企业战略管理分析

（五）其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品 的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年， 这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建 筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场 价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化 战略的良好典范。
广义：包括企业的目的与目标 狭义：不包括
二、企业战略的特征
1.全局性 2.长期性 3.竞争性 4.相对稳定性
三、企业战略的层次
1.公司战略 2.事业部战略 3.职能战略
企业总体战略（公司层战略）：是企业的战略总 纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。
事业部战略（竞争战略）：是经营某一特定业务 所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的 每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位， 所以也称为竞争战略。
买方的讨 价还价能
买方
力
替代产品或替代服务的威胁
替代品生 产商
我国大型超市的五力模型分析
零售行业供应商的压力
潜在进 入者
国外大型连锁超市的出 现,他们有丰富的资源和
科学的管理经验
供应商讨 价还价
行业中现有企业的竞争
买方讨价 还价
替代品行业也就是现在 零售业有转向小型化发 展趋势,还有网络化趋势
替代品 生产商
整合风险
何时多元化：
1.强大的竞争地位，市场增长迅速——不适宜 2.较弱的竞争地位，市场增长迅速——不适宜 3.强大的竞争地位，市场增长缓慢——最优 4.较弱的竞争地位，市场增长缓慢——值得考虑
海尔的多元化发展战略
海尔的发展战略阶段：
名牌战略阶段：1984-1991 多元化战略阶段：1991-1998 国际化战略阶段：1998-2005 全球化品牌战略阶段：2005-今
1. 资 源
资源是指组织（企业）生产经营过程的投入。 （1）人力资源 （2）财务资源 （3）物质资源：土地、厂房、设备和原材料等。 （4）技术资源：专利、商标等。
2. 能 力
能力是一组资源的有机的组合。 企业通过各种有形资源与无形资源的不断融
合会形成与众不同的能力。 核心竞争力：在研发、设计、制造营销、服务等
世界优秀企业的使命：
迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更
加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能
一个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模 仿，并能满足顾客价值需要的独特能力。
如：英特尔的研发能力、通用公司的组织管理能 力、肯德基的企业文化凝聚力等。
3. 文 化
组织文化是指组织内部所有成员共同认可的 价值观、信仰、共识及生活准则。
组织文化制约着包括决策者在内的所有组织 成员的思想和行为，它通过影响人们的认知 模式和态度而对组织成员的工作方式和管理 者的计划、组织、领导、控制方式起影响和 限制作用。
• 集中发展战略
优点：经营目标集中 缺点：完全被产业兴衰所左右
2.多元化战略
（1）多元化类型（按各项事业的关联程度） 低层次多元化：单一事业型、主导事业型 中高层次多元化：相关多元化 高层次多元化：不相关多元化
（2）多元化战略的动机 增强企业的战略竞争优势，提升企业整体价值
（3）多元化战略的风险 原有经营产业的风险；市场整体风险；内部经营
格鲁克 (W·Glueck) 对《幸福》杂志登载的 358家公司在45年中所做战略选择进行过研究， 发现各公司采用的各种战略的频率如下：
发展战略 54.4% 组合战略 28.7% 稳定发展战略 9.2% 防御战略 7.5%
案例： 福特汽车公司的战略管理
（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品— — 轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大 的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型 轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成 为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
价值链分析方法
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
利润
活
技术开发
动
采购
市场营 服
内部 生产 外部 销和销 务 利润
后勤 作业 后勤 售
基本活动
第三节 企业战略制订和选择
一、企业总体战略 二、事业部战略 三、战略评价
一、企业总体战略
发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略
（一）发展型战略（Growth Strategies） 集中发展战略 多元化发展战略 一体化发展战略
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司， 它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福 特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
（四）金融服务集团 ——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客 提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从 事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公 司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它 收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租 赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
（三）福特新荷兰有限公司 ——多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样 化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机 和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新 荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公 司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备 制造商。
第一节 企业战略管理概论
一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的层次 四、企业战略管理的过程
一、企业战略的概念
1.战略的含义（strategy--strategos）
战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组 织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切 说明怎样完成目标。
3.一体化战略
（1）纵向一体化战略 ①后向一体化战略 ②前行一体化战略
（2）横向一体化战略
有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用程度和综合 利用效率。
（二）稳定型战略
不变战略 近利战略 暂停战略 谨慎前进战略
（三）紧缩型战略
特点：
（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完 全退出
（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效 益指标水平
与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要
带动人类的进步
明确企业使命
外部环境分析 内部条件分析
确定战略目标
提出备选战略方案 评价备选战略方案
选择满意战略
职能战略 的匹配
组织结构 的选择
领导、文 化的激励
控制方法与系统选择 战略反馈与调整
战略分析 战略决策 战略实施与控制
海尔多元化发展之路
（一）单一产品——电冰箱 （二）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 （三）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 （四）全部家电——白色家电、黑色家电 （五）知识产业
海尔集团多元化发展的特点：
1.量力而行、步步为营 2.根据相关程度进入新行业 3.不同行业不同进入方式 4.扩大规模，努力成为前三名
（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资 金价值
（4）具有过渡的性质
分类：
撤退原因：1.适应性撤退战略 2.失败性撤退战略 3.调整型撤退战略
实施撤退基本途径：1.抽资转向战略 2.剥离战略 3.清算战略
适用条件：
（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产 品滞销等）
（2）经营中出现了更好的机会
第二节 企业战略分析
孙子曰：知己知彼，百战不殆。
“知天”——宏观环境信息 “知地”——微息
管理环境是指存在于一个组织内部和外 部的影响组织业绩的各种力量和条件因 素的总和。
根据各种因素对组织业绩影响程度的不 同，组织外部环境又可分为一般环境因 素和任务环境因素。
职能层 战略
职能层 战略
如何配置资源
企业战略层次
四、企业战略的过程
1.战略分析
（1）确定企业使命和战略目标 使命：狭义——以产品为导向 广义——以需求为导向 战略目标：企业使命的具体化
（2）企业内外环境条件的战略分析
外部环境：宏观环境、行业环境 内部条件分析
2.战略的制订与选择 3.战略实施与控制
职能战略：职能战略又称职能部门战略，是为了 贯彻实施和支持总体战略与经营单位战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一 般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、 生产战略、研发战略等。
企业战略的构成要素和层次
母公司战略
如何定位（产业）
子公司 战略
子公司 战略
如何竞争（产业内）
职能层 战略
是否研制原子弹 ——战略部署；
应怎样使用 ——战术计划。
2.企业战略的概念（P57）
对企业长远发展做出全局性的谋划。是企 业确定其使命，根据组织外部环境和内部条 件设定企业的战略目标，为保证目标的正确 落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力 将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过 程中进行控制的一个动态管理过程。
管理环境的构成
管理 环境
外部 环境
内部 环境
宏观环境：间接影响组织绩效的外部因素 行业环境：直接影响组织绩效的外部因素
经营条件：直接影响组织绩效的内部因素 组织文化：间接影响组织绩效的内部因素
一、外部环境
（一）宏观环境分析
1.政治、法律环境因素：泛指一个国家的社会制度，政策，政府 的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
2.经济环境因素：社会经济结构 经济发展水平 经济体制 经济政策
3.社会文化环境因素：包括一个国家或地区的人口数量及增长趋 势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等
4.科学技术环境因素：科技要素、各种社会现象
（二）行业环境分析
波特五力模型
潜在入侵者
供应商
供方的讨 价还价能
力
新进入者的威
胁
行业竞争对手 现有企业间的竞争
（六）调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整 战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的 速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使 公司迅速恢复了元气。
也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由 福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982 年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978 年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特 公司陷入了严重的危机。
1．塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料 需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和 卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。 这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的 主要供应商。
3．电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、 交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它 进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期， 福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖 拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
（二）纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰 出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
企业战略管理回答三个问题：
我是谁？
——企业使命
我要往哪里去？ ——战略目标的表述
我如何去？
——达到目的的手段和途径
广义的企业战略管理是指运用战略管理思想对 整个企业进行管理；
狭义的企业战略管理是指对企业战略的制订、 实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可 以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及 评价和战略实施及控制。
消费者越来越挑剔,市 场细分越来越明显
二、内部条件分析
组织的内部环境是指处于管理边界之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
内部条件分析的内容一般包括企业资源分析、企业内部管理 分析、企业市场营销能力分析、企业财务状况分析、企业 科研开发能力分析、企业生产能力分析等。可以将其归集 为资源、能力和文化等。