关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考

关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考
作者：姚晔
来源：《经济师》2010年第07期
摘要:以资本为主要联结纽带形成的企业集团体系中,各成员均为独立的法人,面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司,构建科学的子公司绩效考核体系是实现集团整体利益最大化的重要手段。

文章通过对企业集团子公司常规绩效考核方式存在不足的分析,提出以集团战略为导向,结合子公司实际,全面科学设置绩效考核指标体系的改进策略。

关键词:企业集团子公司完善绩效考核
中图分类号:F272 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-245-02
企业集团是指以资本为主要联结纽带形成的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体,其主体是母公司与子公司。

企业集团具有成员企业众多,组织层次复杂,管理链条长等特点。

由于集团各个成员企业具有独立的法人地位,独立的法人地位赋予成员企业经营自主权以及相对独立的权、责、利关系,使得企业集团实际上是一个包含众多利益主体的矛盾统一体,各利益主体之间势必存在一定程度的利益冲突。

因此,如何有效管控集团内各成员企业尤其是子公司的经营活动,确保其经营行为服从集团整体的经营目标是集团经营管理的核心,而构建科学的子公司绩效考核体系正是实现集团整体经营目标的重要手段。

一、加强子公司绩效考核的作用
1.推动集团发展战略的实现。

企业集团发展战略的实现离不开各子公司的具体实施,而由于企业集团内各子公司具有独立的法人地位及相应的经营自主权,母公司无法通过直接介入子公司具体经营的方式确保集团发展战略的推进。

但通过将集团发展战略分解为各子公司的经营目标,并以此作为对子公司经营者开展绩效考核的依据,则可以促使子公司朝着集团确定的发展方向前进,最终推动集团发展战略的实现。

2.增强集团母子公司之间的信息沟通。

在绩效计划的制定、实施及考核过程中,需要集团母子公司之间多次相互协商、沟通,并共同分析绩效优劣的原因。

这一绩效考核全过程可以加强
集团母子公司之间的信息沟通,大大改善母子公司之间由于委托代理关系导致的信息不对称性。

3.改善子公司的经营管理,提高市场竞争能力。

在对子公司的绩效考核过程中,母公司往往能够从全局角度发现子公司在经营管理中存在的薄弱环节和难点问题。

母公司可以有针对性地设定适当的考核指标为子公司经营者提供改善绩效的导向,从而提升子公司经营管理水平,提高经营效率,增强市场竞争能力。

二、子公司绩效考核常规方式存在的不足
目前,我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是:年初母公司根据环比、同比及有关历史数据,向子公司下达产值、销售收入、利润等指标,第二年初依据子公司决算数据进行考核,该方法主要存在以下不足:
1.与集团战略的关联度不高。

企业集团的总目标是集团利益最大化,对子公司的绩效考核应服务于集团战略,也应以集团战略目标为出发点。

但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标,绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。

事实上,各子公司在企业集团中的战略作用并不相同,有些是成本中心,有些属于利润中心;有些是处于业务拓展期,有些则已进入成熟期。

战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标,仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向,忽视自身在集团中的战略定位,最终背离集团的战略目标。

2.考核指标过于单一。

常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标,指标设置过于单一,不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况,也没有体现经营风险和财务风险。

由于大多数财务指标具有短期效应,结果是经营者片面追求当年业绩,易导致子公司的短期行为,造成企业信息失真。

如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务,采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段,尽管当年的销售任务完成了,但由于降低了商业信用标准,增加了应收账款的坏账损失风险。

或者运用集团战略之外的手段去追求经营业绩,其结果往往是短期的经营业绩是达到了,但背离了集团的战略目标,损害了集团的长远发展。

更有甚者,通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润。

实际上,在复杂而充满不确定性的市场竞争环境下,仅仅凭财务指标不可能使子公司与母公司的目标达到完全的协调一致,易使子公司忽视或损害长期竞争能力去追求短期目标,无法与集团战略管理中所追求的长期竞争优势相一致。

3.与子公司的经营背景结合不紧。

企业集团对各子公司下达的指标往往大致相同、略有微调,考核绩效的最常用指标是“利润指标”、“销售指标”等,易于形成“盈利高或增长则业绩优,盈利低或下降则业绩差”的结论。

这种考核方式由于没有结合子公司所处行业、市场定位及经济环境等实际背景,往往使考核结果出现偏差与不公。

比如,有A与B两家子公司,其中:A公司属于景气行业,实现盈利但盈利低于行业平均水平;B公司属于非景气行业,出现亏损但亏损低于行业平均亏损水平。

如单纯以利润指标为考核依据,A公司优于B公司,但综合考虑显然B公司的绩效优于A公司。

再比如,母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标,单纯从增长率
看这一目标并不低,但如果考虑到该子公司是集团着眼于新兴行业机会设立的,而该新兴行业销售额近年的增长率均在50%以上,那么,该销售考核目标显然不恰当。

三、改进子公司绩效考核体系的策略
1.以集团发展战略为导向搭建绩效管理体系。

集团发展战略是集团使命的具体化和对集团长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营结果的评价,势必助长被考核者的短期效应与近视眼光,无疑将损害企业集团的长远发展。

因此,绩效考核必须要以企业集团的长期发展战略为导向,保证被考核者对集团战略的关注。

战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控,以达成企业集团的战略目标。

集团公司的绩效管理体系是否成功,关键是看绩效管理是否与集团发展战略紧密相联,并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。

具体做法是:以集团发展战略目标为根本,从中分解出切合子公司实际情况的子目标,并把子目标纳入到绩效管理体系中去。

2.全面科学设置考核指标体系。

企业集团绩效考核指标的设置对于不同产业类型的企业集团,由于产业特点、经营战略及所处发展阶段不同,在考核指标的选择上也存在较大差异或有所侧重。

但就全面性而言,考核指标体系应包含反映企业财务的指标、反映核心竞争力的指标、反映企业集团组织结构的指标及反映外部利益相关者的考核指标等四个方面。

其中:反映企业财务的指标又包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等方面;反映核心竞争力的指标包括研究与开发能力、不断创新的能力、技术和发明成果转化为产品或现实生产力的能力等方面;反映企业集团组织结构的指标则可以从组织边界的科学性、管理协作是否有效及管理部门内部的协调性等方面进行设置;反映外部利益相关者的考核指标可以通过客户满意度、市场占有份额、客户保持率及客户增长率等指标来反映。

当然,并非对所有的企业集团都要从上述四个方面设定全面的考核指标,而应根据企业集团的战略要求及重点有所取舍。

3.结合子公司实际完善具体指标设置。

对各个子公司的具体考核指标设置应有针对性,不应一视同仁。

具体来说,一是考核指标应体现差别化原则,即考核指标的设置应体现各子公司特点,明确各个子公司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。

二是对同样的考核指标,在企业的不同发展阶段权重也应有所不同。

如在企业的成长阶段,为了达到迅速拓展市场份额的目标,产值指标往往比利润指标重要;而在企业成熟阶段,利润往往又上升为主要的指标。

总之,通过完善和改进企业集团子公司绩效考核体系,以集团战略为导向,结合子公司实际,全面科学设置绩效考核指标体系,以实现集团整体利益的最大化。

参考文献:
1.孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究[M].北京:中国财政经济出版社,2002
2.郭立田,张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理2004(12)
3.岳继霞.集团型企业绩效考核体系的优化[J].市场论坛,2006(12)
4.潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究,2009(10)
(作者单位:宁波交通投资控股有限公司浙江宁波 315040)
(责编:廉靖)。