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掘金供应链
作者：卡洛斯·科登聂东平
来源：《商业评论》2012年第07期
最近几年，原材料短缺、物价飞涨、金融危机笼罩、自然灾害肆虐，引发了企业管理范式的转变。

在这种形势下，企业需要重新思考与全球供应链的关系。

在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%，不如供应链成本降低10%，因为这样做不仅投入更少，而且回报更高。

（参见副栏“采购成本下降与销售收入增加的损益比较”）
只要遵循一条简单的原则，企业就可以通过多种举措获得采购成本下降带来的好处。

这条原则就是，倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略。

这听起来很简单，但要真正做到，则需要企业转变观念。

从市场导向到客户和供应导向
大多数公司都想通过扩大市场份额和客户群来增加利润。

在经营惨淡的航空业，爱尔兰瑞安航空公司（Ryanair）公布了数亿欧元的年利润，它取得这样的成绩并不是因为满足了客户的需求，而是因为密切关注供应链。

与大多数商业航空公司的高管不同，瑞安航空CEO迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）将经济衰退视为发展机遇。

面对客户需求的萎缩，其他航空公司都纷纷卖掉飞机，而奥利里却以超低折扣价大量买进，从而使自己的机队建设成本只有竞争对手的几分之一。

偏远地区为了吸引商业航空公司进驻，往往愿意支付更高的机票价格。

虽然众多航空公司放弃了利润较少的航线，但奥利里利用偏远航线的补贴坚持运行利润不大的航线。

法国马赛反对瑞安航空的工作人员签订爱尔兰劳动合同而不是束缚更多的法国劳动合同，于是，奥利里就让飞机取道西班牙。

他发现，只要价格实惠，乘客并不介意由此带来的不便。

有对手指出，瑞安航空的利润水分很大，因为它有政府补贴——瑞安航空一年的利润约有3亿欧元，而退税、政府补助和落地费减免每年就达到了6亿～7亿欧元。

不过，这些批评声音忽视了一点。

奥利里成功的真正关键，在于除了定价和客户需求，他将“采购”也纳入自己的经营战略。

其他航空公司也完全可以这样做，却没有抓住机会，因为它们的管理层没有去关注供应链。

奥利里在采购时深思熟虑，并与供应商讨价还价，由此得到的成本节约超过了公司利润的一倍以上。

如果奥利里只关注客户需求，他就会保留马赛的落地权，而不是转道西班牙。

但这样一来，公司利润就会少许多。

在增长停滞甚至萎缩的市场中，为了吸引新客户，企业需要投入更多的精力和资源，但取得的回报可能反而更少。

我们认为，企业如果能够提高供应链效率，充分挖掘供应网络的创新
潜力，就完全有可能实现更多的利润。

当然，没有哪家企业会忽视客户。

关键是要把供应链纳入战略决策范围，并找到所有这些要素的最佳组合。

从内部创新到“开放式”创新
大多数CEO都将响应客户需求作为首要任务。

而在后金融危机环境中，倾听供应商的声音可能同样重要。

客户满意度仍是重点，但企业从供应链中也可以获得洞见和创新。

面对高度竞争、不断萎缩的婴儿食品市场，2002年，荷兰皇家纽密科公司（Royal Numico）向自己的供应商、法国企业家罗歇·贝吉诺（Roger Beguinot）领导的酸奶公司Babynov购买了一项产品创新。

贝吉诺开发了一个巧妙的塑料包装概念，可以让妈妈们在室温条件下快速给自己的孩子准备好食物。

贝吉诺认识到，妈妈们每天都很繁忙，如果照顾孩子的时间少了，她们会感到内疚，作为补偿，她们愿意花更多的钱购买一些高档品牌的婴儿食品。

在人口出生率不断下降的情况下，这项产品创新使纽密科的利润大幅增加。

纽密科的创新能力引起了法国竞争对手达能公司（Danone）的注意，2007年，达能以123亿欧元的价格——相当于纽密科利润的22倍——收购了该公司。

宝洁公司（Procter & Gamble）是美国历史最悠久的公司之一，它从一家制造公司转型为一家致力于“创造和建设品牌”的公司。

以前，宝洁利用专有设备生产洗涤剂、美容用品等各种产品。

2003年后，它不断外包制造业务，成为了一个由众多供应商支持的产品集成商。

作为改变公司定位的一部分，宝洁CEO雷富礼（A.G. Lafley）采取了“联系与开发”的战略，要求公司50%以上的创新来自外部。

雷富礼认识到，依赖内部研发的做法会分散资源，不利于核心业务的发展。

宝洁得出的结论是，创新提供的价值能够抵消宝洁产品的高定价。

宝洁的主要竞争对手联合利华公司（Unilever）也得出了类似的结论。

它在内部研发上的投入为 8.91亿欧元，给供应商的费用为260亿欧元。

对此，联合利华的解释是，如果供应商将收入的6%用于研发，那么联合利华就相当于给供应商投入了15亿欧元的研发资金。

如果公司没有抓住那些研发成果，就等于将它们拱手让给了竞争对手。

创新领先企业苹果公司（Apple）历来只使用专有的硬件设备，但它也从外部供应商那里发现了一些最佳创意。

2001年，时任硬件工程高级副总裁的乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）走访了东芝公司（Toshiba）的电脑硬盘制造厂。

当时东芝刚开发了一种1.8英寸微硬盘。

东芝工程师抱怨说，他们不知道这项创新能用来干什么。

但苹果公司知道。

正是有了这种硬盘，iPod才成为了可能，并且永远地改变了音乐行业，以及苹果公司本身。

重新思考供应链
企业往往只想着压低供应商的价格。

但实际上，企业应该去拥抱供应商。

如果企业把供应商当做创新伙伴，而不是迫使它们削减原材料和劳动力成本，那么企业就会收获更多。

一种更开明的做法是通过供应商来投资研发活动。

对企业来说，由此增加利润的可能性要远大于竞争
对手从供应商那里获得新创意的风险。

拥有最佳技术的供应商能更好地帮助企业有效竞争。

了解如何与供应商建立合作关系，是企业提高利润最快、最容易的方法。

这是一种巨大的观念转变，因此需要企业最高层投入其中。

作者简介：卡洛斯·科登，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）乐高（LEGO）供应链管理教席教授。

聂东平，IMD运营与服务管理教授。