实施精细化管理的创新——记首钢高线厂用电管理的推行

实施精细化管理的创新
实施精细化管理的创新 ————记首钢高线厂用电管理的推行记首钢高线厂用电管理的推行
记首钢高线厂用电管理的推行
2011年01月07日
首钢高线厂的主体设备是1986年从比利时拆卸引进的二手设备，2个生产区分别于1987年和1993年投产，2004年又建设了引进的精棒生产线，产能300万吨，2007年生产296万吨。

高线厂长期来对首钢的发展作出过重大贡献，首钢29个金杯奖产品中高线厂占12个，首钢唯一的“中国名牌”产品就是该厂的碳素盘条。

由于首钢大院将于2010年底停产，因此很多员工都陆续外调，全厂处级领导目前只剩党委书记和厂长2人，在岗职工为900多人，另有协力工400多人。

2010年计划产量也下调到285万吨。

停产在即，员工思想情绪难免产生波动；设备相对落后，又不宜再花大量投入进行改造；在这种情况下，高线厂该怎样走好剩余不多的路程？高线厂的领导认为，决不能被动地等待停产，只求完成任务，平安着陆；必须要发扬首钢的“三创”精神，抓紧停产前的宝贵时间，主动出击，“潜下心来抓紧学习，静下心来强化管理，沉下心来练好内功，放下心来凝聚队伍”，坚持不懈地开展各项创新活动，2009年确定的139个创新课题，全部实现了攻关目标；今年经过筛选，又列出109个创新课题，正在顺利地实施。

对提升产品质量，降低轧制成本，提高经济效益，都起到了积极的推进作用。

开展精细化管理开展精细化管理，，必须选准突破口
必须选准突破口
在此期间，首钢高线厂在首钢兄弟厂开展“精细化管理”的启示下，研究如何在装备并不先进，信息化程度不高的高线厂中推行。

回顾高线厂强化管理的历史经验教训，他们认为，推行精细化管理，不能泛泛而论，必须要抓住一个载体，选准突破口。

经过反复权衡，最后确定了“以强化用电管理为突破口”的工作思路。

一是因为对高线厂来说，电耗指标在诸多生产指标中综合性最强，与产量、成材率、出钢温度、停机工时、设备有效利用率、工艺状况、生产组织水平，以及操作技术水平等都有紧密联系，几乎生产过程的每一个环节和因素都会对电耗产生影响。

可以说，电耗是生产运行质量的综合代表，是衡量企业管理的一把尺子。

通过用电管理，能带动各项管理工作的全面提高。

二是电耗指标是涉及员工面最广的一项指标，无论是生产组织管理人员，工艺技术人员，还是操作技能人员，甚至是清洁保安人员，都同用电脱不了干系，因此也是最能动员全员参加的一个活动。

三是电耗在轧钢生产成本中占有较大比重。

耗电成本在高线厂轧制成本费用中居于首位，2009年高线厂全年耗电量为2.42亿千瓦时，吨材耗电成本达到56元，约占轧制费的27%。

四是能够量化、数字化，全厂有109个抄表点，基本上能反映各个工序、各个作业区
的生产用电情况，便于建立“标准化、数字化、精细化”的管理体系。

通过调查研究，查阅历史数据，深入现场调查，他们发现，一方面，目前高线厂的电
耗水平是处在历史最高点，电耗变化很小，节电空间不是很大；但另一方面，用电管理也
还存在粗放现象。

譬如，过去检修、换辊停机，停了轧机，但水泵、风机还照开不误；过
去也注意了充分利用峰谷差，但在生产组织上还没细化到按耗电量的不同来安排不同品种
规格的轧制时段。

因此，不能就节电抓节电，而是要通过加强用电管理，在节电的同时，
带动整体管理水平的提高，队伍素质的增强。

于是，他们组织力量，编制了《高速线材厂
用电管理规范》（以下简称《规范》），成为高线厂用电管理的最重要的指导性文件。

《规范》这本50多页的小册子，明确规定了各单位的用电管理职责、生产节电措施
及用电规定、电耗计算、标准化生产指标及控制要点、设备空转状态下的电耗计算等十个
方面，连同近年与北京工业大学合作开发的“生产管理信息平台”，对建立“标准化、数
字化、精细化”的管理体系，起到了重大作用。

《规范》体现了全、细、实这样几个特点：
全。

涵盖了高线厂所有科室和作业区在组织实施用电管理中的职责。

譬如，生产科就
要在组织生产中安排好不同产品生产的合理用电时段，早修、周修都要安排在用电高峰时段。

技术科对成材率、轧检废、成品负公差、加热炉出炉温度等过去也一直在抓，但现在
同节电相联系，又赋予了新的内涵。

他们经过仔细测算，成材率提高1%，吨材电耗可下降
1kWh；加热炉过去虽然规定按时记录出钢温度，但同样品种的表面温度由于烧钢技术水平
的差异，耗电量也有差异，最多时可影响吨材电耗5kWh以上。

细。

能够量化的指标尽量量化。

根据规范，积极实施电耗日报，周分析、班分析制度，将管理细化到每一根钢材。

明确了各作业区产品的标准化生产指标，其中包括单位产品的
电耗。

对106类产品，都计算出标准的小时产量、标准电单耗、标准成材率、标准停机工时，如生产Φ5.5产品时，标准产量为88支/小时，标准电耗为136.4kWh/t，标准成材率97.3%，标准停机工时为1.5分钟/千吨，精轧机参考电流850A。

如果精轧机电流过大，就可能是加热温度有问题，可以及时反馈信息，进行调整。

还如，对各个作业区各类设备空
转时的耗电量，也都逐一列出。

实。

落实到每个单位，每个岗位。

坚持“电耗日报”制度，要求各部门和各作业区做好分管范围内用电情况的“日分析”（每天8点前完成上一天的电耗分析），“周（月）总结”，并由设备科负责定期检查节电措施的落实，每月不少于2次。

实施精实施精细化管理必然要求更新观念细化管理必然要求更新观念
细化管理必然要求更新观念
用电管理的深化，实质上也是管理制度的一项重大改革。

应该说，我们绝大多数的员工这些年从企业改革中尝到了甜头，是支持改革的。

但改革毕竟会冲击旧的习惯思维，带来新的挑战，甚至在一个时期内会影响到部分员工的利益，以致引起自觉不自觉的抵制。

高线厂领导对此也有充分思想准备，他们一方面本着“看准了就干，干就一定干好”的理念，坚定不移地抓下去，并如同所有改革一样，用事实说话，借助先进典型，及时统一思想，很快打开了局面，取得良好效果。

他们首先碰到的现实问题是，对即将停产的生产厂，有没有必要再搞这些“新名堂”？有人认为，现在就是安安稳稳搞生产，把任务完成好，把人员安置好，把设备维护好，平平安安维持到停产，何必再来一番折腾，多一事不如少一事。

但高线厂领导认为，只要企业存在一天，就一天不能脱离市场竞争的影响。

逆水行舟，不进则退。

求稳未必能稳，守成未必能成。

积极进取，才是求生之道。

更何况越是面临停产，员工思想更为活跃，更需要有一个能够引领员工、鼓舞士气的目标。

事实证明，这一举措，起到了对员工凝神聚气的作用，使广大员工围绕这一目标，奋发向前，始终保持旺盛的士气，在克难制胜的实践中，提升员工的素质，为员工停产后转移到新岗位创造更好的自身条件。

也有人认为，精细化管理是对新建的现代化生产厂而言，高线厂装备落后，信息化的基础差，抄表还都靠手工，也没可能再花大钱进行改造，没有搞精细化管理的物质基础。

但更多的干部认为，我们既要看到装备赶不上先进厂的不利一面，还要看到高线厂具有先进性的一面。

高线厂有10年以上的电耗管理的基础，积累了大量的数据和经验，近两年又同北京工业大学合作开发了生产管理信息平台，为当前的用电管理提供了有力的技术支撑。

只要充分发挥现有设施的作用，克服“重硬件轻软件，重客观轻主观，重经验轻学习，重局部轻系统”等几重几轻的习惯思维，完全可以在精细化管理的道路上再迈出一大步。

事实也同样证明了：“没有大投入同样可以高产出。

”
长期以来，在高线厂中，“降耗必须高产，高产必定低耗”的观念在员工思想中相当普遍。

认为要想在产量降低的基础上，通过什么精细化管理来降低电耗，是不现实的。

一般来说，高产可以减少单位产量摊派的辅助设备用电量，从而减少吨材耗电。

但把一切都寄托在提高产量的基础上，实质上是机械唯物论的反映，忽视了人的主观能动性。

高线厂通过对历史上电耗进行分析比较时发现：同样是高产，并且在产量相同的情况下，吨材耗电却相差3kWh；相反，同样是低产，只要科学组织生产，合理投用设备，一样可以在电耗指标上打出好水平。

事实证明：降耗更多来自管理的强化，来自精细化管理的实施。

高线厂领导认为，这一观念上的突破，意义深远，这对他们今后从事管理工作，提供了强大的思想武器。

高线厂的单位电耗指标是定位在本厂的平均先进水平的基础上，刚开始实行时，能完成各项指标的只是少数作业区和班次，他们一方面总结这些先进单位的经验，让他们现身说法；另一方面建立了正激励的机制，对达到预定指标的前2名进行奖励，达不到指标的通过讲评进行分析，指出问题所在，但不进行考核。

他们认为，动辄扣分、扣钱，不是管理的目的，在当今重视文化管理的年代，管理主要任务就是要激励人们内在的积极性，促进他们自觉地向高目标攀登。

现在大部分班次都能实现《规范》提出的目标要求。

精细化管理实现了物质精细化管理实现了物质、、精神双丰收
精神双丰收
高线厂的用电管理实施一年多来，取得了良好的效果。

不仅大大减少了电耗，带动了各项管理工作的改进，优化了有关指标，而且是锤炼了职工队伍，提高了队伍素质，鼓舞了士气，稳定了队伍。

无论在物质层面还是精神层面上，都取得了令人鼓舞的成效。

最直接的效果是降低了电耗，降低了耗电成本。

吨材用电单耗从2008年的108.78kWh 降到2009年的104.15kWh，下降了4.63kWh/t，年直接效益达到600万元，并相应地减少二氧化碳排放量1.11万吨，以及其他污染物的排放。

更重要的是，带动了各方面的工作，提高了管理水平和操作水平，促使成材率等相关指标的提升。

譬如，由于严格掌握检修、待产时各种辅助设施开动时间，各个生产区待产用电大幅度下降：一区由每天1.5万kWh 降到4000kWh，二区检修用电由每小时3000kWh 降到1400kWh，三区由每小时1500kWh 降到1100kWh。

厂有关部门把组织检修停电的方法，设备开动的台数、变压器控制的电流值，按控制岗位、操作台做成卡片，将其固化为制度。

有的班次，产量完成了，成材率也高，废品没有了，但耗电指标却没完成，就认为是电表有问题，最后发现是精轧机耗电多了，是轧制温度控制不好，以致钢坯温度均匀性差，电耗也就高了。

这就促使烧钢操作水平的提高，不仅节约了电，产品质量也稳定了。

一位干了20年的轧钢工，此前却不知道轧机电机的功率，现在知道了可以通过电机轧制时电流的大小来判断钢坯出炉的温度和烧钢情况。

精细化用电管理的推行，也调动了广大员工参与的积极性，把“三创”和日常生产结合起来，很多员工结合本岗位实际，纷纷提出合理化建议。

行车司机总结出行车的最经济操作法，细到主副卷的使用、行车距离的控制、提起重物的高度等都做出了明确的规定；甚至钢坯的码堆，也都考虑选择合适的地点和高度，以减少行车行驶距离和升降高度。

传送线材盘卷的钩运机，过去。

只要轧机开动，就全套运行，现在则根据轧制钢材数量、规格的不同，安排运行钩运机的数量，既节约了电耗，也减少了钩运机的磨损，延长了钩运机寿命。

作业长还根据产量以及品种规格的不同安排打捆机投入的台数。

这些都形成了制度。

用电管理的深入推行，必然突破岗位的局限，推动各岗位、部门之间的协同作战，协作精神大为发扬。

也使广大员工看到自己过去操作上的一些坏习惯，这是终生受用的一种财富。

高线厂近两年来的以用电管理为突破口的精细管理，充分体现了首钢精神：这就是自强不息的精神，持续创新的精神！。