生产现场问题及解决方案

生产现场的问题及解决方案
生产现场常有的问题及其解决方案：
第一：订单问题
1．订单管理四大误区：
1）视订单为机密，由一二个人掌握，其他人员不知道，或不敢过问；
2）盲目接单，未经评审，心里没底；拿到再说，干得越多，幸好越多！
3）订单由业务部单独管理，与财务、板房、品检、生管、库房等信息脱节。

4）误认为有跟单员就行了，其他人都不重要。

排程只由生管说了算。

2．订单办理不好的症状：
1）一年365天，每天赶货，每天加班；
2）现场凌乱，物料堆码乱；
3）员工抱怨，压力大，被动配合作业；
4）老板常发性情，老追责任；
5）管理人员挨骂，顾客也经常抱怨；
6）所有人员都感觉疲备；
7）士气低落。

3．有效的对策：
1）制板并由顾客、板房、生产线确认；
2）确认资料；（包括色彩、配件、总成）；
3）技术和工艺难题解析；
4）要点过程产能评估。

第二：流程问题
1．流程管理误区：
1）只排在纸上，未按流程作效率解析；
2）未规定流程分段，子过程模糊；
3）过程资源未规划，配置不合理；
4）未估量流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的详尽细节；
5）认为流程不畅达是人的问题，只重申人员分派，不作流程瓶颈解析。

3）对工艺管理人员的培养不重视，甚至没有专职人员负责。

4）未建立技术系统，图纸、样板随处乱放，未建立保护体系。

5）标准化程度不够，一般不认识标准化知识。

3．有效对策：
1）领导重视技术工艺工作,指定专人负责；
2）完满工艺管理制度,建立工艺规程；
3）以流程为导向,抓好这六招的推行；
4）纳入绩效核查范围，量化管理；
5）把5S3定和工程IE结合起来，推动全员TPM管理，把定置管理、目视管理、看板管理、
表单管理应用于工艺领域。

第四：现场装备保护问题
1．常有问题诊断：
1）所适用于生产的机械设备、模具、工具和器材可否经产前检验、校准？保持清单和记录。

2）可否执行产前产后保护、如期保养，润滑和防锈办理，可否明确责任？
3）针对维修问题可否采用了有效控制措施？并杜绝责任事故发生？4）影响生产效率、质
量的装备可否明确专人监控，落实职责并予检查、记录。

3．管理对策：
1）确定工装需求量,下达设计任务或采买任务书,编制工装器具明细表;建立台帐；
2）建立工装器具检定、考据和工艺能力评审确认制度，拟定工装和模具、工位器具现场作
业规范、作业指导书；
3）拟定使用、保护、保养、校准和作业记录目标责任制度。

4）把工装耗资与产能、效率挂钩，推行定额管理；
5）如期评审工装需求，合时更新和改造工装状态。

第五：资料质量问题
1．资料质量问题诊断：
1）主料、协助资料可否已按订单要求进行确认？
2）规格不符问题，色差问题，材诘问题可否经常出现相同的问题而素来没法解决？
3）在使用过程或产品形成后才能裸露出来的资料问题，可否保留样品并通知供应商前来确认解决？
4）保留供应商样品．标准文本和检验报告，并如期解析变化情况。

2．资料质量九大对策：
1）货仓现场“四料”办理技巧；
2）线上时点到位的招法；
3）物料定额测试，控制成本；
4）库房和车间资料6S；
5）以单点货的监控措施；
6）物料配套决策与送料制度；
7）坚决制止超计划领料；
8）如期盘点盘点，控制存量；
9）建立供应商管控制度，保证有物可控。

第六：人员分派问题
1．宽泛存在问题：
1）工种兼顾问题；
2）生手和老手搭配问题；
3）任务量与人手规模配置问题；
4）临时性调整问题；
5）班组内人际关系问题；
2．有效对策：
1）作员工检查，认识员工工作兴趣等来作工作分派；
2）进行集体沟通，利用一些活动提高员工之间的沟通与积极态度。

第七：进度（效率）控制问题
1．常有问题：
1）前后工序间的协调问题；
2）板房．开料与生产线协调问题；
3）总进度控制和分部门进度控制问题；
4）时间弹性估量；
5）看板管理中对进度的追踪；
6）如何办理急单．插单问题；
7）如何办理停工待料问题；
8）前后工序间的协调问题。

2．有效对策：
1）对每一道工序进行过程细分,依总排程进行明细分工；
2）测定每一工序所经过的加工量、时间和所需的人员配置，锁定工序规模；
3）规划流程中任何序次流向的两个工序之间的接口、转序要求、计量和QC规则
4）随时协调工序间的矛盾和责任问题。

第八：部门协调问题
1．部门常有的现象：
1）部门间工作安排与连结问题；
2）各工序间转序交接问题；
3）有关数据信息的交换利用问题；
4）特别工序协助问题
5）样板、订单和资料改正信息；
2．问题矛盾：
1）内部信息缓慢、不畅达；
2）各部门之间相互扯皮，推责任，矛盾上交；背后顶牛，互不钦佩；
3）上下工序之间责任不清，经常性为计数、质量和进度发生争议；
4）一些工序老出弊端，没人关心和支持；
5）团队显得比较散，执行不到位。

3．有效对策：
1）工作安排要文本化，做到产前准备、产后总结、充分协调、一致布署；
2）技术部、质量部要协助生产部攻关，不要把责任全推到生产人员身上；
3）控制改正环节的检查、考据工作，作好记录；4）发现问题，部门应及时报告，及时沟通。

第九：质量责任问题
1．常有问题：
1）进货环节的质量问题；
2）各加工环节的质量问题；
3）内部服务态度问题；
4）包装问题；
5）检查抽样的问题；
6）色差．规格差问题；
7）维修质量、检验质量问题。

质量崭新意识：质量是做出来的，不是查出来的！质量决定于动作，动作决定于规范！成
本决定于质量。

2．有效对策：
1）进货产品要坚持验单、验货；坚持按采买计划进行入库前考据程序；
2）要拟定抽样规则，不能够靠感觉判断；
3）严格执行首件检验、过程交互检验和紧急放行控制措施、例外转序控制措施；
4）应在包装、生产过程中加强现场管理；
5）拟定一致的设备保护保养、检测规划。

第十：表记追想问题
1．企业不应小瞧的问题：
1）表记卡问题；
2）记录问题；
3）标签填写问题；
4）特别产品可追想性安排的问题；
5）外国文字书写标准、印刷体问题；
6）包装箱、纸、表记问题；
7）商标、条形码问题。

2．有效对策：
1）一致设计表记和标牌、标签和卡片；
2）一致培训填写要求，规定填报方法和时间、责任；
3）一致设计、规范填写内容，留底或登记
；4）对直接与外国企业签约的，由顾客直接给出要求或样板，并制板交由顾客确认；
5）系统策划企业产品包装的信息要素。