传统企业的再造心法

传统企业的再造心法
两年多前，台湾水泥集团董事长兼总经理辜成允，大幅改革已有50多年历史的老台泥，经过了公司内部风风雨雨，终于换来毛利率从2.1％成长到12.8％的甜美果实。

最近，辜成允接受岛内媒体专访，公开其变革策略与心路历程。

台泥从2003年底开始大规模组织变革，今天所说的主要是我这两年多来的心得。

美国总统威尔逊曾说过：“如果要树敌，就试图推动改革。

”管理大师彼得〃德鲁克也曾指出，“公司是为了产出成果（业绩）而存在的。

”从事变革者，若不能相信这两句话，就千万不要尝试变革。

为什么需要变革？首先是为了在竞争中生存。

我的外曾祖父严复就曾说过，“变则存、不变则亡。

”其二，公司应该要随时处于备战状态，市场机会稍纵即逝，公司应立即掌握商机。

拟订策略／先纪律、再激励
波士顿顾问公司（Boston Consulting Group, BCG）在一份2006年的报告中指出，如果组织想要从低效能组织转型成高效能组织，成功的秘诀就是要制定赢的策略。

然而，要如何提升组织的效益或效能？则需要两个组件：纪律和激励。

从BCG的研究中发现，变革绝大部分的模式，都是采取在第一时间内提升纪律后，才给激励。

回过头来，台泥又是个什么样的公司？
我们是个成熟产业，因此纪律优先，再加上激励，才是台泥赢的策略。

基本方向确定后，台泥也拟订了四个战略：首先，在台湾持续生根；第二，在中国稳健成长；第三，出清非核心机构；第四，专注企业再造。

力求转型／红海胜出，创蓝海
台泥是个老单位，有很沉重的历史包袱，庞大的组织编制拖垮了效益。

所以我们选择在第一时间采取纪律优先的改革方式，在纪律不松弛的情况之下给予激励，让我们的组织更具活力。

在这样的模式之下，台泥分成三个阶段的变革：
第一阶段是鹰式管理，所有重点都专注于提升组织纪律，在最短时间内使台泥的业绩更优异。

以前没有规定的，现在都加以规定，以前没有授权就可以做的事情，现在统统不能做，任何人如果有乖离的话，我们一定追到该负责的人身上。

如果是对公司有不必要成本的增加、或是业绩的损失，则一定要惩处。

现在要进入第二阶段，我们期待“拥抱改变、热情学习”。

未来在第三阶段，则希望能创造台泥的新荣耀，以及全新的竞争模式，这个新的竞争模式就是台泥的蓝海策略。

若要摒弃过去包袱，就要先变成红海里的佼佼者，最后才有可能跳出来，开创自己的新蓝海。

四大陷阱／善意，成变革阻力
但是，组织再造失败的风险相当高。

根据《经济学人》调查发现，企业再造失败的机率高达85％，《财富》的调查结果也高达75％。

失败往往来自于一些言之成理、似是而非的陷阱中。

从台泥变革的经验里，我们归纳出企业再造的四大陷阱：
陷阱1很多主管担心企业再造的风险太高，于是采取分阶段进行，企图降低风险，例如先找顾问或几个外聘的高手来试试看，如果成效优异的话才全面展开。

陷阱2很多人辩称原有的团队并不那么差，应该给现有员工机会，原班人马也可以完成再造工程。

陷阱3也会有些老员工认为，改革可以不必那么极端、那么令人痛苦，难道不能够以循序渐进的方式，让良币驱逐劣币吗？
陷阱4很多阻力认为，再造会影响士气，一旦士气不振，业绩也会随之下滑。

这些陷阱都言之成理，但后来我们才发现，之前的善意，反而被一般同仁做了完全相反的解读，变成“不必变”的理由：
同事解读1公司尚未完全决定是否要改革，外人根本不懂我们，先观望一阵子再说。

同事解读2 不用急，还有时间慢慢来，还轮不到我。

在现实严峻的挑战之下，变革团队就得面临两个痛苦的抉择：承认再造失败，劣币驱逐了良币；管理团队失去了信用，因为你承诺要变革，却没有做到。

要不就是割袍断义，跟那些资历很久、一起拼过江山的黄埔一期老同仁说对不起了。

不管结果如何，他们都会反过头来埋怨公司，没有在第一时间就清楚表达变革的决心。

六大败因／变革，成勒索借口
造成企业再造失败的主因，我的经验归纳起来有六个：
首要就是没有赢的策略。

如果你根本不知道为什么再造，就不要轻易开始，到最后得罪一群人，也没得到任何赢的契机。

其次，不愿意扫除路障，就会被管理阶层勒索。

有些管理阶层是做官的，不是做事的。

他们利用基层同仁和决策阶层之间的信息差来互相恐吓，例如，用业绩来勒索决策阶层，恐吓改革士气会低落、业绩会下滑，看你还敢不敢改。

这是最容易妥协的地方，也是最大的陷阱。

第三就是找错时间点。

找到一个正确的时间点，再造就更能营造出很多备受肯定的小里程碑，变革也才能被内、外部所接受。

此外，没有建立足够的急迫感、没有创造出有利的变革领导团队，都会导致失败。

但中国企业最容易犯的毛病，是没有建立鼓励再造的配套人力资源制度。

公司最重要的再造原动力，不是新血，而是老员工。

其实组织内存在很多有抱负的老员工，但往往因为环境不适合出头而被埋没。

决策者怎么让他们觉得出头是值得
的，非常重要。

四大关键／再造，要一次到位
因此，企业再造要成功，一共有四个关键：
首要关键就在于最高主管亲自主导和绝对的坚持。

不这样做就一定会失败，因为你拿不到第一线的资料，没有办法知道基层的想法，永远是管理阶层的肉票。

第二个成功关键是，再造要一次到位、要杜绝疑惑，更要讲求深度与广度。

到一定的程度后，更需要塑造新文化，如何塑造，就要靠考绩、奖金与升迁。

旧同仁的态度觉醒，更是成功的最大原动力，内升精英，让贡献大的人出头。

外聘新血，共同组成变革核心团队，以激活人力资源的良性循环。

最后，最重要的就是需要一个大案子，让所有人都能够参与，重新创造新的文化。

并累积里程碑，持续性地执行。

人的再造／业绩，说服士气
接下来就是人的再造，企业再造必须要有高执行力的同事。

2003年台泥开始采取正常曲线的考绩评等，改变最大的是绩效奖金的分配基数。

以前特优最多拿到9个月的绩效奖金，2003年调整后提升到18个月，整整增加了一倍。

以往绩效奖金实际发放的比例中，甲等的比例占94％，优等仅占 3.4％，调整后，优等奖金占51.9％。

通过评等的方式，鼓励同事往前走，让付出多的人得到实
质的奖励。

变革最难解决的是，士气被拿来勒索的问题。

过程中，士气必然会有高低起伏的变化。

2004年到2005年，是台泥变革的第一阶段，也是士气最低迷的时候，因为采取纪律优先、追究责任，反而被同仁说成是在秋后算帐。

因此，在变革的第一个时期会出现的震惊、抗拒等种种状况，我们都遭遇到了。

同仁认为“我就不相信你们能活得下去。

”不愿意变革的人集结成相当大的反对势力，于是小团体士气大增，与变革主流对抗。

但一段时间过后，同仁们发现变革团队是来真的，变革是无法抗拒的事实，又再一次进入震惊期。

慢慢地，经过持续性的纪律训练，员工开始能理解到，很多以前以为是对的事情，其实都是错的，士气才能回升，增进组织向心力。

士气低落是必然会发生的，因此不能够以士气做为管理指针，反而要去注意外界对公司的肯定。

我会问同事，“银行或是往来的厂商，觉得台泥现在的工作态度怎么样呢？”他们回答：“觉得我们比以前积极”。

既然外界表示肯定，就不需考虑士气的问题了，因为一个公司的存在是为了业绩，而不是士气，我们是受雇于股东，要为他们产出他们希望的回报。

一个承诺／台泥，要再走50年
现在台泥的变革已进入第二个时期，开始导入凝聚新文化项
目，台泥的作法是全面导入ERP（企业资源规划，Enterprise Resource Planning）。

同仁对新的管理工具熟悉后，将开始进入士气提升的阶段。

士气曲线还是会起起伏伏，过程中抗拒还是会重复出现。

但到了第三阶段就希望能够通过新的工具和架构，开创台泥的新蓝海。

要变革，就要有随时离开的打算，变革者不能去想，自己是不是还能留在公司。

我在台泥23年，我父亲在台泥50几年；对我来说，让台泥继续往前走，是一个必须实践的承诺。

变革不能为了再造而再造，再造造过头了，反而会砸锅。

执行力决定成败，只要相信所做的都是为了公司的最大利益，就能坚持下去。

目前为止成果都算甜美，我也常常跟同仁说，尽管现在相当辛苦，但他在台泥练就的一身本事，会让他在其它地方找到更好的工作，要珍惜现在修练的过程。