亚信与风险投资的故事[宝典]

亚信与风险投资的故事
<亚信与风险投资的故事>
一、亚信的早期发展（一）发源地：德州的达拉斯
德州达拉斯是美国通信业的中心，亚信是德州第一家Internet 公司，亚信三个创始人经常开玩笑说：“我们成立的时候，Yahoo！还没成立呢！”
1993年，田溯宁和他的伙伴看到一个商机—利用Internet技术，将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时将美国经济及美国企业的信息传递给中国。

田溯宁们久居美国，深知美国人不了解中国，美国人会吃惊北京有地铁，更不用说和他们谈北京有大企业，需要什么样技术了。

另外，美国企业也有非常多的信息，在中国看不到。

田溯宁们知道Internet 能做这些事情。

此为亚信缘起。

这个主意在今天叫ICP.因为是信息服务，除了中国，以后还想拓展到整个亚洲，所以，公司取名Asiainfo（亚洲信息）。

亚信天使投资（风险投资的第一笔投资）是华侨刘耀伦所投的50万美元。

刘耀伦任亚信董事长至今。

田溯宁们想法很好，也争取到了包括道琼斯（道琼斯现在还有一个栏目叫“亚信每日新闻”，不过现在已经不是亚信做的了，亚信做到1996年）在内的2000多个信息服务商作为用户，但往下做，才发现没办法做下去。

第一，中国没有Internet，亚信收集的美国信息只能打印，寄到中国；第二，没有Internet，中国的信息收集非常困难，要读所
有的报纸，进行信息筛选，然后录入，时效性大打折扣。

所有的焦点由此集中在了中国没有Internet上。

一、亚信的早期发展（二）在北京上海实验Internet
1994年的一个深夜，亚信的创业者望着星空，打赌中国什么时候能有Internet.有人说两年，有人说三年，有人悲观地说中国有Internet是五六年以后的事。

中国第二年就有了自己的商业化Internet，是亚信这些人回国建的。

1995年，美国Internet主干网业已铺设完成，大学和企业已经开始使用Internet，WWW也开始流行，很多人在谈Internet商业化。

公司内部的原因和美国外在的Internet氛围，使得亚信于1995年3月毅然离开美国，放弃经济信息服务业务，回到中国投身中国Internet基础建设。

1995年3月，亚信开始和国家科委合作在国内介绍Internet，试图通过宣传，让大家开始讨论一个技术，叫IP；用一个网络，叫Internet.
此时的中国电信已经注意到Internet在美国的火热商业化进程。

近年来在引进新技术方面一直保持远见和魄力的中国电信很快决定中国也要做Internet，于是，向美国Sprint公司租用了64K国际线路，拟在北京、上海建两个节点的试验网络。

1995年，在中国建Internet，谁都不会，中国电信对Sprint说，
“既然租了你的线路，就由你来做吧。

”Sprint也不知道该怎么建，1995年没多少人知道Internet具体该怎样建设，真正知道的人都在大学里面。

Sprint最初用一家美国公司做这个工程，但是，等这家美国公司快要做完的时候，才发现它使用的技术是错的。

Sprint请的专家对Sprint公司说：“我不管你们怎样去解决法律和金钱的纠纷，但这个单子一定要让亚信做。

”最后的结果是，Sprint付全款给这家公司，然后对这家公司说：“不用你做事情。

”
中国电信这张单子不大，一共只有几十万美元，目的是想试验一下，Internet在中国能开哪些业务？有没有用户需要？
亚信要做的是：购买整套网络设备，调制Cisco2501路由器，通过卫星连到美国，北京上海之间用DDN光纤专线连接，然后，在上面开通电子邮件、Gopher、新闻组、telnet等Internet服务。

为支持这些服务，亚信要在服务器端开发一些软件，但开发量不大，因为UNIX操作系统本身有很多现成的软件可用，另外还有很多免费的软件。

亚信写的第一个软件是中文telnet软件，用颜色命的名，叫“粉”。

让中文在Internet上传输也是件很复杂的事，Internet上第一个传输中文的IETF标准是亚信制定的，在此之前，Internet上没有传送中文的统一标准。

北京上海试验网使用的路由器只有16个拨号端口。

16个拨号端
口意味着只能允许16个用户同时上线。

北京上海加在一起一共32个拨号端口，一个端口大约能支持10到20个用户，所以，此网络最多能够支持500个用户。

北京有外企呼吁电子邮件服务，这群人也是BTA（北京电信）最先想到的服务对象，但网络建成后并没有立即对外开通拨号服务。

直到1995年6月，BTA才开始提供拨号服务，对象是自己的技术人员和一些大的企业。

尽管北京上海试验网是一个很小的Internet项目，但它是两个国家的Internet互联，所以，涉及到了Internet的方方面面，要解析中国的DNS，要申请中国的IP地址。

亚信为中国申请的第一批Internet地址以168开头。

一、亚信的早期发展（三）筹建ChinaNet骨干网
1998年，和亚信“打”了三年的Sprint公司退出中国Internet 基础建设市场。

此时，它应该很后悔将中国第一个Internet项目转包给了亚信。

北京上海两个节点完成正值Netscape在美上市成功，Internet 一夜之间成为万众瞩目的焦点。

辽宁省电信找到亚信，要建沈阳、大连两个节点，辽宁电信的态度是：“不管怎么建，只要能连到Internet 上就行。

”浙江电信要建杭州节点，连到上海。

当时在中国只有两家公司能够做Internet系统集成，一个是亚信，一个是Sprint.浙江电信寻思：“Sprint在中国的第一个Internet单子都交给亚信做了，我再将单子交给Sprint，它是不是还会转交给亚信做？既然如此，我为什么不直接找亚信呢？”
这些项目都不大，几十万美元的规模。

亚信接到的第一个大单是，1995年8月签下的广东省Internet网，7个节点，近300万美元投
资。

广东省网尚未建完，1995年11月，中国电信就与亚信签约，建设ChinaNet，这是一笔800万美元规模的合同，全国33个省会级城市都要连通。

1996年1月，ChinaNet（中国公用计算机互联网）全国骨干网建成并正式开通，全国范围的公用计算机互联网络开始提供示范性服务。

ChinaNet北京有120个拨号端口，拉萨有32个拨号端口，就是说，在当时北京能支持2000个用户。

北京当时没有2000个用户，所以，尽管当时拨号端口很少，却很少占线。

做完骨干网，还有省网，中国电信要将Internet延伸到每个县城去，亚信一口气做了19个省的Internet基础建设。

与此同时，1996年4月，亚信承建上海热线（）；同年11月，承建中国国家金融骨干网（CNFN）；1997年8月，签约承建北京科技信息网。

1996、1997年亚信大发展，有时候一天要签三个合同。

公司内除了少数的财务人员都是工程师。

那时，懂Internet技术的人不多，当时的玩笑是：只要能拼出Internet，就可以来亚信上班。

一、亚信的早期发展（四）遭遇挫折
此时的亚信觉得自己本事很大，什么都能做，它用Java写出了中国第一个股票显示系统，它还写了ICP信息管理系统等十几个软件。

写完这些软件后，亚信才发现自己误入歧途，远离了Internet 基础建设主战场，错钻进了细分市场。

亚信能在中国Internet基础建设市场站稳脚跟，和它及时进入ISP计费领域，为ISP提供大型计费软件分不开。

ISP提供接入服务，没有计费软件绝对不行，而美国的ISP计费软件又不能直接拿到中国用，因为美国的ISP经营模式和中国不一样。

在美国，申请Internet账号，只要说清楚信用卡号和密码就行，ISP不在乎你姓什么叫什么，有人付账就行，美国所有计费系统都是围绕信用卡系统来写的。

在中国，用户告诉ISP信用卡账号，中国的ISP会说：“我不关心你的信用卡账号。

”“身份证号码是多少，银行开了哪些账号，我怎样将钱划过来。

”中国人很少人用信用卡，也没有信用卡的使用环境。

另外，美国几乎所有的ISP都实行包月制，中国按分钟计费。

Internet计费系统是ISP用户管理和运营支撑软件，这个软件的好坏决定了ISP的服务品种和服务质量。

打比方说，如果ISP想促销，促销政策是所有教师在9月9日教师节打五折，那么，这个计费系统就要能知道谁是教师；再比如，三八妇女节，给所有妇女8折优惠，这个计费系统就要知道上来的用户是男是女。

随着接入市场竞争的加剧，压迫ISP不断翻新自己的产品/服务花样，ISP产品创新的基石就是计费软件，计费软件跟不上，一切都无从谈起。

另外，任何一个运营商其运营体系和其它运营商都不会完全相同，导致计费软件必须定制。

另外，计费软件技术含量高，因为它要经得起上百万用户的使用，而且不能出任何差错，任何差错都是ISP重大的经济损失。

亚信看准这块高附加值市场，提早进入，目前已经占据60%到70%的市场份额，亚信卖给ISP的是用户许可，随着网民的增长，ISP要不断向亚信购买更多的用户许可。

与此同时，亚信在Internet系统集成方面并没有停，ChinaNet 二期工程也是亚信做的。

1995年，中国网民50万，1999年是890万，网民增加多少倍，Internet基础设施也要增加多少倍，为了保证速度甚至更多倍。

所以，亚信每年在Internet基础设施上的业务至少增长50%.在Internet基础建设市场站稳脚跟后，亚信觉得自己还有未使完的力气，亚信将战车向纵深挺进，一做才发现，上网炒股的人很少，也没有什么ICP会向访问自己主页的用户收费。

技术人员的想法有时候会和市场相差很远。

亚信立即调整方向，将精力重新集中在每个网民都必须使用的东西，亚信发现计费软件之后，应该做Email软件。

一、亚信的早期发展（五）网易退出亚信进入
网易由一家技术公司向门户转型，这给了亚信一个绝好的机会杀入Freeemail市场，亚信邮件系统从高端切入，第一个版本就能支持1000万用户。

网易邮件系统的程序作者陈磊华说：“我们的方案建立在PC基础上，用户花很少的钱，就可以建立起自己的免费邮件服务。

因为用户的硬件设备较差，所以，在软件设计上，我们要克服很多困难。

”“亚信的邮件系统用的都是很贵的设备。

”
亚信说：“我们产品的定位面向电信级运营商。

对于电信级运营商，费用不是关键，关键是稳定性和可靠性。

”亚信即将提供Linux 版本的邮件系统，向低端渗透。

、等ICP业已向亚信购买了900万个用户许可的亚信邮件系统。

网易CEO丁磊说：“亚信邮件系统在21cn完全崩溃过两次。

”
亚信说：“一次是大使馆被炸前后，黑客造成的；一次是硬盘出了问题。

”
（六）拒绝门户诱惑
Internet初级发展阶段，只有那些真正提供技术，做基础设施的才可能赚钱，因为不管谁在用Internet，也不管怎样用Internet，他都需要基础设施。

亚信认为，如果将公司定位在一个简单的应用上，这个应用一旦失败，这公司就失败了，太危险。

1995年，亚信来到中国的时候，中国的ICP还不成气候，亚信一面干着最踏实的基础建设，一面看着嬴海威们起起伏伏……
亚信所做的每一件事情都和IP紧密联系在一起，亚信称自己资源有限，做不了别的事情。

亚信称，自己非常钦佩中国做门户的人，“特别是新浪、搜狐、网易，他们的努力非常之大，很不容易。

”正是他们的努力，使中国拥有了更多的网民，多一个上网的用户，亚信就多了一个赚钱的机会。

在这点上，亚信和中国电信的性质类似。

二、亚信从创业走向成熟（一）转折点：加州会议
1997年春节，亚信的创始人面对着太平洋住了两天。

几个人背靠背，写1997年亚信最大的问题是什么？最需要改变什么？写完用Excel统计，排在前两位的是管理混乱和改革股东结构。

1997年初的加州会议在亚信发展进程中具有里程碑的意义。

这
次会议，决定了亚信未来发展的方向，反省了亚信自创办以来所犯的错误。

亚信发现自己第一个不对的地方是：不知道公司是在赚钱，还是在赔钱；不知道哪个项目赔钱；哪个项目赚钱。

这是因为一个Internet 工程一般要执行6个月，签约那天，会觉得肯定赚钱，但如果7个月才完成，这个项目就很可能赔钱。

再有，Internet系统集成订单变成收入一般要经过9到12个月，这样一来收入、投资、预付款全混在一起，根本没法知道自己究竟在花哪个钱，只是在糊里糊涂花钱，只隐约地觉得自己大约在赚钱。

有鉴于此，亚信决定请一个CFO，买Oracle数据库，强化财务管理和项目管理。

亚信所有创业者都是技术出身，创业人心态和管理人心态完全不一样，“创业人会将公司看作自己的儿子，热了怕烫着，冷了怕冻着，创业人会在意所有的东西。

”
加州会议认为，到1997年亚信这个孩子已经长大了，必须送他念书。

“不念书，不交给老师教育他，自己看着，虽然能时时掌控这个孩子，但这个孩子肯定没出息。

”“我们会不会管理这家公司？我们觉得我们不会比任何人差，但我们希望能找到比我们更好的人。

”这是加州会议的普遍心态，所以，加州会议第二个决议是：送孩子念书。

亚信从创业走向成熟，需要新的管理机制和新的管理思想。

1995年起，亚信就开始找风险投资，不仅因为到1995年，第一笔50万美元投资花得差不多了，更为重要的是，没有雄厚的资本作为后盾，亚信每每会陷于这样的尴尬境地—一个大用户拿着一个大单子对亚信说：“你先垫款买设备，交了货，我再付账给你。

”亚信同意还是不同意？不同意，用户能找到愿意垫付的公司施工；同意，资
金占用太大，怕周转不过来。

加州会议的第三个决议是：1997年年底之前，获得风险投资。

之所以这么急地引入风险投资，还因为如果没有风险投资进来，亚信这个孩子即便请人来教，创业者们100%地管着老师，事情也难办。

二、亚信从创业走向成熟（二）噩梦般的回忆
深夜1点，田溯宁等人还在友谊宾馆友谊宫开会，大家都觉得公司再不能这样下去了，但就是没有改变的办法。

愁得不得了，就喝酒，田溯宁只觉得前面是漫漫黑夜，看不到前途。

1997年，亚信营业额上升到2亿元人民币，员工膨胀到200人，公司开始从“创业期”向“成长期”过渡。

缺乏办企业经验的亚信创始人开始犯公司“成长期”所要犯的所有错误。

这个时候，公司管理层开始吵架，所有的会议都是以吵架开始，以吵架结束。

亚信高层一次在北大对面的长城饭店吃饭，饭吃到一半，就吃不下去了。

当时为了缓和气氛，大家尴尬地称“吵架是冲突性管理”，说“微软就是通过冲突进行管理的。

”当时能维系亚信的其实是大家过去的友谊。

尽管创始人对亚信都非常有感情，彼此交情很深，但是架依然在吵，关键是吵完，问题依然不能得到解决。

吵架是公司管理混乱的表象。

公司不知道怎么决策，不知道谁对决策负责，所有的事情都要一个人说了算，要么谁说了也不算等等这些问题并不能通过吵架来解决。

在田溯宁记忆中，亚信那个时候的会开得像整党会一样，“几个人坐在台上，大家坐在下面，大家在下面提公司有什么问题，此时关于公司的千奇百怪的问题都被提出来了。

问题提完，先是副总经理做检讨，最后，是我痛苦万分地检讨，检讨完以后，喊几个口号。

”田
溯宁说，他今后再也不会开这样的会了。

因为不知道该怎样决策，所以只能轻率决策。

在从美国飞北京的飞机上，田溯宁和他的伙伴们觉得，中国Internet做得差不多了，应该做Intranet了。

说干就干，亚信专门成立Intranet事业部，在接下来的不到3个月时间内，招了70个人做Intranet，用了一年时间做了四个合同，四个合同都是赔钱的，一共赔了300万美元。

到1997年底，亚信被迫彻底关闭Intranet部门，亚信因此损失了很多优秀的员工。

在1997年，亚信公司还没有人事部，当时的亚信管理层认为，“为什么要有人事部？我们就是要打破过去那种人事观念。

”
回想这段经历，田溯宁苦笑着幽默：“幸亏当初我们决策混乱，没进入很多领域，否则恐怕硬件都可能做出来了。

真是心中无数点子多，头脑糊涂决心大。

”
田溯宁经常愁发不出工资，亚信经常出现现金留不够的情况，每逢此时，亚信就去找刘耀伦董事长借钱，当时亚信没有任何财务预测，1997年亚信一直觉得自己在挣钱，其实是在赔钱。

亚信觉得这样不行，于是从国外高薪聘了一个CFO，工资在亚信最高。

CFO经常夜里两点给田溯宁打电话，讨论公司财务状况，经过3个月的努力，CFO放弃了，CFO临走时给田溯宁写了一封长信说：“亚信无可救药了。

”
那段时间，田溯宁觉得自己没有一件事情做得是对的，“所有的事情都在错，老想将事情做好，就做不好，而且，做错的事情都是因为你自己造成的。

有时候，看到的问题，一工作就忘了。

”
尽管此时，田溯宁们已经六神无主了，但在员工面前，他们还要表现出什么都知道，什么都满怀信心的样子。

二、亚信从创业走向成熟（三）请韩颖加盟
韩颖在国家行政管理学院讲课，田溯宁混在学生堆里听，课讲到一半，田溯宁在底下暗下决心：“未来三个月，我什么都不干了，也要将她挖过来。

”
韩颖是亚信通过猎头公司找到的，要付上万美元给猎头公司，未见韩颖之前，田溯宁还在掂量值不值的问题。

田溯宁请了韩颖两三个月，韩颖最后同意加入亚信和她丈夫看过田溯宁写的一篇《建立中国人的公司》的文章有关系。

韩颖对田溯宁说：“我去亚信，是因为给外国人干多了，真想建立一个中国人的企业。

”
韩颖领衔亚信CFO，工作方式不是告诉大家如何去做，如何修改原来的错误，她是通过培训，她知道亚信的人都愿意学习。

这种被田溯宁称为“润物细无声”的方法很快理顺了亚信的财务体系。

二、亚信从创业走向成熟（四）向风险投资商学习
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。

罗伯森向田溯宁解释：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。

”田溯宁说：“这些我不关心。

我们公司每天都挣钱，每年都挣钱，每月都挣钱。

”田
溯宁嘴上这么说，暗地里却在不停地向风险投资商认真学习。

风险投资商掰着指头数落亚信管理有问题，企业发展速度慢，人员结构不对……亚信第一次感到了暴露在投资商面前的痛苦——“他们会将企业不好的地方全讲出来，而且还会夸大，投资人在投资的时候绝对不会说企业好，虽然这个企业很好。

”亚信的人有时候也被说得很委屈。

1997年2、3月间，亚信开始在硅谷找风险投资，先后谈过10
多家，在风险投资对亚信吹毛求疵的同时，亚信也在挑剔风险投资。

亚信选择风险投资商的标准是：必须能给亚信带来管理上、国际声誉上以及技术上的价值，因为“仅仅带来钱，没意思。

”
华平投资于很多技术公司，亚信认为它投的技术公司和亚信技术方向一致，“能够借到力”；富达是美国最大的资金管理机构，可以给亚信带来国际声誉；亚信希望自己的投资人以中国为核心，至少看好中国业务，亚信很害怕，有一天它的投资人对他说：“你们不能再在中国做了。

”中创的风险投资业务100%在中国。

1997年底，华平、中创、富达三家风险投资1800万美元如期进入亚信，占30%股份，亚信此时价值是5400万美元。

传统评估企业价值的方法是，先算出企业未来五年到十年内每年挣多少钱，反过来，再算这个企业现在值多少钱。

Internet企业三年后会是什么样子，谁也不知道，Internet 企业没有利润，只有亏损，所以，Internet企业价值只能看市场份额、市场增长率，看管理层，讲明年销售额多少，然后，再找同类公司按规模比例，拍脑袋算出个价值来。

亚信有利润，又是Internet 企业，评估价值的方法介于上述两种方式之间。

1800万美元用今天的尺度看不算多，在今天有些人不拿融资当自己钱花的时候，亚信那时就将融资叫“卖血”。

亚信这种珍惜自己事业，珍惜自己股份的做法，使得它上市时，风险投资只占其40%左右的股份。

1998年1月，北京下着小雪，亚信召开融资后的第一次董事会，风险投资商占亚信一半的席位。

风险投资商的董事问田溯宁：“亚信1998年营业额多少？”田溯宁说：“3000万美元或者4000万美元。

”风险投资商董事说：“3000万和4000万相差很多。

”田溯宁用中国特色向他解释。

这位董事火了，大叫“废话！”
1998年7月，风险投资商和田溯宁很严肃地谈，“你今后这样开董事会，我们投资人是无法容忍的。

如果你再这样运行下去，我们就不要你管公司了。

”风险投资商也很严肃地找亚信其他管理层谈过。

既然当初引进风险投资的时候，就想好要向风险投资商学习管理，所以，此时的田溯宁对风险投资商的意见没有任何的抵触情绪。

“他们让我们干什么，我们就干什么，他们觉得董事会准备得不充分，我们就多准备，准备一大堆东西。

”
二、亚信从创业走向成熟（五）收购德康公司
亚信卖自己，买德康，用风险投资的钱进行风险投资。

亚信拿到风险投资后，第一件事就是花500万美元现金，500万美元股票，一共1000万美元，买下一家叫做德康的公司，这是一家专门做无线计费系统的公司，只有34个人。

买德康的500万美元现金，让德康的创业者“套现”，尽管此时，亚信的创业者还没有进行“套现”。

花大价钱买德康，是因为亚信认定未来电信业务只有两个发展方向：一是数据业务；一是无线通信。

亚信认为，这两个业务将会走向融合。

这种融合的趋势在英国已经显露了出来，英国有家电信公司规定，如果一个用户的月电话费超过200英镑，他就可以免费上网。

这样一个简单的优惠策略背后，实际上是电话和数据两种业务的融合，也意味着电话、数据两种不同计费系统的融合。

亚信下一个战略方向是支持电信融合的业务，为无线、长话、市话、Internet、寻呼等业务的相互融合渗透提供支撑系统。

在Internet 计费软件上获得极大成功的亚信进入无线通信的计费系统，技术上一点问题没有，但两条战线同时展开，亚信深怕自己资源不够，再说，所投的资也不一定比买下德康少。

为尽快进入这个被自己极度看好的市场，亚信选择了购买。

亚信收购德康后，德康的软件收入在一年之内增长了6倍，员工主动离职率为零。

德康现已攻下海南、内蒙古、成都、重庆，南京等省市的无线通信计费系统市场。

田溯宁说：“德康今天有5亿美元的价值。

”“亚信买德康是要证明，在硅谷能进行的购并，在中国也能做。

”
三、加盟网通：田溯宁迎接更大的挑战加盟网通：田溯宁迎接更大的挑战
“今年（1999年，作者注，下同）年初，田溯宁得到有关部门的推荐，请其出任该公司（网通）总裁一职。

亚信公司董事会和田溯宁经过几个月的慎重考虑，从大局出发，同意接受这一新的挑战。

亚信员工也对公司的这一重大变动表示理解和支持。

田溯宁的任职是国内的国家级企业首次从非国营单位聘任总裁，也表明了中国政府渴望在电信市场中引入竞争机制的决心。

”。