【目标管理】目标管理与外包关系管理(doc 12页)
目标管理(Management by Objective,MBO)
目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
【目标管理)员工管理的六大目标
（目标管理）员工管理的六大目标员工管理的六大目标阿布雷于其所著的《管理的演进》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大要领"，于这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见于公司中对人的管理的重要性，这六项要领也能够作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；2、应使企业中的每壹位成员均了解其职责、职权范围以及和他人的工作关系；3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4、协助且指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基；5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；6、使员工从工作中得到满足感。
壹、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天均来公司上班，但很难说他们均对公司的目标非常清楚。
因为每个人均忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。
让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。
人力资源部门能够通过多种途径来宣传公司的目标：（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及关联内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。
如果公司人员较多，能够以部门为单位进行讲座。
（2）讨论：壹般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。
（3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是壹个非常不错的办法。
二、应使企业中的每壹位成员均了解其职责、职权范围以及和他人的工作关系于使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。
由岗位目标能够确定出该员工岗位职责、职权范围以及和他人的工作关系。
于进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也能够采用下面壹些方法：（1）、上行分析法上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。
目标管理-关于A公司的目标管理 精品
关于A公司的目标管理A公司自从20XX年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。
应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。
每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。
除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……A公司的目标管理按如下几个步骤执行：一、目标的制定1、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
目标管理与绩效管理
关系：目标管理是绩效管理的基础，绩效管理是实现目标管理的手段。
目标管理的定义和内容：《中国企业管理百科全书》是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”《最新企业管理大辞典》则是这样定义的：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。
在此程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
目标管理并不仅仅是一种方法，首先应是一种管理哲学，它特别适用于对高级管理人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。
目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。
目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作’等方面。
德鲁克的目标管理理论注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格，并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。
1．德鲁克目标管理的主要内容。
德鲁克认为，“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。
”因此，目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。
德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。
(1)全单位、全过程、多层次的目标管理体系。
目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。
(2)运用四大原则，在八大领域中确立目标。
“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。
德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。
八个需要设定具体的目标领域是：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。
德鲁克分析了制定目标时需要坚持的主要原则：一是制定目标要具体化：二是制定目标要具有超前性；三是制定目标要具有平衡性；四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。
(3)目标管理注重整体绩效和自我控制。
目标计划管理(含案例)
2019年10月19日星期六
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目标管理的实质
目标管理，实质是一种程序过程， 它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级各自的责任和分目标， 并把这些目标作为评估经营业绩和奖励团队及个人 的标准（依据）。
世界一流公司的愿景：
迪士尼——给人们带来快乐 沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会 微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 苹果公司——让每人拥有一台计算机 通用电气——以科技和创新改善生活品质 麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功
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目标管理的过程
三步骤: 1、设定目标和制订计划 2、跟进和观察目标完成进展情况 3、对工作绩效的正式评估和反馈
步骤一: 设定目标和制订计划
什么是目标？
小测试：你对未来有一个明确的目标吗？
走在路上，你听到有钥匙遗落在 地上，你觉得是： A.一大串钥匙 B.两三把钥匙 C.只有一把钥匙
心灵分析 A.你对未来有无限的憧憬，对于生活，你认为就 像一扇正要打开的窗子，有诸多可供想象的可能， 但有时未免显得好高骛远，你应当按部就班的去 着手实现目标。 B.你眼前正面临岔路口，有一个以上的目标，正 彷徨着不知该先朝哪一条路迈进，建议你多听听 前辈的意见再做决定。 C.你是个未来方向十分明确的有志之士，既然决 定了目标，就勇往直前吧！
但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过 程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大 目标到小目标层层分解。
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剥洋葱图
设定目标
大目 标
小目 标
【目标管理)MBO(目标管理)
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
企业的目标管理案例
企业的目标管理案例【篇一：企业的目标管理案例】企业目标管理案例范文一：目标治理（mbo，managementbyobjectives）是上世纪中由德鲁克创建的治理方法。
它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为治理完成组织目标而努力。
由于这种治理制度在美国应用得非常广泛，而且非凡适用于对主管人员的治理，所以被称为“治理中的治理”。
目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。
其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。
德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。
二是十分重视人在治理中的地位和作用。
强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。
实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。
然而在实际运用中许多企业尽管在推行mbo初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。
笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。
本文就企业如何实施mbo谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。
指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。
但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。
无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。
目标管理和过程管理的比较
目标管理优缺点
优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容， 结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工 提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员 工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高， 增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构 的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个 职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间 设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
目标管理简介
目标管理概念及理解 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属 之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同 协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法 用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的 标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将 精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
过程管理方法
1 过程策划（P） ·从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造 过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。 ·确 定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效（即过程质量要 求）。 ·基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D） ·使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。 根据内外部环境、因素的 变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制） 控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。 根 据过程改进的成果，实施改进后的过程。 3 过程监测（C） ·过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达 成过程绩效目标。 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过 程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、 过程输出抽样测量，等等。 4 过程改进（A） 过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代 现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋 成裘式的改进。
目标管理案例分析
目标管理案例分析目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
管理学作业之目标管理
目标管理案例目标管理介绍目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制﹑自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
目标管理具有实行参与管理﹑重视工作成果而不是工作行为本身﹑强调组织成员的自我控制和建立系统的目标体系等特点。
目标管理的过程分为以下三种：‹1›目标的制定与展开阶段；‹2›目标的实施阶段；‹3›成果评价阶段。
案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
案例失败分析【1】目标的制定与展开阶段的失败目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上﹑下协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究﹑协商分解﹑定责授权。
而本公司基本上没做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理的时候的失败。
2012目标与计划管理
【三】、制定计划常见的错误
一：一说到工作计划就认为是指长期计划
二：没有弹性 三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间条 件，不符合实际 四：没有包括一套处理各种情况的要素 五：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他因素 六：不注重计划的可操作性 七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 八：没有明确对于下属的工作标准和期望 九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有 同未来的合作者进行沟通
界定行动，使成员能明白哪些活 动是希望他/她做到的，哪些是一 定要做到的； 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进 展情况。
三、贵在执行
四、检查跟踪
五、绩效考核
（注：此篇为备选章节）
没有绩效考核就等于没有管理
目的 绩效考核
意义
制定计划的基本要点3
根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工 作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法， 以此对相应人员的工作进行考评。 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同 时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计 划完成所需的时间。 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于 及时发现：执行人员自身由于工作能力、经验等方 面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换； 计划制定本身出现的问题，及时予以修正。
【二】、制定计划的基本要点1
目前的情况：现在所处 的位置 前进的方向：做什么， 向哪里前进 行动：需要做什么都能 达到 人员责任：谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或 突发事件发生时，紧急 处理程序 结束日期 预算成本 可行性分析
制定计划的基本要点2
目标管理的定义与原理(ppt 62页)
自主选择的负责原理
谁也不会对自主选择的结果有怨言； 抓阄选择是古今中外在选择协调困难时
普遍选用的通招。
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自主选择的意志作用过程
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非自主选择的意志作用过程
接受命令 被动行动
意志 否定
行动：不得不服从
意志
语言：听话的下属
折磨
观望等待
我说是……
意志 舒缓
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目标明确的行为原理
行为是由意志诱导的，而意志又是需求或欲望诱导的。 需求和欲望本身就是一种缺失。 谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对缺失评价的高低及改变缺失状况的 可能性大小，直接反映为目标明确的程度。 因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。
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广泛参与的融合原理
参与就是信任，信任是融合关系的 粘合剂，因此它可熔解任何形式的 企业内部矛盾、误解和冲突。
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充分沟通的信任原理
矛盾源自于不理解，沟通增加理 解，也增加信任。
信任与沟通互为前提，没有沟通 的信任，是盲从；没有信任的沟 通，是谈判桌上的舌战。
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斜坡推球的渐进原理
海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下除 了依靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展之外，企业文化和目标体系 的牵引力也是非常重要的。
个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式： F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表 一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这 个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ 为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
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目标管理的基本思想
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哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象 是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查情况如下：
目标管理知识概要
目标管理知识概要【课程提纲】第一讲目标管理的独到之处1.目标管理的概念2.目标管理的威力3.目标管理的工作过程第二讲提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的概念2.提高业绩型目标管理的运用第三讲开发个人能力型目标管理1.开发能力型目标管理的概念2.开发能力型目标管理的步骤3.开发能力型目标管理的运用第二篇目标管理制度的引进和推行第四讲决定引进目标管理1.引进推行目标管理的六个步骤2.如何获得最高管理层的支持3.怎样选择负责推行目标管理的单位4.负责推行目标管理的单位的职责第五讲引进合乎企业需要的管理模式1.选择目标管理的一般方式2.分析企业特性的依据3.企业管理形态的种类4.如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式第六讲如何决定目标管理推行的范围1.确定推行范围的方式2.推行范围的确定3.起始点的确定第四篇目标管理的实施第十四讲目标的执行1.下属如何自我执行目标2.上级如何协助下属执行目标3.如何确保目标的执行第十五讲目标执行的跟踪检查1.跟踪检查的目的是什么2.跟踪检查的原则第十六讲跟踪检查的具体方法1.跟踪检查的注意事项2.跟踪检查的工具3.跟踪检查办法第十七讲目标的修正Array 1.目标的不需修正性2.目标的可修改性3.修正目标的标准第五篇目标的考核第十八讲目标执行成果评估的一般原理1.目标管理评估的优势2.目标管理评估的时间和次数3.目标管理评估的步骤【内容摘要】第一篇目标管理概要第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到米或米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
企业目标管理培训PPT课件(完美版)
PART 03
Smart管理的 应用与案例
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME
爱丽丝漫游奇境记
目标 ——"增强客户意识"。 目标 —— "提升营业额"
示例一
示例二
“你 能 告 诉 我 ， 我 从 这 儿 该 走 哪 条 路 吗 ? ” “那多半儿要看你想去哪里。"猫说。 “我不在乎去哪儿-- "爱丽丝说。 “那么你走哪条路都没关系，猫说。 “只要能到这个地方就行，”爱丽丝解释 。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制 定目标的经历，，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（一）
1
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标 。
• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
SMART原则（五）
TRSelpeevcaifnict -- 明相确关性性
时限性
时限性就是指目标的完 成是有时间限制的，要 在规定的时间内完成。
示例一
”每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢?
是否符合要求呢?
示例说明
“按时"是指什么时候呢?上周五 提报还是本周一-?目标的完成期
限一定不能留下任何余地!
启示二
既要使工作内容饱满，也要具有可达 性。可以制定出跳起来“摘桃”的目 标，不能制定出跳起来”摘星星"的目 标。
启示三
制定人与考核人有一个统一的 、标准的、清晰的可度量的标 尺，杜绝在目标设置中使用形 容词等概念模糊、无法衡量的 描述。
目标与目标管理(PM)
如何定义目标
目标设定SMART原则 S
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
M
SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原
则的英文字母的字首组成。
A
SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
R
T
Specific
具体的
Measቤተ መጻሕፍቲ ባይዱreable
可衡量的
Achievable
可达成的
Relevant
如何定义目标
T
Time-based
一定时限的
目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。根据工作任务的权 重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进 度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；同时也要根据工作计划 的异常情况变化及时地调整工作计 划，达成目标。
× 及时发送
客户项目状态
量化
计有200条，计划关闭率达到95%以
成目标的工作流程化，通过流程化使目
质量
上，问题解决结果需要客户确认是否
量化
标可衡量。
关闭。
目标无法衡量，就无法达成。
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目标概述 目标是什么
目标是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指
你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。
✓ 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； ✓ 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； ✓ 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
企业的目标管理案例
企业的目标管理案例【篇一：企业的目标管理案例】企业目标管理案例范文一：目标治理（mbo，managementbyobjectives）是上世纪中由德鲁克创建的治理方法。
它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为治理完成组织目标而努力。
由于这种治理制度在美国应用得非常广泛，而且非凡适用于对主管人员的治理，所以被称为“治理中的治理”。
目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。
其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。
德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。
二是十分重视人在治理中的地位和作用。
强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。
实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。
然而在实际运用中许多企业尽管在推行mbo初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。
笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。
本文就企业如何实施mbo谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。
指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。
但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。
无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。
【目标管理)过程管理与目标管理
（目标管理）过程管理与目标管理目标管理是壹种控制手段，通过设定可测量目标，和现实找差距，及时发现、纠正。
过程管理是壹种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。
目标管理目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，仍有人将它当成壹种激励员工或评价绩效的工具。
的确，目标管理是壹种基本的管理技能，它通过划分组织目标和个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员壹起制定共同的目标；同每壹个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价壹个部门或每壹成员的贡献情况。
由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点于于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的壹面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的壹面，把工作和人的需要统壹起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值，于工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是于企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
壹般来说，运营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，且同每壹个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使运营计划的贯彻执行建立于职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业运营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。
共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；于各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论且修改；就各项目标和评价标准达成协议。
（2）实现目标。
于壹般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
目标管理企业实例
目标管理企业实例让我们了解一下目标管理的概念。
目标管理是一种将企业的目标与员工的个人目标相结合的管理方法。
通过设定明确的目标，并制定相应的计划和行动，帮助企业实现其长期发展和短期目标，同时激励员工积极参与到企业目标的实现过程中。
在企业实践中，目标管理可以应用于各个层面，从整个企业的战略目标到具体的团队和个人目标。
让我们以ABC公司为例来进一步探讨目标管理的实施。
ABC公司是一家大型制造企业，其战略目标是在未来三年内扩大市场份额并提高利润率。
为了实现这一目标，公司制定了一系列的战略举措，比如开拓新市场、提高产品质量、降低成本等。
这些战略目标和举措被分解为具体的部门和团队目标，以便更好地实施和监控。
ABC公司的销售部门制定了他们的目标是在下一财年内增加销售额20%。
为了达到这一目标，销售团队制定了具体的行动计划，如寻找新客户、与现有客户建立更紧密的关系、提高销售技巧等。
销售经理定期与销售团队成员进行目标达成情况的跟进和评估，并提供必要的培训和支持，以确保达到目标。
与此类似，ABC公司的生产部门也制定了他们的目标是在下一财年内提高产能和降低生产成本。
为了实现这一目标，生产团队采取了一系列措施，如优化生产流程、提高设备利用率、减少废品等。
生产经理通过设立关键绩效指标，如生产效率和废品率，来监控团队的目标达成情况，并及时调整措施以保持目标的实现。
除了部门目标，ABC公司也重视员工个人目标的设定和管理。
公司鼓励员工制定个人发展目标，并提供培训和发展机会来支持员工的目标实现。
例如，某位员工希望在未来两年内提升为高级经理，他可以与上级经理一起制定一份个人发展计划，明确需要具备的知识和技能，并安排相应的培训和项目经验来帮助员工实现目标。
在目标管理的实施过程中，ABC公司注重目标的沟通和反馈。
公司定期举行会议和沟通活动，向员工传达公司的战略目标和部门目标，并与员工一起讨论如何实现这些目标。
同时，定期的绩效评估和回顾也是目标管理的重要环节，通过评估员工的目标达成情况和绩效表现，公司可以及时调整目标和措施，以确保整个组织朝着共同的目标努力。
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【目标管理】目标管理与外包关系管理（doc 12页）
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