晋升员工时要考虑的问题

晋升员工时要考虑的问题
一、在同一个部门晋升员工的职务。

1、若只是增加新的职责，要考虑：员工是否存在潜能？是否需要新的工作技能训练？新的职责是否是原来的相互制约职责？一般地，给员工增加新的职责，在人事结构上就要
给员工晋升，如从三级科员晋升到二级科员。

2、不仅给员工减少了代莱职责，而且在纵向工作流程上不断扩大了员工管理权限。

那么必须考量：员工对纵向工作流程b0d3fb许可管理的责任岗位职责与否存有控制力？
他与上级之间与否存有权力与责任交叉？他与上级的能力与否可以相匹配？通常地，在一
个部门内，将优秀员工晋升至主管副职岗位，使用这种方式。

3、在部门组织结构中，纵向晋升员工职务，一定要考虑员工在同级管理者中的管理
权威如何？若在同级管理者中没有权威，组织决定因为晋升了一位员工而会造成其他同级
管理者产生心理波动，而且还不一定会支持这位新晋职的管理者工作。

如，生产小组长晋
升到车间副主管。

二、晋升员工至决策管理层。

1、要从组织决策力与领导力方面优先考虑：组织决策力是在财务、市场管理、生产
管理、技术开发管理哪方面最欠缺？组织领导力欠缺是在使命领导力、责任领导力、能力
领导力哪方面？这位员工晋升加入决策管理队伍，他是否可以弥补组织决策层在这两方面
的欠缺？
2、较好的决策源于于对非政府成员信息地下通道的良性管理。

不当的决策常常就是
非政府信息管理地下通道不当的结果。

因此，晋升员工步入非政府决策层，必须考量员工
创建与管理非政府信息地下通道的能力。

若没这方面的能力，或对这方面显然没兴趣的员
工步入决策层，很难产生官僚主义管理犯罪行为。

3、组织决策层的领导行为与风格有引导型的、教导型的、训导型的。

单一的领导行
为与风格，很难全面领导组织成员。

因此，晋升员工到决策层，也要考虑决策层领导风格
互补，万万不可以一种领导风格来否定另外一种领导风格。

而常常组织成员的凝聚力增强，是源自于领导成员领导风格的多样化。

三、晋升员工至顾问层
有些员工，不管他们是在执行层长年工作，还是在决策层长年工作，都积累了丰富的
经验，个人业绩相对突出，但他们在组织力与领导力方面相对薄弱，在人事管理工作方面
成功的案例较少，常常在任职期间，属下员工意见较大。

可以将这些员工安排到各部门中
当各主管的助手，但在岗位职责方面，要考虑管人的职责尽量少，管事、管财、管物的职
责多给予安排。

四、将员工晋升至参谋长层
有些员工，喜欢对上级或组织提意见或建议，甚至于牢骚。

若他们平常工作不错，良好的方面多于不良的方面，可以考虑晋升他们到参谋层。

如让他们进入策划部工作，或到市场部从事市场调研工作，或当人事助理负责员工提案管理工作等等。

但在晋升他们进入参谋层工作授权授责时一定要考虑他们对组织决策层决策思想与管理战略的理解力，即在平常要多考察他们的工作行为，可能工作过程不一定规范，但工作结果却令人相当满意，有的时候甚至于令人惊喜。

五、晋升员工至监督层
有的员工组织纪律性较强，办事规矩，讲原则。

但也因为太讲原则，而朋友较少，直接上司不一定喜欢。

组织可以考虑让他们从事标准管理推动工作，如6s现场管理专员、现场安全管理专员等职位。

但领导他们的主管必须要考虑选择善于沟通的人才。

六、总体上必须必须从非政府结构性相匹配市场需求与员工个性两方面考量晋升员工
1、组织需求也是结构性匹配需求。

虽然各组织都有自我的人才价值观标准。

但人才是个性的人才。

结构性的组织不可能由单一人才组成，因此，若员工的个性可以为结构性的组织需求所选择，就是个性人才发展的空间。

2、员工的个性不仅彰显在性格个性与犯罪行为个性，我们必须必须把员工放在员工与非政府管理者的关系上来心智：
有的员工是跟随型的员工，他可以跟随他理念认同的组织或上司工作，一般地，这类员工适应于当副手。

若当部门主管，那么他的上司应该要是他的导师或师傅。

否是，他会是不胜任的，或是他的上司无法带动他工作，或是他的上司以为他的工作是被动型的。

有的员工就是竞争型的，他们常常把上司当做打破的对象，常常对上司展开决策挑战或指令挑战，这类员工又可以再细分为两小类，一小类属单枪匹马型的，他们呼吸困难应小领导，但可以当具备一定强势的管理者的助手。

另一小类就是具备一定号召力的，他们擅于用崭新观点、新思维去声援一些人，这类员工，非政府可以从市场需求启程挑选他们当技术创新项目或部门的领导者。

组织为员工发现与开拓晋升空间，并非是单一的组织职责结构中的空间，还存在组织结构性需求空间，研究这一空间设计组织结构，是组织人力资源开发管理的高层级要求，是组织用人、留人的管理要求。