选择时，人自然会冷静地对不同选择的预期投入、风险和获益，做出明智的分析，以期获得最有利于自我的比较优势；再次是利他性，正因为利己之心推动形成了社会化分工，所以私利的达成，最终还要依赖于他人的逐利行为，正如Adam Smith 所言，当一国一地的自由市场环境蓬勃起来，那里的人会讲信守时、相爱相利，个人天性的自由发展，最终保证了大多数人的权益。

当然，私心膨胀导致自由秩序崩溃的可能性，Adam Smith 并不否认。

20 世纪的新制度、新自由主义经济学家对前述假设做了补充：第一，“理智性”并非无界限的(Bounded rationality)，外在的不确定性，和内在的功利理性是一体的；第二，“利己性”常表现为“投机性”(0pportunism)，即利用外在的不确定性(如信息孤岛)以诈得利。

在这一经济学假说引入企业经营，形成科学管理主义后，功利人的属性，又增添了“惰性”(工作中习惯性偷懒)
和“服从性”(领导的威权铸造员工责任心)。

以这样的人性假设为原则，所形成的激励制度，首先是“唯物”的，现金也好期权也罢，一切激励都是围绕人的物质利益展开；同时是个性的，既然比较优势造就分工，那就需要针对企业不同层级人员的不同特点，施以激励手段。

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第二节需求层次理论
某种意义上，需求理论是对人性假设的深化和具体化。

纽约出身的国际知名学者A . H . Maslow(1943) [36]在其著作中，率先提出了体系化的需求层次理论。

A . H . Maslow 归纳人的两大类需求，一类是基于自然本能的、低端的需求，另一类是随着人的进化发展而来的、高端的需求。

前一类需求，通过社会或企业内部契约等外在条件，得到物理性的满足，而后一类的需求，只能于内在中得以填补，且难以达到十足的满意，也正因此，针对高端需求的激励更加有战略意义。

两类需求包含的各种具体需求，对人而言是普遍存在，但由于不同人个性、所处环境的差异，人在一定阶段内，总会有某一需求的边际函数最大，当这一需要得以充分实现后，针对该需求的任何激励措施，边际效用都将大幅缩水，此时高一级的需求自然凸显出来，取而代之
成为激励的重心。

顺着这种由下而上、严格递进的思路，A . H . Maslow 详细论证了3 种低端需求和2 种高端需求。

3 种低端的需求分别是——第一阶段：生物性的需求（the physiological needs）。

这一阶段的需求，体现为饮食男女等人之大欲，这些已不仅是人的工作，更是人的生存的根本性需要，任何较高级需要的显现，无疑问地建立在生存需求已不成问题的前提下。

第二阶段：保障性的需求（the safety needs）。

这一阶段的需求，可理解为对前一阶段果实的捍卫，比如人身安全的确保，私人财富的保全，工作机会的保证，针对未来不确定性的社会化保障，以及难以量化的安全感。

这种要求的实现，标志着人的需求将向非物质层面发展。

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第三章研究设计 (18)
第一节研究假设 (18)
第二节样本及数据说明 (20)
第三节模型的构建 (21)
第四章分析和检验 (24)
第一节描述性统计分析 (24)
第二节相关性分析 (31)
第三节OLS 模型分析 (32)
第四节稳健性检验 (41)
第五章研究小结 (45)
第一节研究的结论 (45)
第二节存在的不足及研究展望 (46)
第四章分析和检验
第一节描述性统计分析
从表4. 1 的信息出发，2011——2014 年，中国上市企业营业成本的走势，可分为两个泾渭分明的阶段。

2011——2013 年为第一个阶段，其间上市公司主营业务成本率的均值，分别为75.09%、75.70%及75.38%，中位数则是79.14 %、79.60 %及79.03 %，变动幅度微乎其微，2 个极值的波动也不大，而且标准差稳稳地保持在16——17 之间，说明2011——2013 年间，以上市公司为代表的中国企业，营业成本处于十分稳定的状态，企业间的成本压力差别较小。

但进入2014年，OER 的平均值突然增加到80. 41%，同时极差也拉大到惊人的程度，虽然峰度值猛增至459. 66，反映出极端值缺乏代表性，但考虑到高达114. 25 的标准差与21. 22 的偏度系数，我们仍会发现，半数以下的部分企业营业成本增长较快，造成了中国经济的成本压力总体上升，企业之间呈现出显著的成本分化，产业转型、结构调整的序幕已然拉开。

而从表4. 2 的信息出发，2011——2014 期间，中国上市企业期间费用的变化，不同于营业成本骤然增长，呈稳中有升之势：2011——2014 年三项费用比重的平均数，分别为15. 37%、17. 01%、17. 25%和18. 49%，最小值、最大值各从2011 年的- 0. 48%与78. 97%，提高到2014 年的2. 09%和262. 95%。

另一方面，标准差的值保持在较低水平上，有小幅增长，峰度系数由6. 58 不断攀升到68. 52，形成尖峰分布，表明公司之间的期间费用水平，并不存
在明显的差距。

这里要对以上二表中出现的、极罕见的“负成本”现象加以解释。

2014 年OER低至-15.43%的企业是绿地控股，解释成本为负现象的答案，在其资产负债表中：2014 年以前，绿地每年4 个季度的库存水平一直是稳定的，然而2014 年12 月31 日，绿地账面的库存价值，由9 月30 日的32. 5 亿元暴增到55. 5 亿元；通过新闻检索可知，至晚到2014 第 4 季度，绿地集团已面临不可逆转的退房潮，正是主营业务成本的巨额回冲，导致2014 年绿地的营业成本为- 0.17 亿元。

有趣的是，尽管主营成本出现负数，绿地控股的期间费用率，却是当年最高的262. 95%，原因在于，营业收入由2013 年的8.9 亿元，急剧缩水到2014 年的1.1 亿元，这自然也离不开退房潮带来的巨额收入回冲。

冰火两重天、看似矛盾的成本业绩，折射出的是整个房地产行业的销售严冬。

2011、2012 连续两年PER 为负的公司，都是广东明珠，负成本的直接原因，在于财务费用科目多达数千万元的收益，而财务费用科目实现的盈余，与当时广东明珠特殊的资本和资产构成，不无关系：持有高额的信贷投资，长期借款一度归零。

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结论
本次研究选取2011——2014 年上交所 A 股上市公司的披露信息，将货币报酬、股份权益、控制权力 3 层次的管理层激励方式置于OLS 模型中回归、检验，最终的研究结论按 3 种变量，分为三个方面予以说明：
1、从被解释变量的角度看，管理层激励对营业成本的改善作用，强于对期间费用的控制作用。

虽然控制权激励在10 %的显著性上，和营业成本呈正向关联，但货币报酬在 1 %的显著性上，对营业成本水平形成显著、有力的控制；反观期间费用方面，股票期权和控制权的激励，都对期间费用水平起了明显的抬升作用。

2、从解释变量的角度看，货币报酬对成本绩效的影响，总体是利好的，其中非公企业的货币报酬，对营业成本绩效的改善作用更突出，国有企业的货币报酬，对期间费用水平的控制更有力；股权激励，虽然在5 %的显著性上对期间费用水平有一定的助长，但是综合来看，其对成本指标的影响甚微；至于控制权，则不论对营业成本或期间费用都有明显且可观的抬升作用，这一作用在非公企业中尤为明显。

3、从控制变量的角度看，公司的股权集中度越高，成本指标越低，这印证了股权集散程度提高，可加强股份出资人的实际干预能力，进而降低治理层面的代理费用的看法；发展性良好的公司，成本费用通常保持较低水平，说明企业成本绩效和企业发展周期是密不可分的。

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参考文献(略)。