战略规划与营销管理过程.pptx
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
策略
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
护投父母所好）
3.市场进入决策
1).目标市场选择
目标市场选择（targeting）是企业衡量各细分市场的 吸引力，选择一个或几个子市场作为企业的目标市场 的过程。
多角化增长 同心多角化 横向多角化 综合多角化
（1）密集性增长 （Intensive Growth）
产 原有
市场渗透 Market-penetration
品 新
产品开发Productdevelopment
原有
市
市场开发 Market-development
多角化 Diversification
新
场
2.SWOT分析
✓ （1）机会(opportunity)与威胁（threat） •机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 •威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发
展不利的、消极的因素 ✓ （2）优势（strength）与劣势（weakness）
•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。
diversification
diversification
新
术
案例：巨人集团的兴衰
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于 浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软 科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电 脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随 后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案 出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称 当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本 上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
2.区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证 切实可行。
3.战略经营单位的特征
有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开
展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
三、规划投资组合
通过对企业SBU的分析评估，确定投 资方向，安排业务组合，合理有效地分配资 源。
■第一步：分析现有的业务（产品）组合，找出盲点 和空白点——知已知彼；
■“市场增长率／市场占有率”矩阵 ■ “多因素投资组合”矩阵
■第二步：确定企业的增长战略（增加新产品和新业 务）——出奇制胜
1.市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指 企业经营单位所在的市场的年增长率。
2
10
市场增长率（%）
Hold/ Harvest
0
6 Cash cow
7 8
Dogs
10x
1.0x
图2.1 相对市场占有率的对数
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
Divest/ Harvest 0.1x
19
2.“多因素投资组合”矩阵 ——GE法
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力 （Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评估。
3）远景 4）发展方向
例如：美国壳牌石油公司的市场营销战略目标
公司使命 满足人类对能源的要求
公司目标 1.增加新能源；
2.增加新产品的研究和发展
3.发展新的和可普及的节约能源的方法
战略目标 提高消费者保护主要能源的意识
市场营销 在明年使产品销售量增加10%
市场策略 1.明年在国内市场推出三种产；
业务战略，又称经营战略，是各 个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。
要点： ①总体战略的要求
②建立竞争优势
二、规划经营战略过程
1.分析经营任务 2.分析战略环境 3.分析战略条件 4.选择战略目标 5.选择竞争战略 6.形成战略计划
经营单位战略规划的过程
1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方１ ６国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家 向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢ Ｍ等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷 的北京中关村一时风声鹤唳。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个 亿。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健 品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资 金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。 巨人集团危机四伏。
第二章 战略规划与 营销管理过程
第一节 企业战略与战略规划 第二节 企业的战略规划 第三节 业务战略规划 第四节 市场营销管理过程
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的概念及特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
一、企业战略的概念及特征
1.概念（P56）
战略：原系军事用语，泛指重大的、长期的、
3）资源闲散；4）环境压力较大。
特点：减少某个特定的投资领域内的资金
紧缩战略（放弃战略）(divest)
条件：准备放弃某一领域内的活动 形式：1）转向；2）放弃；3）清算。
Build
20
BCG分析模型
Stars ★ 5
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者 天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务 危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略） 二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
1．历史和文化。奔驰与红旗 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
3、企业使命说明书（任务书）
企业使命说明书的内容： 1）活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2）主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
“霰弹枪法” —— 对每位顾客都投入资源 精力
.OR. “来福枪法”——注意力集中在有较大购买兴 趣的顾客身上
M1
M2
M3
P1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱP2
P3 a 产品／市场集中
M1
M2
M3
P1
P2
P3 b 产品专业化
M1
M2
M3
P1
P2
P3 c 市场专业化
P1
P2
Mi=顾客类型
Pi=产品类型 P3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
•劣势是指能力和资源方面的缺乏或者缺陷。
4.战略制定—— 波特的竞争战略模型
战略基础
成本
差别
总成本领先战略
差别化战略
全部
市场范围
集中化（市场聚焦）战略
局部
第四节 市场营销管理过程
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
市场营销管理过程
四大步骤（如图2.4所示）： 1.分析市场机会 2.选择目标市场 3.确定市场营销组合 4.管理市场营销活动
特点：1）企业的销售收入和利润不断增加；2）企业产品和 市场占有率不断增加；3）企业避开了同行业中的价格竞争；4） 企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获 得新市场；5）把环境变化的威胁消除在出现以前。
子战略：1）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线， 增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。2）多 样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。
视广告
2.发展有关保护能源指导信息的转递方法和电
资料来源：Pauls.Bush&Michadj.Holston.《 Marketing strategic.Foundation》 P48
二、建立战略业务单位
1.战略经营单位（Strategic Business Units ， SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战 略的最小经营单位。
确定 目标
形成战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
执行 计划
SWOT分析
经营单位
反馈和 控制
任务分析
图2.3 经营战略规划过程
1.分析业务任务
➢ 该业务属于何种业务类 型（BCG分析结论）
需求
➢ 分析该业务满足的需求、 顾客和使用的技术
顾客
技术
A公司 B公司
照明
电视制片 厂 白炽灯照 明技术
市场占有率（Relative Market Share），指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争 者的市场占有率的比率。
20
BCG分析模型
Stars ★ 5
Question marks ?
4
1
3 2
10
市场增长率（%）
0
6 Cash cow
7 8
Dogs
10x
1.0x
图2.1 相对市场占有率的对数
P1
P2
d 选择性专业化
P3
ee 完整个 全市覆场盖市场
5 种目标市场范围选择战略
密集单一市场
定义：公司选择一个细分市场集中营销 通过密集营销,更加了解本细分市场的需要,
并树立了特别的声誉,可在该市场建立巩固 的市场地位。
通过生产、销售和促销的专业化分工，也获 得了许多经济效益。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
“多因素投资组合”矩阵(P65)
5.00
发展市策略大
场
吸
3.67
引中 力
2.33
竞争能力
强
中
弱
维持策略
绿色地带 黄色地带
小
1.00
5.00
3.67
2.33
红色地带 1.00 收割/放弃
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
0.1x
14
趋势：
有利的变化趋势： 问题类 → 明星类 → 金牛类
不利的变化趋势： 明星类 →问题类 → 狗类
相应的投资战略：
发展战略（ Build ）
条件：1）企业有富余的财力资源；2）竞争激烈；3）所在行 业技术变化快，产品生命周期短；4）扩大规模是增加效益的 有效的途径。
维持战略（稳固战略）（hold）
条件：1）企业资源或资金短缺； 2）需要制约速度时； 3）高层管理人员保守； 4）信息延滞影响； 5）环境变化不大。
特点：1）目标相似或相同； 2）增长率相同； 3）产品或服务大体相同。
收割战略（抽资战略）(harvest) Divest/
Harvest
条件：1）市场占有率下降；2）企业不景气；
一、市场营销管理的一般过程
分析市 目标市 场机会 场战略
市场进 入决策
设计营 销策略
管理营 销活动
营销控制 营销执行 营销组织 营销计划 营销预算 营销组合
市场定位 目标市场 市场细分
图2.4 市场营销管理过程
2.目标市场战略
1).市场细分
市场细分（segmentation）是指根据消费者的需求、 购买行为和购买习惯上的差异将整个市场分为若干个 不同的购买群（子市场）的过程，市场细分是企业实 行目标市场营销的基础。
带有全局 性的决策和方案。用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。
企业战略规划：指企业为实现自己的任务和目
标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划。
2.企业战略的特性(P57)
➢ 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性
二、企业战略的层次结构
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场 营销 战略
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
护投父母所好）
3.市场进入决策
1).目标市场选择
目标市场选择（targeting）是企业衡量各细分市场的 吸引力，选择一个或几个子市场作为企业的目标市场 的过程。
多角化增长 同心多角化 横向多角化 综合多角化
（1）密集性增长 （Intensive Growth）
产 原有
市场渗透 Market-penetration
品 新
产品开发Productdevelopment
原有
市
市场开发 Market-development
多角化 Diversification
新
场
2.SWOT分析
✓ （1）机会(opportunity)与威胁（threat） •机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 •威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发
展不利的、消极的因素 ✓ （2）优势（strength）与劣势（weakness）
•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。
diversification
diversification
新
术
案例：巨人集团的兴衰
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于 浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软 科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电 脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随 后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案 出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称 当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本 上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
2.区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证 切实可行。
3.战略经营单位的特征
有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开
展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
三、规划投资组合
通过对企业SBU的分析评估，确定投 资方向，安排业务组合，合理有效地分配资 源。
■第一步：分析现有的业务（产品）组合，找出盲点 和空白点——知已知彼；
■“市场增长率／市场占有率”矩阵 ■ “多因素投资组合”矩阵
■第二步：确定企业的增长战略（增加新产品和新业 务）——出奇制胜
1.市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指 企业经营单位所在的市场的年增长率。
2
10
市场增长率（%）
Hold/ Harvest
0
6 Cash cow
7 8
Dogs
10x
1.0x
图2.1 相对市场占有率的对数
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
Divest/ Harvest 0.1x
19
2.“多因素投资组合”矩阵 ——GE法
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力 （Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评估。
3）远景 4）发展方向
例如：美国壳牌石油公司的市场营销战略目标
公司使命 满足人类对能源的要求
公司目标 1.增加新能源；
2.增加新产品的研究和发展
3.发展新的和可普及的节约能源的方法
战略目标 提高消费者保护主要能源的意识
市场营销 在明年使产品销售量增加10%
市场策略 1.明年在国内市场推出三种产；
业务战略，又称经营战略，是各 个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。
要点： ①总体战略的要求
②建立竞争优势
二、规划经营战略过程
1.分析经营任务 2.分析战略环境 3.分析战略条件 4.选择战略目标 5.选择竞争战略 6.形成战略计划
经营单位战略规划的过程
1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方１ ６国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家 向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢ Ｍ等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷 的北京中关村一时风声鹤唳。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个 亿。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健 品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资 金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。 巨人集团危机四伏。
第二章 战略规划与 营销管理过程
第一节 企业战略与战略规划 第二节 企业的战略规划 第三节 业务战略规划 第四节 市场营销管理过程
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的概念及特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
一、企业战略的概念及特征
1.概念（P56）
战略：原系军事用语，泛指重大的、长期的、
3）资源闲散；4）环境压力较大。
特点：减少某个特定的投资领域内的资金
紧缩战略（放弃战略）(divest)
条件：准备放弃某一领域内的活动 形式：1）转向；2）放弃；3）清算。
Build
20
BCG分析模型
Stars ★ 5
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者 天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务 危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略） 二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
1．历史和文化。奔驰与红旗 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
3、企业使命说明书（任务书）
企业使命说明书的内容： 1）活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2）主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
“霰弹枪法” —— 对每位顾客都投入资源 精力
.OR. “来福枪法”——注意力集中在有较大购买兴 趣的顾客身上
M1
M2
M3
P1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱP2
P3 a 产品／市场集中
M1
M2
M3
P1
P2
P3 b 产品专业化
M1
M2
M3
P1
P2
P3 c 市场专业化
P1
P2
Mi=顾客类型
Pi=产品类型 P3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
•劣势是指能力和资源方面的缺乏或者缺陷。
4.战略制定—— 波特的竞争战略模型
战略基础
成本
差别
总成本领先战略
差别化战略
全部
市场范围
集中化（市场聚焦）战略
局部
第四节 市场营销管理过程
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
市场营销管理过程
四大步骤（如图2.4所示）： 1.分析市场机会 2.选择目标市场 3.确定市场营销组合 4.管理市场营销活动
特点：1）企业的销售收入和利润不断增加；2）企业产品和 市场占有率不断增加；3）企业避开了同行业中的价格竞争；4） 企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获 得新市场；5）把环境变化的威胁消除在出现以前。
子战略：1）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线， 增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。2）多 样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。
视广告
2.发展有关保护能源指导信息的转递方法和电
资料来源：Pauls.Bush&Michadj.Holston.《 Marketing strategic.Foundation》 P48
二、建立战略业务单位
1.战略经营单位（Strategic Business Units ， SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战 略的最小经营单位。
确定 目标
形成战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
执行 计划
SWOT分析
经营单位
反馈和 控制
任务分析
图2.3 经营战略规划过程
1.分析业务任务
➢ 该业务属于何种业务类 型（BCG分析结论）
需求
➢ 分析该业务满足的需求、 顾客和使用的技术
顾客
技术
A公司 B公司
照明
电视制片 厂 白炽灯照 明技术
市场占有率（Relative Market Share），指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争 者的市场占有率的比率。
20
BCG分析模型
Stars ★ 5
Question marks ?
4
1
3 2
10
市场增长率（%）
0
6 Cash cow
7 8
Dogs
10x
1.0x
图2.1 相对市场占有率的对数
P1
P2
d 选择性专业化
P3
ee 完整个 全市覆场盖市场
5 种目标市场范围选择战略
密集单一市场
定义：公司选择一个细分市场集中营销 通过密集营销,更加了解本细分市场的需要,
并树立了特别的声誉,可在该市场建立巩固 的市场地位。
通过生产、销售和促销的专业化分工，也获 得了许多经济效益。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
“多因素投资组合”矩阵(P65)
5.00
发展市策略大
场
吸
3.67
引中 力
2.33
竞争能力
强
中
弱
维持策略
绿色地带 黄色地带
小
1.00
5.00
3.67
2.33
红色地带 1.00 收割/放弃
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
0.1x
14
趋势：
有利的变化趋势： 问题类 → 明星类 → 金牛类
不利的变化趋势： 明星类 →问题类 → 狗类
相应的投资战略：
发展战略（ Build ）
条件：1）企业有富余的财力资源；2）竞争激烈；3）所在行 业技术变化快，产品生命周期短；4）扩大规模是增加效益的 有效的途径。
维持战略（稳固战略）（hold）
条件：1）企业资源或资金短缺； 2）需要制约速度时； 3）高层管理人员保守； 4）信息延滞影响； 5）环境变化不大。
特点：1）目标相似或相同； 2）增长率相同； 3）产品或服务大体相同。
收割战略（抽资战略）(harvest) Divest/
Harvest
条件：1）市场占有率下降；2）企业不景气；
一、市场营销管理的一般过程
分析市 目标市 场机会 场战略
市场进 入决策
设计营 销策略
管理营 销活动
营销控制 营销执行 营销组织 营销计划 营销预算 营销组合
市场定位 目标市场 市场细分
图2.4 市场营销管理过程
2.目标市场战略
1).市场细分
市场细分（segmentation）是指根据消费者的需求、 购买行为和购买习惯上的差异将整个市场分为若干个 不同的购买群（子市场）的过程，市场细分是企业实 行目标市场营销的基础。
带有全局 性的决策和方案。用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。
企业战略规划：指企业为实现自己的任务和目
标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划。
2.企业战略的特性(P57)
➢ 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性
二、企业战略的层次结构
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场 营销 战略