教练式经理的六个要点

第 30 讲做教练式的经理
【本讲重点】
教练式经理的六个重点
教练式经理需要注意的两个问题
【自检】
有一个数据：工作能力的70% 是从工作中得来的。

而这70%的能力，大多数不是自但是然生出来的，
而是在上级的指导、教练下成长起来的。

你以为这个数据能否科学？
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现代公司中，不论是国际型公司，仍是国内的公司，大家都在尊崇一个观点：一个公司
的经理人，第一应当是一个教练。

只有当好教练，才能做好一个管理者。

教练式经理的六个重点
1.以身作则
不单中国的传统，国际上好多公司也在倡议以身作则。

假如你是公司的职业经理，言传身教就是在部下不会做事情时，你能够帮他剖析，最好你能够会做，部下摆不平的时候你能
摆平。

【案例】
看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你感觉方才和客户交流得怎么样？”当小李照实说“一般”时，肖经理采纳两种方法指导：
（1）直接议论
肖经理接着问：
肖经理经过议论，启迪和指引小李怎样拿下这家客户，学会办理此类客户的方法。

（ 2）指引性活动
在公司里，身教就是要起到一个给部下示范的作用。

假如你的部下在工作中间碰到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导部下就很困难。

假如经过以身作则，你的部下就会钦佩你，就会尊敬你，就会听从你的领导。

经过演示，下
属对你的尊敬和工作热忱都被激倡始来了。

所以以身作则对职工的成长大有利处。

2.教练的目的在于帮助部下学习
教练要把自己定位在帮助部下学习，而不是替部下去学习。

假如业务员有一个客户拿不下来，经理能够帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是经过一次的演示告诉他应当怎么来做。

误区
○一听部下说这个客户摆不平就要亲身去摆平。

○逼着部下学习。

○这种以身作则是带有示范性的，不是代替性的。

3.辅助部下解决特定的问题
部下在工作中间见面对好多的问题，你在给他做教练或许指导的时候，必定要解决他特定的问题，而不是解决他的全部问题，或许解决他的很大层面上的问题。

这样才能真实地协
助部下提升。

【案例】
小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和
竞争敌手签了协议” 。

肖经理怎么办呢？
正确的指导不正确的指导
就此中某一个重点环节，或许是致使销以为小李不掌握大客户销售的技巧，重新
售失败的环节进行议论。

开始指导。

教练工作自己有很明显的特色：
（1）一般都是现场发生的。

（2）教练是在工作中间的。

（3）运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行指导，而要将这种行为穿插在你的工作中间。

4.直接运用在工作上
经理在教练部下的时候，必定要把关注的焦点放在一个能够直接运用的事件上。

假如下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提升和教练他，而不是给他好多的知识。

把教练工作定位在部下需要帮助的工作上，要解决他工作中间的问题。

凡是不可以和详细工作相连接的教练不被倡议。

正确的指导不正确的指导
“既然问题出在缔结协议的时候，我建议给小李讲市场销售学的基本知识。

你下次采纳优弊端法：明确帮客户列出购
买的原由，及反对的原由，利用这种方式
来获得客户承诺” 。

能够直接用在销售上。

不可以直接用在销售上（间接）
5. 认识部下的需求
部下特别希望上级给他们做出一些教练或指导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。

有时是直到发现部下有些方面已经存在严重的绩效差距，上级才清楚需要在哪些方面做指导，实质上状况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上级需要预先认识部下的需求，而后对他进行填补。

怎么认识部下的需求？要在平时的察看中间多加留神，多与部下交流和交流。

找到部下的短板，就是出缺点的地方，有针对性地进行指导。

【忠告】
并不是部下不会、不懂、做不好的地方，就是需要指导的地方。

6.不要视同一律
对不一样人的指导要采纳不一样的策略和方法，不可以视同一律。

要正确地认识部下的水平，有些部下提升得很快，有些部下提升很慢，有些部下关于指导有特别紧急的要求，对这种下属进行指导很快能够提升绩效。

而有些部下这个方面急迫程度不高，有些部下工作的缺口没
有想象中那么大，对这种部下，能够先放一放，等他自己在工作中间发现问题时再进行教练。

教练式经理需要注意两个问题
除上述六个重点以外，做教练式经理还需要注意两个问题：
1.精心甄选人员
在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的部下，就是“朽木不行雕”，大家都
很烦恼，不知道该怎么办。

解决方法：
（1）招聘时尽可能选择有潜力的职工。

（2）尽量供给优秀的工作条件。

提示
①职业经理作为用人部门的负责人，必定要参加到新
进人员的甄选中，而且要有反对权；
②职业经理甄选应聘者的能力和技巧。

很多职业经理
其实不具备甄选应聘者的基本技术，因此常常在甄选时没有
精选出适合的人员；
③职业经理不要以为甄选、招聘是人力资源部的事。

2.认识部下的意向
有些经理在指导部下时碰到一个问题，就是部下其实不按要求去做。

即便经理很热忱地辅导、建议，部下也不予重视。

这是为何？
有一个公式：不足+意向＝有效指导，就是说只看到部下绩效方面的
差距还不够，还要认识部下的意向，看他能否愿意去改变，假如他根本就没有提升的意
识，给他供给方法也不会采纳。

作为公司的中层管理者，对部下进行指导的时候，必定要及时发现部下的各样意向，认识他的意向以后再供给相应的指导。

这样，把他的绩效的差距、不足和他的意向联合起来，才能够使他的工作绩效不停提升。

指导需求是
“部下做不好的+部下最希望改变的”，也就是“不足+意
愿”。

假如部下在某个或某些方面显然不足，可是，他自己
并未充足意识到，而且没有改良这一不足的激烈意向，那
么，这还不是部下的指导需求。

【自检】
在小李的售工作中，出了一些，肖理小李在大客售方面的需求可能有：
①目客甄；
②客的靠近；
③怎样客知我品的品；
④怎样使F&B 成效最正确；
⑤ SPIN 中哪一种探最有效，或许在什么状况下用哪一种方法；
⑥哪一种 CLOSE 最正确。

⋯⋯
真认识，肖理在小李的些需求中，最影响小李是在Close （）上，然，肖理立刻在方面行。

其余方面，如目客的甄、靠近等方面有许多不足，也需要
，但比而言，是“” 最大，所以，小李的需求当是“Close”。

从肖理的剖析中，你获得了什么启？
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提示
对销售的指导应当是第一改良最影响销售的那个要素，满
足那个指导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的
工作业绩才可能有一个大的改良。

假如在极其忙碌的工作中间，
在部下的众多的指导需求中，不先解决最影响业绩的那个要素，
那么，这种指导经常是白费的、毫无心义的。

【本讲总结】
现代公司尊崇一个理论：公司的经理人第一应当是一个教练。

只有当好一个教练，才能做好一个管理者，关于职业经理尤是。

这一讲就是介绍做教练式经理的重点和需要注意的一
些问题，假如仔细领悟，必定能够在实践中收到优秀成效。

【心得领会】
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