2021年谈判的新工具 汽车采购谈判案例分析

谈判的新工具汽车采购谈判案例分析
谈判的新工具 xx-11-15 用一些简单的办法创立强有力的战略，可以应对哪怕是最复杂的交易。

商业活动中充斥着谈判，有大量的建议告诉经理们如何为谈判做准备和如何进行谈判。

但是这些建议大多数针对的是比现实的交易简单得多的谈判。

现在的谈判通常会涉及到与谈判结果有利益关系的多个方面——“利益涉及方”——并且需要对很多复杂问题作出决定。

谈判的结果可能会关系到很大数额的资金。

谈判者可以借助于一些先进的办法来帮助自己——例如基于动态游戏理论的计算机模拟模型。

这些模型可以预测利益涉及方在多方交易中的行为，从而帮助谈判者制定获胜的战略。

尽管如此，商务___们对于放弃自己的判断，而把如此至关重要的问题交给一个“黑盒子”总是觉得不太放心。

因此我们 ___了一个折衷的办法，用一套很容易理解的工具来帮助决策者赢得复杂的多方谈判。

利用这些工具，谈判者可以制定出不但对自己有利并且能兼顾其他各方利益的战略。

这种方法的逻辑和复杂的模拟工具是一样的，但它不需要依赖繁复的计算机模型。

迄今为止，这套工具已经帮助一些真正的谈判制定了战略，当多个利益涉及方在一些问题上有不同的目标，而最终的决定于这些利益
涉及方之间的讨价还价时，这套工具就十分有用了。

因此这些工具对于合并与收购、合作与结盟、管理决定、诉讼以及劳动纠纷都有意义——简单地说，他们对于首席执行官日程表上的许多最重要问题都会有所帮助。

谁是交易者真正的朋友和敌人？某种特定结果出现的机率有多大？在交易最开始的时候使用这些工具需要先回答很多关键性的问题。

谁是交易者真正的朋友和敌人?某种特定结果出现的机率有多大?在某个具体问题上，谁的支持值得去努力争取?用什么去换取这样的支持?综合使用这套基于事实的工具，可以制定有效的战略作出各方都能接受的决定，并且可以帮助谈判者根据情况的改变相应更改行动计划。

要想了解这些工具怎样工作，让我们来看看它们在下面这两个真实的例子中是如何帮助谈判者的。

电力公司的游戏欧洲某国 ___决定开放该国的发电业和供电业。

执行此计划的一个重要行动就是把这个近乎国家垄断的公用事业私有化，在这里我们把这个公用事业称为电力公司。

有很多问题都需要谈判，包括电力公司对最终用户的收费水平、最适合竞争的电力趸售市场的结构，以及强制要求电力公司出售其发电厂的可能性。

电力公司的第一个任务是要确定关键问题和每个问题可能出现的各种结果。

例如，在电价这个问题上，监督部门提议对最终用户一次性降价15％。

相反，电力公司则希望能保持原来的电价水平。

除了这些明显的问题，电力公司还考虑到其他一些方面，如“绿色”补贴：环保型发电厂的电价应该稍高一点。

有些附加的问题开始看起来并不是什么实质性的问题，但在后来却变得非常重要。

接下来，电力公司需要确定在各个问题上有可能影响决定的所有利益涉及方并且了解它们各自的目标。

电力公司发现一共涉及到16方，包括监督部门、工业部、财政部、工会、竞争对手、自由市场体系的运营者以及电力公司自己。

尽管涉及这么多方面，利用我们的工具，谈判者只需要关于利益涉及方的三条信息就可以预测各方在各个问题上将采取的行动。

1．立场：这个利益涉及方在此问题上想要的结果是什么?是不是可能出现的结果中最极端的情况?这种最极端的情况是什么?对于在一个具体问题上没有说明自己立场的利益涉及方，其比较合理的立场会是什么? 2．重要性：相对于其他所有问题，这个问题对于利益涉及方有多重要?例如，利益涉及方会不会放下手头所有的事情来参加关于这个问题的会议?我们是否知道此人过去对这个问题的兴趣如何——例如，他或她是否愿意为之花费财力物力? 3．影响力：对比其他人，这个利益涉及方在此问题的决定上有多大的影响力?例
如，在电力公司的收费问题上，监督部门有最大的影响力，其次是电力公司和财政部。

我们可以借助于为每一个利益涉及方打分的办法，用0到100代表他们的立场。

在降低电价方面，电力公司选择0代表自己的立场，选择100代表监督部门的立场。

其他利益涉及方的立场介于这两个极端之间(图表1)。

在重要性方面，100表示这对于各利益涉及方是个至关重要的问题，50代表这是重要的问题之一，但不是最重要的，0则表示这个问题不重要。

同样，在影响力方面，对于某个问题有最大影响力的利益涉及方——在电价问题上就是监督部门是100，其他方的分值较低。

搜集所有这些信息的任务看起来也许工作量很大很难，令人生畏。

但是，在我们的经验中，总是有办法找到一些人，根据他们以往与各利益涉及方交易的经验及对于当前谈判的了解，能够回答这些问题。

如果是这样，只需要花一至两天的时间来仔细询问这些人就可以了，询问的方式最好是讨论会，这样可以比较方便地校准他们 ___，从而对问题取得一致的估计。

把讨论的结果输入计算机对于以后的分析会很有用。

第一遍分析做完这些准备工作之后，电力公司就已经可以看出谈判在各个问题上将会如何展开了。

第一个工具叫做结果连续集，
它可以把各个利益涉及方在某个问题上相对于两个极端的立场画成图表。

根据各利益涉及方的重要性和影响力来衡量其立场，然后计算平均值，你就可以预测出在各方没有讨价还价的情况下的纯粹折衷投票结果。

这个分析显示电力公司在电价问题上面临严重的 ___意见，可能出现的结果将远非其所希望得到的(图表2，第1部分)。

然而，这种通过纯粹的投票所预测出来的结果在现实生活中通常并不会出现。

当谈判者不喜欢他们所看见的情况，他们就开始讨价还价。

为了估计所有的谈判者都接受纯粹投票结果的可能性，电力公司使用了第二个工具稳定性分析。

这个工具用来检查投票结果离各方的期望有多大的差距，各方到底有多么希望在这个问题上获胜，以及各方对于在这个问题上能否达成一致的重要性。

如果很多重要的参与方。

都对结果不满意，这个结果就不大可能稳定。

在电力公司这个案例中，稳定性分析显示在电价问题上进行简单的妥协会使电力公司和监督部门都很不高兴。

双方很可能会进行对抗(图表2，第2部分)。

因此电力公司必须使用下面的三个工具来找到巧妙的办法使天平倒向对自己有利的一边。

同盟和敌人，影响者和议价筹码首先，电力公司把利益涉及方进行了分类，在每个问题上把各个利益涉及方分成自己的同盟或敌
人，或者中间派(图表3)。

通过这个演习可以全面了解整个谈判中主要的挑战和机会。

例如，它显示电力公司和监督部门几乎总是一对敌人。

电力公司还发现在趸售市场的结构问题上，它可以很容易地得到自己想要的结果，因为在这个问题上没有其他利益涉及方是电力公司直接的敌人。

为了了解哪些潜在同盟可以变成最有用的朋友，电力公司在每一个问题上都把各利益涉及方放在谈判的形势下进行分析。

会被谈判结果严重影响但对谈判结果影响力很小的利益涉及方被称为“追随者”——如果他们是在自己一方当然最好，但是鉴于他们缺乏影响力，不值得花太多的努力争取。

相反，“定型者”对谈判结果既很关心又有很大的影响力，因此他们是天然的伙伴——或者强大的敌人。

“影响者”同样也十分重要，他们对问题不那么关心但是却拥有很大的影响力。

如果你能够劝说他们支持你的立场，那么你赢得谈判的可能性就会大大增加。

电力公司这个例子中，在电价的问题上，电力公司自己和其“敌人”监督部门是定型者。

影响者有好几个——包括财政部、工业部和系统运营部门，电力公司需要设法获得这些影响者的支持(图表4)。

电力公司认识到它必须使这些影响者相信电价问题对于他们也很重要。

在某些情况下，仅仅靠游说就可以达到目的，但是有些利益涉及方却希望他们的支持能够得到一些回报。

另外，电力公司还需要与最麻烦的利益涉及方——监督部门——进一步讨价还价。

电力公司通过确定自己在某些问题上是一个影响者，由此找到了最有力的议价筹码。

为了找出自己在哪些问题上是影响者，电力公司把每个问题对于自己和其他每一个利益涉及方的重要性分别记录在不同的关系分析矩阵中。

左上方的象限中是谈判者的议价筹码：对另一方来说非常重要而己方却可以妥协的问题。

结果电力公司发现自己可以在一开始认为不重要的绿色补贴问题上对监督部门作出妥协，以此在电价方面换得更好的谈判结果(图表5)。

电力公司可以通过提高电价问题对于财政部的重要性来与财政部结盟，共同对抗监督部门的强硬立场。

通过以上的五步分析，电力公司很早就发现了如果不尽全力去讨价还价，它在电价这个问题上取胜的可能性是很小的。

但同时，电力公司通过分析也找到了强有力的议价策略。

为了建立一个联盟以抵抗监督部门的强硬立场，电力公司需要努力提高电价问题对于财政部和其他利益涉及方的重要性，这些利益涉及方在电价问题上原本就已经倾向于电力公司的立场，但电力公司还需要劝说它们更加积极地支持自己。

电力公司也可以通过放弃绿色补贴来换取更高的电价。

尽管这些战略违反谈判直觉，但是却很实用，并且使电力公
司摆脱了最初面临这么多问题和利益涉及方时的混乱状态。

结合动态情况进行分析这些分析可以精确地反映你自己以及你的对手在谈判中的实力，同时帮助你洞察改变游戏的动态情况的办法。

如果谈判者能够知道选定的战略会在下一轮谈判中产生什么样的结果，他们对这个战略的信心就会增强。

为了达到这个目的，他们可以从已经进行过的谈判中获取信息，并利用这些信息重新进行前两项分析，然后把分析结果记录在电子表格中。

一个集团公司A1pha在关于Coolstuff公司的谈判中就使用了这个策略。

Coolstuff是一家高科技公司，Alpha和另一家集团公司Beta分别持有其50％的股份(图表6)。

Alpha和Beta两个大公司成立Coolstuff公司是为了分担研发费用和 ___研发经验，Coolstuff成功地把许多发明进行了商业化。

与之相反，Gam ___公司，同一领域内一个 ___的新公司，在技术___方面很有才能但在市场上却不那么成功。

Gam ___和Coolstuff的管理层希望两个公司能够联合起来，利用Coolstuff公司在市场方面的经验帮助Gam ___公司 ___其独特的技术。

对于Coolstuff来说，交易的 ___取决于两个公司的相对价值评估以及交易的形式——是用相应的额外资金收购Gam ___，还是
与Gam ___进行合并。

如果是收购，就会出现另一个问题，即Coolstuff是用现金收购还是用股份收购Gam ___。

不可调和的分歧? 尽管Coolstuff和Gam ___的交易有其合理
的商业逻辑，公司所有者对于交易期望值的分歧却使得交易看起来不可能成功。

Alpha希望Beta能够适时从自己手中买回Coolstuff 公司的股份。

由于Alpha在Coolstuff-Gam ___结合的公司中的股
份将比Alpha在单独的Coolstuff公司的股份有更高的价值，Alpha 公司自然希望估价较高的Coolstuff与估价相对较低的Gam ___以
最低的现金费用进行合并。

Beta对于这个交易有着长远的打算，因此它寻求的是对Gam ___公司的管理进行完全控制，而不在乎有没有Alpha的存在。

Beta由此希望Coolstuff能够在新公司中拥有全部的股份，使Gam ___原
来的所有者完全不占有股份。

Beta不愿意Coolstuff和Gam ___合并，而是希望Coolstuff收购Gam ___——这样就比较容易替换Gam ___的管理层。

尽管这样会需要额外的收购费用，但Beta更加看重的是对于新公司的控制权和公司的长远发展潜力。

Beta同时决定保留Coolstuff品牌作为新公司对外的形象。

Gam ___的所有者暨管理层希望对公司的价值评估越高越好。

他们还希望能够得到新公司的股份作为合并的支付方式，这样当他们充
满热情 ___的技术将来获得商业成功时，他们也能从中获利。

他们预想新公司将是两个平等公司的合并，新的品牌将是Coolstuff-Gam ___。

寻找共同点 Alpha进行了结果连续集的分析，得到令人沮丧的结果。

Beta作为谈判中重要性和影响力最大的一方很可能会希望用现金 ___Gam ___并且保留Coolstuff的品牌。

稳定性分析显示尽管Alpha有可能接受这种安排，但Gam ___却会对这种安排非常不满意，导致交易最终无法圆满完成，同时，Alpha也将没有机会通过出让在Coolstuff的股份，收回对Coolstuff的投资。

不过，Alpha 还没有输掉这场谈判：对于每个利益涉及方来说，各个问题的重要性是不一样的，因此仍然有议价的空间。

对利益涉及方的分类提醒Alpha即使在某些问题上Beta和Gam ___是 Alpha的敌人，但它们仍然有可能和Alpha在另一些问题上进行合作。

例如：在合并还是收购的问题上，Gam ___是Alpha的天然同盟；并且Alpha希望Coolstuff获得相对较高价值评估的想法也会得到Beta的支持。

就每一个问题的谈判形势的分析为Alpha指出厂在它最关心的问题上，它应该向哪一方游说以获取支持。

例如，如果Alpha能够提高Coolstuff公司的价值评估对于Beta公司的重要性，那么Alpha在这个问题上得到它想要的结果的可能性就大大增加了。

Alpha也可以劝说Gam ___更加强硬地坚持要求合并，
___收购。

在这两个问题上，Beta和Gam ___其实原本和Alpha的立场就是一致的，但Alpha需要劝说Beta和Gam ___使用他们的影响力。

关系分析告诉Alpha可以用什么作为交换条件。

在和Gam ___的交易中，支付条件和新公司的品牌是Alpha的强有力的议价筹码。

Alpha可以承诺，只要Gam ___接受Coolstuff相对较高的价值评估，Alpha就会使用自己的影响力支持Gam ___的所有者关于在新公司保留股份的要求。

Alpha还可以同意新公司使用新的品牌，因为这个问题对于Alpha并不那么重要，但对于Gam ___的管理层却非常重要。

Alpha只需要两天时间来搜索和构造进行这些分析所需要的信息，此外仅需要半天时间分析这些信息。

但是与Beta的关系的分析结果却产生了问题。

显然，劝说Beta 接受合并的最有效的办法就是同意使用现金 ___Gam ___公司的股份。

Alpha也可以帮助Beta在品牌问题上获胜。

那么，Alpha公司到底应该在哪些问题上支持哪一方呢?Alpha应该如何最有效地使用自己的议价筹码呢? 每个人都是赢家为了找到答案，Alpha又进行了一次稳定性分析，看看使用哪一种战略获得交易成功的可能性更大。

Alpha是否应该支持Gam ___取得联合品牌，但同时劝说
Gam ___接受现金交易?或者Alpha应该支持Beta保留Coolstuff的品牌，但同时争取采用Gam ___更愿意接受的股份交易?再次的分析显示第二个方案是惟一一个各方都能接受从而达成交易的办法；前—一方案仍然会令Gam ___非常不满意。

相反，保证采取股份交易就可以劝说Gam ___参与和完成交易，并且为Alpha从Coolstuff 公司的撤出铺平道路。

Alpha只需要两天时间来搜集和构造进行这些分析所需要的信息，此外还需要大概半天时间反复分析这些信息。

Alpha公司通过这个努力找到了实用的战略，解决了一个看起来完全陷入僵局的问题。

交易最终得以顺利进行。

更加先进的游戏理论模型可以用较低的成本实现几乎是任意次数的动态模拟，这样就使谈判者能够非常精确地确定和测试其谈判战略。

不过迄今为止，很少有公司使用这种方法。

管理层似乎不太愿意把数学方法应用到一个天生与人的判断力有关的过程中。

但是，以往的谈判显示，只要知道利益涉及方在各个问题上的立场、重要性和影响力，那么他们在谈判中的表现将是可以预测的。

因此，相对于传统的方法，更加严格的分析对于谈判是很有用的。

五个简单的工具——结果连续集、稳定性分析、利益涉及方的分
类、谈判的形势，以及相互关系的分析——能够帮助谈判者获得最好的结果。

___：Tera Allas Nikos Georgiades ：《麦肯锡报告》 xx.3 模板,内容仅供参考。