工厂改善日本企业成功的奥秘

现场之屋
• • • • • • 消除浪费 5S环境——表明员工士气高昂，纪律严谨 SOP标准化 优点：低成本 缺点：难以自律长期 要点：团队合作、QCC，TPM等小集团活 动，员工建议制度等，工人可以继续找出 改善的目标，最终形成企业文化
现场管理的金科玉律
• 往往：经理人都喜欢办公室，并远离现场， 主要通过每天会议、报告来了解现场 • 应该： 当问题发生时，应该首先去现场； 检查现场； 当场采取现场暂行处理办法 发掘真正原因并去除预防 标准化防止反弹
工厂改善——日本企业成功的 奥秘
解决实际问题，改善替代先进理论 不花钱或花钱少，取得财务收益
改善观念
• • • • • • 改善与管理 过程与结果 遵循PDCA/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客
成功的关键—— 最高管理部门的承若与参与
• • • • 导入介绍 改变脑瓜子——观念 持续、适时地表现出来 最高管理者或部门必须发一份详尽的方针 文件，包括推进进度及自己以身作则 • 实践改善流程来领导整个公司 • 常见：管理层屈服交货期和成本，对质量 让步，实质是慢性自杀
困惑
• 不赚钱的人总是认为比那些赚钱的人懂得 更多，更称职，只是因为他们受过更好的 教育或后台关系而已； • 往往为后者制造更多的困难，认为没有他 们后者就活不下去 • 没人思考和想通：我们应该如何做，后者 才能把工作做得更好，甚至不需要我们？
Hale Waihona Puke 现场中心主义• 传统：管理者提出指示，下面的人会员遵 守来提高质量和效率，但分离了传达指标 的人与执行工作的人 • 新法：现场人员对质量和效率负责，管理 者从旁协助 • 现场人员必须承担QCD的责任 • 应给现场的人员充分的自由以便改善 • 管理层提出目标并协助达成，并担责
改善协会
• • • • 将专业知识、专业技术移植到客户中去 实质性地解决问题 改善实施的长期顾问和支持 迪士尼：超越顾客的期望
现场
• 实际发生行动的场所 • 产品的附加值发生在现场里 • 与经理谈话，前5分钟听到改善、前10分钟 听到现场，可以判断这家公司好坏 • 广义现场——开发、生产及销售，狭义： 生产 • 常见：老板往往忽略现场是创造利润和吞 噬利润的地方，而过分地强调财务、销售 等
管理层的忽视
• • • • • 不去现场 缺乏对现场管理及督导的基本训练 现场应该是管理层的最顶端，而不是相反 3K工作：kiken危险；kitanai污秽；kitsui劳累 激励员工的使命感、责任感，而不是将现场当作 出错的地方 • 赚钱的人和不赚钱的人，理论上除总经理外，都 一改赚钱，但现实中就是那些拿高薪的经理人、 车间主任等