浅谈军工工程建设项目管理

浅谈军工工程建设项目管理
作者：蔺善祥等
来源：《中国军转民》 2014年第2期
蔺善祥孔庆瑜孙义波任作伟
摘要：军工企业的发展必然会带动军工项目建设规模也越来越大，尤其是新兴工业园区建
设中人们不断地追求高品质的建筑风格，这就要求建设者注重建设过程中的细节，目前我国相
关法律法规以及行业协会对于军工工程项目建设管理都作出了明确的规定，但是在实际的工程
项目建设过程中还是存在不少的问题，本文从军工项目建设过程中的多个角度入手，总结出了
目前军工项目建设管理过程中应注意的问题，旨在引起相关项目建设管理者的重视，保证军工
建设项目质量。

关键词：军工工程项目管理
军工工程项目的质量是影响建设工程质量的第一因素，进而影响到相关企业的存亡和人民
生命财产的安危。

为此建设部出台的《关于培育发展军工工程总承包和军工工程项目管理企业
的指导意见》，其相关规定对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事
建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的军工工程
咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设
项目委托管理的业务，建设项目管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。

一．军工工程项目管理的基本概念和应用模式
军工工程项目管理是指军工工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对军
工工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

其承担的职责范围可以包括项目
决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施时主要是
根据与业主的合同确定。

由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对军工工程项目管理企业的授权范围和内
容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同
及军工工程项目管理企业，是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成下述模式：
1、军工工程项目管理企业依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理职能并独立开展工作，最终达到业主在工期、造价、
质量等有关方面的要求。

这种模式下军工工程项目管理企业具有极大的权利，同时也承担很大
的责任。

对于达不到合同约定的要求时，军工工程项目管理企业要承担违约责任。

2、军工工程项目管理企业根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。

在这种模式下业主应赋予军工工程项目管理企业较大的管理范围和权利，对于由于军工工程项目管
理企业的管理造成军工工程目标不能实现时，军工工程项目管理企业应承担相应责任。

3、军工工程项目管理企业根据与业主签定的委托合同，行使对军工工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。

军工工程项目管理企业在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担
责任。

4、军工工程项目管理企业不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的设计、监理等工作，军工工程项目管理企业除承担项目的咨询工作的职责外，还承担
项目管理的有关职责。

以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而
不必拘泥于那一种模式，只要有利于项目目标的实现都是合理的。

二、军工工程项目管理的组织架构
军工工程项目的组织架构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键，是项目管理的主线
和对参与单位进行考核的依据。

所以军工工程项目管理企业首先应明确军工工程项目的组织构架、理清项目管理思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。

组织架构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位。

其中又有许多不同层次的为分包单位，管
理关系错综复杂，这就造成了项目组织架构的复杂多样。

军工工程项目管理企业在项目介入管
理的初期就应与业主单位的充分的沟通，并协调有关单位的关系，为创建能有效运转的管理架
构做好各方面的工作。

一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现，尤其是要
站在业主的角度尽可能的降低军工工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化，减少
信息沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；只要是军工工程项目管理企业能作到
的事情尽可能的由军工工程项目管理企业来完成，避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责
不分，造成生产与管理资源浪费，增加军工工程管理的协调工作，最终出现项目目标难以实现
的局面。

同时项目管理机构也要发挥项目参与单位的作用，利用各单位在管理方面的优势，共
同参与项目管理，防止出现军工工程项目管理企业陷入繁杂的事务中，从而削弱了对项目的管理。

在这方面有以下几点需要注意：
1、理清管理思路，确定项目是采用总包负责制还是平行发包。

在大型项目中涉及较多的专项军工工程项目管理机构，应决定是否选择平行分包以及平行发包的军工工程范围。

一般的对
于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包，这样能减少施工过程中的协调工作量；对于专业性是很强的分部分项军工工程，如电梯、消防、玻璃幕墙等军工工程，可能总包
单位没有施工资质而需要分包，这些分包单位可能是业主指定分包商，也可能是业主直接发包，总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难度，而军工工程项目管理企业
直接参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。

所以这种情况对项目的某些特殊专业
可以采取平行发包的模式，并且平行发包能降低军工工程造价。

在小型军工工程中，如果军工
工程项目管理企业的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。

2、对于设备、材料供货的管理。

军工工程项目管理企业具有较强的协调管理能力时，对于设备及大宗材料，为了保证军工工程质量降低军工工程造价，业主或军工工程项目管理企业可
以指定采购或直接选定并签定供货合同，这时的管理构架中军工工程项目管理企业应参与对材
料设备供应商的管理。

3、实行项目管理与监理合一的模式。

建设部相关文件提出：具有相应监理资质的军工工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托军工工程监理。

从实行监理制多
年的经验来看，将监理和项目管理合一，形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的实现。

军工工程项目管理企业一定要重视管理架构的确立，在具体执行中除参考以上几点外，还
应要具体问题具体分析灵活处理，以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。

三、军工工程项目管理的应用
项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国军工工程界越来越多的应用与军工工程实
际中。

总的来说，项尽管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的
服务，项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理，这个阶段有以下几项工作需要重视：
1．做好项目管理规划。

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。

采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业
分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，则可按块块来划分。

在实际操
作中，项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。

2、项目的管理模式与管理架构，军工工程项目管理企业管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。

我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了
解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定
工作，形成合同网络图。

3、军工工程项目管理企业在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系。

这是项目管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计
划体系应该相互配合协调一致。

内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作，体现进度
控制的主要节点，突出军工工程项目管理企业的管理协调职能工作，如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容衔接等。

在具体实施过程中，军工工程项目管理企业应认真审核有关单位的进度计划网络图，主要
目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序，检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。

特别应该对相互配合衔接的内容和时间认真检查落实，复核主要节点的施工进度计划的可
行性。

项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。

根据总进度计划的要
求和各单位的进度计划以及军工工程的实际情况编制月／周计划体系，将项目管理的工作任务
落实到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。

4、项目管理公司要有高度的投资控制意识，投资控制可采用以下手段：①根据建筑市场的成本经验数据，在军工工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将
军工工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划。

该指标可作
为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业军工工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。

②在编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件编制军工工程项目费用
年度、季度或月度资金需求计划。

便于业主掌握军工工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

③加强军工工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制军工工程造价。

④在
军工工程施工过程中应加强对设计图纸的审查，避免返工和随意变更。

四、对军工工程项目的管理
业主对军工工程项目管理企业的监督检查，应建立以下制度作保证：
1、采购程序、采购文件的审查审批制度。

即凡是军工工程项目管理企业负责的采购，其制定和编制的采购程序和采购文件（如招标程序、招标文件），都应经过业主的审查和批准。

业
主能对其认为不合理的部分提出修改意见，并监督其执行情况。

2、计划批准制度。

包括进度计划、采购计划、资金使用计划等，都要经业主批准，根据项目规模和性质分阶段审批，使各种计划的执行能在业主控制下执行，避免出现计划执行不恰当
造成不必要的损失，同时业主能掌握计划执行情况，及时安排相关工作。

比如通过审查资金使
用计划，能合理安排项目资金。

3、信息批露制度。

应建立定期报告制度、重大报告特别报告制度。

通过多种信息批露渠道，业主能及时了解项目实施状况，以便根据情况及时作出相关调整。

4、定期或不定期的检查制度。

业主应明确对军工工程项目管理企业的检查内容、范围和深度，必要时业主可安排突击检查，检查军工工程项目管理企业的各种承诺及委托合同履行情况。

5、严肃军工工程款拨付制度。

不管军工工程款以何种方式拨付，业主都要作好监督审查。

严禁出现超进度付款现象。

6、严格控制军工工程变更和现场签证。

对于出现的军工工程变更和现场签证军工工程项目管理企业应说明理由、责任人、变更价款等事项，对理由不充分的业主拒绝承认。

7、财务审计和违规处罚制度。

除法定审计制度外，业主可以在合同中规定对军工工程项目管理企业的项目财务检查审计制度，从而了解、控制军工工程项目管理企业的项目执行情况。

8、项目管理合同作为委托合同，业主应保留随时变更、终止合同的权利。

业主通过一定的形式行使对项目及军工工程项目管理企业的管理，一方面是在维护自身权益，保证项目顺利正常进行，有利于项目目标的实现，同时对项目管理的成熟和发展也有着积
极的作用。

9、选有相关资质的设计单位进行工程设计，对于设计的单位的选择首要的一点就是要考察它是否具有此专业技术的特长，以及它的管理规定是否制度化，以此保证设计单位的正规性。

1 0、形成军工项目审批、管理、监督并重的工作局面。

通过开展军工项目监督检查工作，纠正以前较普遍存在的重前期、轻过程，重审批、轻管理等状况，逐渐形成军工项目闭环管理
的模式。

军工集团公司所属计划（规划）、财务、审计、监察、科技等有关部门都积极主动参与，发挥协同监督的作用，从而促进军工项目的管理。

1 1、促进军工项目管理方面的规章制度建设。

针对军工项目监督检查中发现的问题，国防科工局应不断完善有关规章制度，加大对违规问题的处罚力度。

（作者单位中国兵器北方华安工业集团有限公司）。