《下一个倒下的会不会是华为》读书笔记

我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
小胜在智，大胜在德
企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。
西方企业多败在教条主义，中国企业多败在经验主义；西方企业多败在战术的僵化与单薄，中国企业多败在战略的迷失与短视；西方企业多输在经营，忽视客户需求；中国企业多数在管理，模式企业文化与组织建设。
我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。
研究柳传志、张瑞敏、王石，你会发现，他们都不是激进分子，管理思想的新花样并不多，但却反复讲，不厌其烦地叨叨与灌输，结果便有了各自企业的核心价值观。
华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的。这么多年的变革都是缓慢的，改良式的变革，大家可能感觉不到在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。
在华为，越是高级干部带的兵越少，权力越小。到了轮值CEO这一层，一个人带一个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事长和我是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权，否定和弹劾的权利也不能常用，一年有两三次就很多了，用多了就不灵了，原子弹不爆炸才有威慑力。
在我们大多数企业的管理者和员工的文化截图中，制度常常被等同于限制，管理者的思维误区之一便是制度与目标是对立的，当制度严密时，就会妨害目标的达成。
先僵化、后优化、再固化
只有加强个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建议一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了。
华为从上到下每月一次的民主生活会，从来都是较真的，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必须从思想根源上查找原因，其他成员也要开展批评和帮助。然后禁忌夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上线，反对情绪化。
华为的自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，决不能走偏，走偏一点再扭回来。
我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为。
造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件。如果没有思科起诉华为，华为不见得会快速实现由笨拙的拳击手向太极高手的转变，在国际市场上合纵连横、借力打力，有攻有守，攻守自如；同样，港湾事件也对华为的内部管理、文化和制度建设敲响了警钟，从而间接推动了华为的进步与成长。
永远在股东的短期追求中疲于喘息。谁来养活我？只有客户。当我们害怕承担责任而让客户承担损失时，客户正逐渐离我们远去。以客户为中心是企业长青的核心价值观。
如果思科不上市、爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎么会是他们的对手？
企业家不再追随“以客户为中心”，而是按照证券分析家的观点来决定做什么
创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标
我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。。。我们要永远抱着理想的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。
为了更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力，销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。
高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感
所谓成功或成就感，说到底就是一种价值虚拟，或者叫做“自我感受”，人皆有之，因为这是每个人赖以活下去，不被巨大的无聊感、空虚感所打垮的极其重要的反作用力量。
500年春秋战国缩到一天进行
企业规模小就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡
决策者叶公好龙式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？
创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭。
世界上但凡成功的企业莫不是客户导向的，客户是企业存在和发展的唯一理由，这种观点本来就是千年以来商业社会的基本法则，甚至可以称之为基本的人类商业伦理，但在资本化、技术化的时代却被模糊了，乃至于抛弃了，股东乃上帝、技术自大狂的潮流将常识和真理淹没了。
IPD变革对华为来说，是一种脱胎换骨式的革命。最大的阻力来自哪里？来自个人权力的被剥夺或重新分配，来自于人的权力本位的传统观念。
选择好变革的切入口，精心规划变革的优先顺序，先从一城一地发动进攻，在借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。
赎买政策，换的重大变革的顺利进行。
华为今天的成功，很大程度上归因于自我批判，而不是创新与变革。还有，一个连自我批判的工具都不能或不敢放手应用的组织，要推动真刀实枪的制度变革，恐怕也难以成功。
领袖无不是权变主义者，尽管杰出的领袖亦是理想主义者。
精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。
华为股权是高度分散的，又是高度封闭的，只有持续为公司做出贡献的人才可以拥有股票，拥有通过劳动获得的分红权；反之，任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权，华为不能允许纯粹的食利者阶层凌驾于奋斗者之上。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
在高绩效中寻找有使命感的人，给他股票。差距就是动力，反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。
一起笑过的人未必记得，一起哭过的人终生难忘
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额但赚不到钱，二是决不让港湾上市。真正的撒手锏是，华为在港湾发展势头最猛时，公开了港湾的股权结构，结果导致大量的港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们拿这么多股票，而我们这么少。基金原以为公司盯住几个人，并高度刺激和激励这几个人的投机文化会取得胜利，然而却崩溃了。反倒是中国平均主义的文化小胜了。
柳传志，张瑞敏，任正非三位企业家，在20多年前投入商业生涯之初，关于自己和所在公司的未来都想的不是很清楚，如同他们共同的导师邓小平所指引的那样：“摸着石头过河”。
失意者平庸者无所成就者，多为寡断之人，优柔之人，或骑墙主义者，投机主义者。商界中人也大都常犯此类错误，以为任何的机会都不可错过，每一种诱惑皆是金矿，从而在企业的决策中形成简单的“刺激-反应”式的条件反射模式，一有所谓的“机会项目”就兴奋，就绝不放过，就拆东墙补西墙，以有限的资源去配置无限的可能，其结果往往是，百事待举，一事难成，或世事维艰。这也就是小商细贾如过江之鲫，巨商显贾少之又少的重要原因。
我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。
华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。
华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话，敢于自我批评，听得进别人批评的干部。只有这种人才能负担得起华为的各级管理责任。
甚至在一个大合同里，往往有若干产品，华为拿到项目总标，如果里面部分产品室爱立信或其他公司更强，华为就会主动要求与对方合作，共享成果。
世界上那些极端偏僻、落后，自然条件极端恶劣的地区或极地角落，如果有通信网络，那几乎十有八九是华为提供和建设的。
一个人或一个组织设定了某向战略与目标之后，以近乎偏执狂的意志长期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率几乎一定是最佳的，怕的是瞻前顾后、左顾右盼的机会主义的多元化
由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
从企业管理的历史看，军队的组织文化、结构、效率等对现代企业管理思想影响至深，任正非所推崇的《蓝雪十杰》一书中所描述的十位美国退休军人对福特汽车公司进行管理变革的故事，就是最具代表性的例证。
伟大如苹果、IBM这样的企业，他们求，更基于对客户潜在需求的深刻理解，从而对客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是金灿灿的奖杯，但有时装的是毒酒，他会使饮者变得短视、懒惰、投机、自大、神经麻痹、乃至于肌肉涣散。。。。追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。
不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。
华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品的生命终结的优化升级。。。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司级个人生命的始终。
公司正在向国际接轨，如果不是不断地自我批判，哪位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及那些部门的利益，导致要撤销某某岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来？没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？
某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。英雄创造了历史，但又是英雄们把历史弄得脏兮兮、血淋淋的。因此，在企业进入到秩序化阶段时，搬掉英雄就是在为变革打通道路。
1996年春节前夕，华为进行了历时一个月左右的市场部整训活动。活动开始前，所有的市场部正职干部到各办事处主任无一例外，都向公司提交两份报告，一份是述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划，另一份是辞去正职的报告。两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中一份。
华为的管理者们如果成天拿着放大镜去检视、苛评每一位华为人，他们一定会神经错乱，华为这样的组织也一定会早早的四分五裂。每日每时面对人性万花筒的管理者们必须既能拥有坚强的神经，又更须具备宽大的胸怀。
管理是灰色的，是我们的生命之树。
悲剧在于，当企业家变成以老大自居的帝王时，企业的管理文化就开始黑白分明起来，而黑与白的标准则完全依据老大的喜怒好恶，而不是客观的灰色、灰度。
战略上的短期注意是希望公司的致命伤。摩托罗拉、诺基亚、爱立信如果不是上市公司，我们永远战胜不了；同样，我们要追赶思科与苹果也不是没有可能，他们比我们的战略位势高很多，战略基础和资源也雄厚很多，但他们要向股东们的短期追求负责，我们没有这个负担。
2012年我们招聘2.8万人，逆势扩张，几年之后，华为就会出现2.8万只小老虎，这就是我们未来的战略储备。