麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告75页PPT
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麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告课件
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
研讨会的内容
制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
制定强有力的公司战略规划
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险
4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析
*
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
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中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
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研讨会的内容
制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
制定强有力的公司战略规划
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险
4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析
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对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
集团多元化投资业务发展战略规划PPT教学课件
-8-
20.9%
评价
? ?
PEK-4303-04965-02-I
目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资领 域的核心能力的掌握都不理想
项目
五矿的投资方式 利润贡献率
发展前景
五矿控制力
香格里拉 厦门钨业 深圳企荣
51%控股 30%参股 100%控股
16% 5% <1%
32%
5%
9%
41
24
7 4
25万元~ 1000万元
1000万元~ 5000万元
5000万元~ 1亿元
1亿元以上
80%以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营 不错的项目也难以成为公司发展的支柱
资料来源： 五矿集团投资管理部，罗兰•贝格公司分析
-5-
项目领域
其它 5%
酒店 5%
租赁 货运 3% 4%
• 海外投资与国内投资分而治之
资料来源： 五矿投资部，罗兰•贝格公司分析 -6-
PEK-4303-04965-02-I
五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身的 行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务
以目前尚存的32个项目为例
全部项目股权结构
盈利项目股权结构
1997~1999年增长率
1997~1999行业年增长率
制造业
- 39%
11.3%
国际海运
- 9%
- 8.5%
酒店业 房地产
- 16.8% - 58.7%
15.7% 36.5%1)
银行 保险
-31% -
4.6% 23%
证券
20.9%
评价
? ?
PEK-4303-04965-02-I
目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资领 域的核心能力的掌握都不理想
项目
五矿的投资方式 利润贡献率
发展前景
五矿控制力
香格里拉 厦门钨业 深圳企荣
51%控股 30%参股 100%控股
16% 5% <1%
32%
5%
9%
41
24
7 4
25万元~ 1000万元
1000万元~ 5000万元
5000万元~ 1亿元
1亿元以上
80%以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营 不错的项目也难以成为公司发展的支柱
资料来源： 五矿集团投资管理部，罗兰•贝格公司分析
-5-
项目领域
其它 5%
酒店 5%
租赁 货运 3% 4%
• 海外投资与国内投资分而治之
资料来源： 五矿投资部，罗兰•贝格公司分析 -6-
PEK-4303-04965-02-I
五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身的 行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务
以目前尚存的32个项目为例
全部项目股权结构
盈利项目股权结构
1997~1999年增长率
1997~1999行业年增长率
制造业
- 39%
11.3%
国际海运
- 9%
- 8.5%
酒店业 房地产
- 16.8% - 58.7%
15.7% 36.5%1)
银行 保险
-31% -
4.6% 23%
证券
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
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6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
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2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
麦肯锡招商集团发展战略咨询报告优秀课件
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
*
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
银行
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
*
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报
*
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
银行
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
*
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报
麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告77页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
麦肯锡某著名多元化集团战略规划制 定及实施报告
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
多元化发展战略报告PPT
分散经营风险，增强企业稳定性
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 多元化发展战略可以降低单一产品风险，提高企业竞争力 多元化发展战略可以降低单一技术风险，提高企业创新力 多元化发展战略可以降低单一资源风险，提高企业可持续发展能力
实现资源共享，提升企业效率
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 通过资源共享，企业可以降低成本，提高效率 多元化发展战略可以拓展企业业务领域，提高企业竞争力
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
企业概况
企业历史与发展历程
企业成立时间：1990年
创始人：张瑞敏
企业初期：以家电制造为主，逐步拓展到其他领域 发展历程：从单一产品到多元化发展，不断拓展业务领域，提高市 场竞争力。
企业规模与现状
企业成立时间：2000年 企业类型：多元化集团企业 业务范围：涵盖金融、地产、科技、文化等多个领域 员工数量：超过10000人 企业规模：在全球范围内拥有多家子公司和分公司 企业现状：持续发展，不断拓展新业务领域，保持市场竞
XX
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
通过资源共享，企业可以实现技术、人才、管理等方面的优势互补，提升整体效率
PART 4
多元化发展战略的实施路径
横向多元化：拓展产品线或服务领域
拓展产品线：增加新产品或服务，满足不同市场需求 拓展服务领域：提供更多相关服务，提高客户满意度 合作与联盟：与其他企业或行业合作，共享资源，降低成本 创新与研发：投入研发，提高产品质量和技术水平，增强竞争力
品牌影响力提升： 多元化发展战略 有助于提升企业 的品牌知名度和 美誉度，增强消 费者对企业品牌 的信任和忠诚度。
多元化战略研究综述PPT
高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。
某集团多元化战略管理构想.pptx
运 品牌忠诚度
营 公司声望
协 同
专利
垄断资源或
特许权
优先技术
起
现金
步 协
设备
同 规模经济
集团能够产生运营协同作用
的资源很有限，对可能方向
弱
中
强
难以起到较大的运营协同作用
综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显
•可以依据 不同的出 发点找到一 些可能的 方向
•这些方向 与现有价 值活动多 少都存在 一些关联
同行业的项目
如果意见不一致，会 给实施增加难度
项目 选择 决策 实施
领域
决策层决策
行业 项目 实施
决策层决策
专家评估、 决策层决策
分歧少，实施 起来困难较少
目标不明确 标准不具体 达成共识难
决策水平要求高 建立清晰的流程、标准和方法
确定拟进入的领域是无关多元化的第一步
确定拟进入的领域
通常无固定的模式可循， 主要依靠决策层高瞻远瞩的
内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑
物资资源
厂房、土地、生产设备、固定资产等
人力资源
各种不同专业和素质的管理者和生产者
企
业
技术资源
技术能力、专利、诀窍等
资
源
隐形资源
品牌形象、客户资源、公共关系等
财务资源
营业利润、投资收益、银行授信额度
对企业资源的评价可以通过利用度-转移 性矩阵来描述
生产关联 关联弱 关联中等 关联弱 关联中等 关联弱
对各类可能实现共享的资源综合考虑， 关联度较大的是如下四个行业：硬质
合金制品、高档工具、纳米超硬材料、
钻采服务
某著名多元化集团战略规划制定及实施报告课件
战略规划的必要性
适应市场需求
随着市场的不断变化，集团需要制定相应的战略规划来满足市场 需求，提高竞争力。
实现可持续发展
通过制定战略规划，集团可以明确发展方向和目标，实现可持续发 展。
提高企业核心竞争力
通过战略规划的制定和实施，可以提高企业的核心竞争力，实现长 期稳定的发展。
02
战略规划制定
战略目标设定
经营模式：XX
集团战略背景分析
01
02
03
国内外经济形势
分析当前国内外经济形势 ，包括宏观经济政策、产 业发展趋势等，揭示集团 面临的发展机遇和挑战。
行业竞争格局
分析行业内的主要竞争对 手、市场份额、产品差异 化等因素，明确集团在行 业中的竞争地位。
技术发展趋势
探讨当前及未来技术发展 趋势，包括创新技术、产 业升级等方面，为集团制 定战略提供依据。
长期目标
设定未来5-10年的发展目 标，包括收入、利润、市 场份额等关键指标。
短期目标
设定未来1-2年的阶段性目 标，为长期目标提供支撑 和实施路径。
目标分解
将长期和短期目标分解到 各个业务板块和职能部门 ，确保目标的一致性和可 操作性。
战略分析
宏观环境分析
对国内外经济、政策、社会、技 术等宏观环境因素进行深入分析
，识别机遇和挑战。
行业趋势分析
对所在行业的发展趋势、竞争格局 、市场容量等进行深入研究，了解 行业痛点和未来发展方向。
竞争对手分析
对主要竞争对手的战略、优势和劣 势进行全面分析，寻找自身的竞争 机会和合作空间。
战略规划方案制定
战略定位
根据宏观环境、行业趋势和竞 争对手分析的结果，明确自身 的战略定位和核心竞争优势。
麦肯锡专业化与多元化咨询报告
资金分散适用，降低了使用效率；非医药 行业稀释了品牌效益；三九集团将多元化 定位在相关多元化。
2021/7/1
16
LOGO
4.1三九集团多元化之路
1985年
赵新先以500万元贷款创建了南方制药厂 。
1989年
与香港越秀公司合资筹建了九星印刷厂，同年12月，35家企业加盟三九集 团，其经营范围扩展到医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、食品、 服装、信托投资、股票证券等多个领域。
2021/7/1
24
应该对宏观环境，企业的内部环境 进行多方面的考量
LOGO
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
2021/7/1
25
推广为主，企业想方 设法提升市场知名，
扩大销路。
1.初创时期 （1991年至1994年）
2.发展时期 （1995年至1996年）
开始转向以抓质 量为中心的阶段
5.再创新辉煌阶段 提出“打造精（2006年起） 品企业、制造 精品产品、树 立精品品牌”
转入以成本管理
3.壮大时期
为中心的阶段
（1997年至2000年）
2021/7/1
20
LOGO
4.2格力空调专业化之路
“专业化铸就核心竞争 力”，格力电器董事 长朱江洪认为：格力 之所以从一个默默无 闻的品牌成长为“中 国世界名牌”，主要 原因是企业始终坚持 自主创新、自主品牌 的专业化道路。
2021/7/1
21
LOGO
4.2格力空调专业化之路
主要以产品的销售和
涉足行业也包罗万象。
1998年始 三九全面放慢兼并速度，原则上停止了对于非药业企业的兼并，对药业企 业有选择地兼并，并将其产业发展战略调整为以医药为核心的健康产业， 先后撤消了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司。
2021/7/1
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4.1三九集团多元化之路
1985年
赵新先以500万元贷款创建了南方制药厂 。
1989年
与香港越秀公司合资筹建了九星印刷厂，同年12月，35家企业加盟三九集 团，其经营范围扩展到医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、食品、 服装、信托投资、股票证券等多个领域。
2021/7/1
24
应该对宏观环境，企业的内部环境 进行多方面的考量
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部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
2021/7/1
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推广为主，企业想方 设法提升市场知名，
扩大销路。
1.初创时期 （1991年至1994年）
2.发展时期 （1995年至1996年）
开始转向以抓质 量为中心的阶段
5.再创新辉煌阶段 提出“打造精（2006年起） 品企业、制造 精品产品、树 立精品品牌”
转入以成本管理
3.壮大时期
为中心的阶段
（1997年至2000年）
2021/7/1
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4.2格力空调专业化之路
“专业化铸就核心竞争 力”，格力电器董事 长朱江洪认为：格力 之所以从一个默默无 闻的品牌成长为“中 国世界名牌”，主要 原因是企业始终坚持 自主创新、自主品牌 的专业化道路。
2021/7/1
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4.2格力空调专业化之路
主要以产品的销售和
涉足行业也包罗万象。
1998年始 三九全面放慢兼并速度，原则上停止了对于非药业企业的兼并，对药业企 业有选择地兼并，并将其产业发展战略调整为以医药为核心的健康产业， 先后撤消了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司。