品质改善策划书

品质改善策划书
品质⼯作策划书
品质是企业的⽣命，是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基⽯，⼀个企业没有过硬的品质，没有良好的品质控制体系，没有发动全员参与质量控制，是⽆法达到⼀流的品质,那具体什么是品质呢品质的定义就是：⼀组固有的特性满⾜要求的程度，要求不是⼀成不变的，是随时都会变化的，简单点讲就是“随时符合客户的要求”，客户也可以是内部客户，也可以是外部客户。

品质是⽣产出来的，⽽不是检验出来的，只有做好⽣产过程中的质量控制，才能⽣产出符合要求的产品。

⽬前，公司的产品质量在某些⽅⾯还不尽如⼈意，不管是客户反馈，还是员⼯都发现存在着⼀些问题，有些问题完全是我们可以避免的，⽽为什么现实和预期的会有出⼊呢我认为有以下⼏点：
现状分析
⼀. 组织结构
根据公司质量⽅针和质量⽬标要求，已由咨询公司协助我司构建部门组织结构并明确各岗位职责，组织下属开展标准化体系的完善和维持以及产品的标准管理，⽬前的组织架构，将质量管理⼯作全部都放在经理岗位上，⼯作量太⼤，每天忙的晕头转向，往往顾此失彼，根本⽆法正常开展品质相关的活动，⾮常不利于公司品质⼯作的开展，更不利于公司质量管理的成长：现有组织架构
QE 技术技能较差，甚⾄有部分员⼯不会写⾃⼰的名字，更谈不上能让员⼯提出合理化建议及提出改善的⽅案等；员⼯基本⽂化素质保证不了，⼯作中也是不能及时发现⽣产过程中产⽣的品质问题，造成整体改善进度困难，另外，公司上下对质量的认识也不统⼀，有的员⼯和中层领导认为，⼀些⽼产品在
出现问题时会认为“之前⼀直是这样做的、这样做就是对的”对产品的认识全凭经验判断，不需要改善和提⾼，不能深刻理解质量管理的内涵
三、⼯⼚对员⼯的教育培训投⼊不⾜
现公司还处于发展阶段，连最基本的⼊职培训(即⼚规⼚纪培训)、技能与质量意识等培训整体缺乏，不注重员⼯质量意识教育,没有对产品质量进⾏有效宣传，连管理⼲部也⼀样存在品质意识淡薄的现象，没有受过专业管理知识培训，管理理念也⽐较落后，根不上时代的步伐
四、缺乏有效的供应商质量管理制度
⽬前对供应商的选择主要取决于材料的价格。

对供应商的规模、经营状况、⽣产能⼒、质量保证能⼒等各⽅⾯没有进⾏审查与考核。

五、缺乏有效的⽣产过程质量管理制度
⽣产过程质量管理作为产品实现中的重要⼀环，其质量管理⽔平的⾼低直接决定了产品的品质，本公司⽣产过程中质量管理不⾜主要体现在以下⼏个环节：
(1)现场6S管理较差
(2)没有对不合格品进⾏有效的控制、产线不合格品区分模糊。

（3）⽣产产⽣不良品处理不明确
(4)车间在部分半成品的流转过程没有有效监控
(5)现场缺少⽬标管理
六、未能引⽤统计⽅法进⾏品质分析
现有⽣产不良未能做进⼀步的原因分析、及长期的改善⽅案如；
1、来料合格率统计
2、⽣产直通率统计
3、成品检验合格率统计
4、不良报废率统计
5. 机台稼动率
6. 产线平衡率
七：没有完善的绩效考核机制
公司没有完善的绩效考核制度，或订出来的制度不合理，造成员⼯对考核制度的强烈反对意见，导致考核⽆法执⾏
分析整改
⼀：组织架构根据辅导⽼师的思路修改如上(还待岑总最终决定，⼈员到位后即可执⾏⼀系列的标准化⽂件的建⽴)
⼆、公司员⼯及管理⼲部品质意识薄弱，对产品质量的重要性认识不够、培训整改如下：
1、⾸先需要加强、加⼤对其的培训⼒度，每天⽣产主管和品质主管各种组织
本部门⼈员召开晨会，进⾏交接班注意事项和当天所要⽣产的产品（以往发⽣过的质量问题，加⼯时所需要控制点，操作⼯艺等）在会上进⾏简单讲解，通过每天不断地对员⼯进⾏操作技能、质量意识的灌输，迫使员⼯掌握⾃检⽅式和⽅法，提⾼质量意识，确保其⽣产的产品满⾜要求。

除利⽤晨会外，还可以利⽤周及⽉质量总结会（如发⽣质量异常，马上停⽌⽣产，组织现场操作⼯进⾏现场⾯对⾯式的质量分析会），督导其提⾼质量意识，宣传让每个员⼯都清楚知道、品质与每个⼈都息息相关，也许是直接相关，也许是间接相关。

如采购——采购品质合格的材料；业务——销售品质合格的产品；
⼈事——招聘和培训合格的员⼯（合格的员⼯才能⽣产出合格的产品）等。

2、品质部各岗位⼯作能⼒有待进⼀步的提⾼：质量保证有三个阶段：第⼀个阶
段是以检查为重点的品质保证阶段；第⼆个是以制程管制为重点的品质
保证阶段；第三个是以新产品开发为重点的品质保证阶段。

结合⽬前我
们的实际情况（各岗位主观能动性不⾼，责任⼼不强，缺乏必备的品质
管理知识），当务之急是先加强质量把关，确保出⼚的产品满⾜客户要求。

然后加强各岗位本⾝的综合能⼒（发现问题能⼒、问题分析能⼒、问题
解决能⼒、问题防⽌再发纠正预防措施制定能⼒等）的提⾼。

3、为了提⾼品质部门各岗位综合能⼒，⾸先根据过往⼯作经历和性格进⾏分⼯
定岗，再针对其不同岗位，进⾏专项岗位培训，授予其相应的权⼒，给予
其相应的待遇，利⽤⼀段的时间，将岗位⼈员各⽅⾯能⼒进⾏再次的提⾼
和巩固。

改变品质⼈员根深的以前都是这样的观念，以保证产品质量更好
的满⾜客户要求（针对实际情况，编制相应的品质基础知识管理教材，有
针对性的对检验员进⾏培训，切实的提⾼检验的能⼒）。

4、不管从事什么⼯作，都有其要求和标准，我们到了⼯作岗位上，或者说开始
了新的⼯作，都应清楚了解⾃⼰的⼯作要求，并使⾃⼰做的每件事符合要求
5、通过做对每件事，我们的品质就会提⾼，如果每⼀件事都做得完好，每⼀个
产品都做得合格，我们的就很有可能，甚⾄说可以达到100%合格，达到零
缺陷.
6、现有⼀些管理⼲部的质量意识有待提⾼，管理理念上需要外部专业指导⽼师
培训与指导，持续不断的提升管理⽅法/管理技巧与管理能⼒
三、缺乏有效的供应商质量管理制度整改如下：
为了保证原材料，外协产品的⾼质量纳⼊，计划实施如下：
1. 签定质量保证协议；
2. 主要原材料供货商在交货时要求提供产品出货检验报告；
3. 与供应商携⼿加强来料箱/数量/包装/外观等要求的确认；
4. ⽣产线上质量检验发现的异常及时反馈品质部；
5. 作成供应商质量⽉报分析表，主要不良供货商定期召开供应商质量会议；
6. 跟进供应商质量改善⾏动；
7. 供应商审核与评价；
四、缺乏有效的⽣产过程质量管理制度整改如下：
1.成⽴6S检查⼩组、推⾏6S活动⽉、加强全员6S知识培训
2.规范不合格品标识、在拉线划出不合格品放置区、做好不合格品记录。

3．完善不良品处理流程
4．加强半成品在⽣产过程中的监控。

5.车间环境改造，特别针对透明车间的环境，从车间环境改造(车间门窗改造/
门⼝增加地毯/增加⽓管除尘等)、到车间进出管理(车间⼯作⼈员进⼊车间换⼯作服、⼯作鞋、戴⼝罩)
6.建⽴完善的⽬标管理，对未达成质量⽬标的单位，进⾏检讨改善
五、未能引⽤统计⽅法进⾏品质分析整改如下：
对质量链如、外协加⼯、外购件、产品实现、产品销售到产品使⽤、售后服务的全部质量环节。

品质部都定期对质量链的信息进⾏统计分析，对重⼤或特殊质量事件或数据要重点关注和阐述。

做到有效的纠正、预防、便于质量的持续提升，对于质量控制的各个环节，应从以下⼏个⽅⾯去严格控制：原辅材料控制
原辅物料的不良导致⽣产的延误和产品质量的不稳定性，引起客户投诉和
质量⽬标的考核。

要加强源头控制，即供应商的质量保证控制，通过对供应商体系的审核和质量改善活动的跟踪，来稳定来料的品质。

制程品质控制
⽣产部⾃检 +品质部（⽣产巡检 + 成品抽检 + 出货确认）相结合的⽅式来进⾏。

检验只是品质保证的⼀种⼿段，实际上不可避
免的会造成不良品的流出和成本的提⾼，最有效的办法还是提⾼⽣产操作员⼯的品质意识，强化品质标准观念，从源头控制产品质量，这样才能保证⽣产即检验，产品即良品，产品质量“做”的好。

为了做到这⼀点，有必要实⾏：
1.将不良品作成样板，安置在各⼯序显眼处
2.将客户投诉的各种不良图⽚展⽰出来，张贴在各⼯序指导⽣产
3.将订单要求及相应标准作成直观⽂件，便于操作员查看
1.各⼯序要定期对班组员⼯召开班组会议，将上层决议传递到操作员
2.对特殊订单召开紧急会议，进⾏⽣产及品质控制通报
3.定期召开品质会议，对品质部的相关投诉情况传达到操作员，作好改善措施
的落实和执⾏，保证改善效果
4.作好上岗培训，设备的操作培训
出货品质控制
严格进⾏出货品质检验，保证交付出货的产品的包装，数量，型号，标识等⽆错，漏，混等情况的发⽣，此处为产品质量最终把关，重点是对包装的检验，从包装作业到出货，都应该责任到⼈。

作业现场控制
现场管理的主要⼯作事项：
1.按照操作规范或者作业指导书的标准要求作业，对新⼈的操作进⾏培训指导
2.现场物料进⾏标⽰以便于追溯，杜绝各种浪费
3.要经常巡视，要有强烈的问题意识,品质意识,服务意识,各种指令信息能否
传递到位
4.现场问题现场即时解决，防⽌再发⽣，并记录整理
5.⼯作环境要勤6S（整理,整顿,清扫,清洁,素养,安全）, ⽣产设备，检验设
备要周期性维护
6.会议要简短，记录要有追踪
客户投诉
1.尽可能第⼀时间和客户进⾏沟通协商
2.当调查出原因后，必须即时制定出改善措施
3.将改善措施落实到⼯序上实施，并确认效果
4.以8D报告形式对客户投诉进⾏及时回复
5.品质部定期跟踪投诉改善效果，包括对作业指⽰等标准化管理的审核
6.制定⽉报表，发⾏到相关部门指导⽣产改善
.检测设备/仪器/⼯具的管理
1.建⽴设备管理台帐，申请表，领⽤借⽤登记表
2.制定设备定期校检计划，对设备进⾏维护和保养
3.制定检验设备/仪器/⼯具的操作指⽰及数据处理⽅法，有必要根据操作指
⽰制定培训教材
.⽂件管理与统计控制
根据公司业务和体系需要，建⽴各种⽂件管理台帐，依据不同分类制定各种⽂件清单，按时制成各种质量报表，常⽤软件：WORD，EXECL，PPT等，常⽤⼿法有：QC七⼤⼯具，SPC统计过程控制等。

六、公司组织架构的完善与调整
由于⽬前，品质部⼈⼒短缺，职责范围甚⼴，包括：供应商管理、进料检验、注塑制程检验、端钮装配检验/底壳装配检验以及包装检验、⼊库检验、
出货检验、客诉处理、还要包括体系完善等⼀系列⼯作中的问题都压到品质经理⼀个⼈⾝上，根本没有精⼒去完成，完全失去了管理的职能，因此，品质管理⼯作需增加⼀些⼈员，协助处理⽣产中的各种繁琐的⼯作，同时现在⼯作要求也越来越需要系统化、标准化的管理。

品质管理相关⼯作单独划出⽣产副总管理，直属总经理领导，避免球员兼裁判的弊端，⽬前组织架构在调整中，为了适应公司⽇后⽣产及发展的需要，后续随着公司壮⼤还需要增加其它相关岗位⼯作⼈员
七：员⼯绩效考核机制的建⽴与完善
除基本考勤考核外，部门将制定⼯作状况绩效考核表，⽤绩效考核成绩对应奖⾦，调动⼯作积极性和责任感，增强员⼯的主⼈翁精神。

从以下⼏⽅⾯实施考核：
1.⼯作业绩⽅⾯：作业素质，⼯作量，⼯作效率，⼯作⽬标达成状况等
2.⼯作能⼒⽅⾯：计划性，应变⼒，岗位技能，发展潜⼒，⼯作思维等
3.⼯作态度⽅⾯：团队精神，责任感，执⾏⼒，主动性，⾔⾏举⽌等
4.提案改善制度：针对公司有建设性的改善建议，显着降低成本，⼤量节约费
⽤，⼀经公司采纳，公司给予⼀定的奖⾦做为个⼈奖励
5.对出勤、处罚、奖励记⼊考核评分系统.
⼋：利⽤⼈、机、料、法、环⼿法做系统的原因分析，找出问题症结所在：⼈，要保证产品质量，必须保证⼯作质量，⽽操作者正是这⼀系列的贯穿者，必须经过岗位培训，经主管确认具备了岗位能⼒，才能上岗。

每个操作者可以同时具备多个岗位能⼒，但只允许在⾃⼰掌握的岗位上变岗，且变岗后相对于该岗位已发⽣不稳定因素，必须执⾏⾸件“三检制”。

操作者⾃检、班组长复检，检验员专检，并要员⼯在质量控制环节中，做到⾃检、互检，并执⾏“三不政策”，不制造不良，不接受不良，不流出不良品，
机，加⼯设备，应能保证⼯序能⼒、品质和效率，⽇常点检，维护，⼯艺信息收集与分析。

决不容许机器带病作业，⼀经发现设备异常应⽴即报与班组长，通知⽣技及设备维修组相关⼈员。

修理完毕后，⾸件“三检”，确认⽆误后再⽣产。

料，原料材料或者说是外协件单品。

这就要求加强供应商管理，保证送来的原材料有很⾼的品质。

现在我们“料”这个品质因素可以说是五⼤因素中最头疼的事，问题多多，因供货商供货规模有限，质量管控上也不能完全达到相当的要求
法，⼯艺⽅法，指标准⽣产作业指导书给出的⼯艺⽅法及⼯艺⽅法的控制预防措施。

要有标准作业培训与确认
环，环境因素，指⽣产现场的温度，湿度、振动、噪声、照明，室内净化和现场污染程度等等。

由于⽣产的产品不同所需的环境条件也不同，应跟据⼯序要求选择相适应的环境条件。

通过彻底的贯彻现场6S管理（整理、整顿、清洁、清扫、素养）来构筑利于⼯序稳定、安全⽣产、⾼效⽣产、优良品质的平台
九：设计者的质量管制模式
品质是设计出来的，不是做出来的，更不是检验出来的。

⽬前公司设计阶段缺乏必要的开发专案专业⼈⼠，对新产品的设计与开发程序也很有限，导致产品经常修模、改模后也不能达到理想的状态，以下为针对新产品有关的质量活动计划，借鉴之前公司的做法如下：
希望公司能采⽤专案跟进的⽅式，对新产品开发与验证落实到实处，每个步骤都能⼀环扣⼀环，切实按各⾃岗位的职责与权限做好各⾃的⼯作，我相信质量提升达成客户满意都不是个事，只是时间早晚的问题!愿我们携⼿并进，早⽇达到⽬标，以上仅为我个⼈的想法，有不⾜之处，还请指教。

谢谢!
宁波三超品质部。