常用的几种绩效考核工具
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从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准 ，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估， 而不是由外人来评估和控制。
天恒基投资集团公司目标细分
导航书 包括战略行动
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
毛利率： ％ 奉献利润率： ％
各利润中心应根据公司 2021-2021财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标
学习与创新目标
•关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力〔不要多，但要把握重点〕 •提出关键能力的年度目标
员工不能到达绩效标准的 四个原因
员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己创造的方法
员工不能到达标准的 四个原因
本次培训的主要内容
创造一个融洽的沟通气氛
有可能是一个挑战，可能不太愿意做。
防止对抗与冲突的出现
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 。
但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。
绩效辅导
持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员
工共同参与，强调管理者与员工形 成绩效伙伴关系，共同完成绩效目 标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障 碍，给予帮助并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的缺乏 并及时采取措施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者
绩效辅导
投资现金流量回报 4．7％
销售额实际增长
1．1％
平均每人销售额 126，1000
执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％
169，9000
KPI举例
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1〕顾客怎看我们？
要的为0分。
强调各级管理者的参与和管理责任；
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严
德鲁克谈目标管理 〔MBO〕
绩效规划中经理的角色和责任
绩效辅导〔规划〕
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续
不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是表 达管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理〔 Management By Objectives，简称为MBO〕，它是德鲁克所创造的最重要 、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成局部。经理人不能 监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经 理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
平衡记分卡计分 (Balance Scorecard)
•主要动力 (Key Drivers)
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
内部 管理
创学 新习
产品／效劳
流 程 建 立
市 场 表 现
使员工及时了解自己工作中的缺乏并及时采取措施予以改进
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
绩效面谈〔事后〕 我理解你，如果是我，可能也会这
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；
具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重
战略投资
顾客 满意
财务 表现
平衡记分卡 (Balance Scorecard)
学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业
部门
个人
BSC举例 业务单元〔利润中心〕目标
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •奉献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工去除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反响给员工，包括正面的和
负面的 。
绩效辅导
绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接 沟通的时机。
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式 ，有意识的
各子公司、利润中心：
商业结果：年度总体目标、具体指标及行动方案
2021－2021年度
业务单元：总体目标，具体指标和行动方案 职能部门：总体目标，具体指标和行动方案
员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现
目标管执行目标管理
股东投资回报
2．0％
所有者回报
4．4％
资产回报
4．55％
与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言词：
绩效沟通贯穿始终 绩效沟通贯穿始终
绩效辅导〔事前〕
常用的几种绩效考核工具
绩效考核中的误区和解决方法
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
绩效考核〔事中〕 〔持续回馈、辅导、和监督〕
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。
常用的几种绩效考核工具
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
目标细分 〔分管副总、部门经理、基层员工目标
绩效考核与鼓励
有效执行 〔持续回馈、辅导、和监督〕
德鲁克谈目标管理 〔MBO〕
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标 ，让他们靠自己的积极性去完成。
绩效规划中经理的角色和责任
下属
草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的根底上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作方案 参与一对一方案会议
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集
天恒基投资集团公司目标细分
导航书 包括战略行动
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
毛利率： ％ 奉献利润率： ％
各利润中心应根据公司 2021-2021财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标
学习与创新目标
•关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力〔不要多，但要把握重点〕 •提出关键能力的年度目标
员工不能到达绩效标准的 四个原因
员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己创造的方法
员工不能到达标准的 四个原因
本次培训的主要内容
创造一个融洽的沟通气氛
有可能是一个挑战，可能不太愿意做。
防止对抗与冲突的出现
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 。
但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。
绩效辅导
持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员
工共同参与，强调管理者与员工形 成绩效伙伴关系，共同完成绩效目 标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障 碍，给予帮助并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的缺乏 并及时采取措施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者
绩效辅导
投资现金流量回报 4．7％
销售额实际增长
1．1％
平均每人销售额 126，1000
执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％
169，9000
KPI举例
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1〕顾客怎看我们？
要的为0分。
强调各级管理者的参与和管理责任；
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严
德鲁克谈目标管理 〔MBO〕
绩效规划中经理的角色和责任
绩效辅导〔规划〕
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续
不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是表 达管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理〔 Management By Objectives，简称为MBO〕，它是德鲁克所创造的最重要 、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成局部。经理人不能 监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经 理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
平衡记分卡计分 (Balance Scorecard)
•主要动力 (Key Drivers)
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
内部 管理
创学 新习
产品／效劳
流 程 建 立
市 场 表 现
使员工及时了解自己工作中的缺乏并及时采取措施予以改进
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
绩效面谈〔事后〕 我理解你，如果是我，可能也会这
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；
具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重
战略投资
顾客 满意
财务 表现
平衡记分卡 (Balance Scorecard)
学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业
部门
个人
BSC举例 业务单元〔利润中心〕目标
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •奉献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工去除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反响给员工，包括正面的和
负面的 。
绩效辅导
绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接 沟通的时机。
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式 ，有意识的
各子公司、利润中心：
商业结果：年度总体目标、具体指标及行动方案
2021－2021年度
业务单元：总体目标，具体指标和行动方案 职能部门：总体目标，具体指标和行动方案
员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现
目标管执行目标管理
股东投资回报
2．0％
所有者回报
4．4％
资产回报
4．55％
与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言词：
绩效沟通贯穿始终 绩效沟通贯穿始终
绩效辅导〔事前〕
常用的几种绩效考核工具
绩效考核中的误区和解决方法
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
绩效考核〔事中〕 〔持续回馈、辅导、和监督〕
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。
常用的几种绩效考核工具
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
目标细分 〔分管副总、部门经理、基层员工目标
绩效考核与鼓励
有效执行 〔持续回馈、辅导、和监督〕
德鲁克谈目标管理 〔MBO〕
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标 ，让他们靠自己的积极性去完成。
绩效规划中经理的角色和责任
下属
草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的根底上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作方案 参与一对一方案会议
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集