项目责任成本-刘淑侠

项目责任成本控制浅谈
刘淑侠
路桥集团一局三公司汾灌公路OPQ21标
施工企业在中标接到工程项目后，要将构成工程施工总成本的各项成本因素，根据市场经济及项目施工的客观规律、投标报价各因素进行科学合理的分解，为成本管理及控制、考核提供客观依据。

项目成本的控制一般按项目部责任成本和项目部上级机构成本两大部分进行，现从三个方面浅谈一下项目责任成的控制。

一、搞清项目责任成本与项目工程成本的关系，做好工程成本的分
解工作。

列示项目工程成本分解示意图。

项目责任成本在项目工程成本中占有较大比重，在项目实施中，施工企业和项目经理部必须进行成本分解并严格控制其工、料、机等各项费用在额定范围内开支，才能确保项目工程取得良好的经济效益。

这是进行成本管理控制的关键所在。

二、项目工、料、机生产费用及现场其他管理费控制。

1、人工费的控制
人工费发生在项目部所属施工队伍和分包队伍中。

分包队伍的人工费包括在分包工程合同单价中，不单独反映。

项目部按合同控制分包队伍的人工费，其内部管理由分包队伍进行，项目部不再过问。

项目部所属自有施工队伍的人工费，应按预先成本分解出的人工费进行控制。

一般全年完成产值中的人工费用总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将会发生亏损。

控制中要注意：
①加强对零散用工的管理，注意提高劳动生产率，减少用工数量、合理确定工日单价，同时要确保用工记录的准确性；
②依据成本分解测算出的人工费额度，尽量减少非生产人员数量，建立高效精干的经理部；
③注意劳动组合和人机配套；
④充分利用有效工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作日中的非生产时间；
⑤不断提高队伍的技能。

2、材料数量和费用控制
在成本分解工作中已经计算好了全部工程所需各类材料的数量，确定好了材料的市场价格及总价，同时也确定了自有施工队及分包队伍指定工程所需的材料限额。

在施工中按此限额控制。

分包队所需材料及总价已包含于合同单价中，无论自采还是甲供，节约归己，超耗自负。

因此分包队材料不需项目过问。

自有施工队材料数量及金额的控制：
①严格执行限额领料单制度；
②严格按试验配合比施工，不要超量使用；
③可回收利用品；
④减少场内倒运或二次倒运费；
⑤提高材料采购、管理人员的素质，因他们在材料数量和费用控制方面负有重要责任；
⑥询价的重要性。

成立项目专门的询价小组，对外购材料的市场价格、材料质量要进行充分调查、货比三家，选择质优价廉、供货及时、信誉良好的材料生产厂家。

⑦尽量避免中间商插手转销，抬高不必要的费用。

⑧遇有材料价格上涨，超过中标价的情况应做好材料的收集，保存原始凭证，以便向业主索赔。

⑨材料部门要建立完善、严密的材料出入库制度，保证出入库数量。

⑩执行材料用户分帐制度，确保每一用户材料的数量及价款的准确。

对周转材料（如：脚手架、钢模板等）要设立使用规则，杜绝正
常耗损。

加强对材料的运输管理，防止运输过程中人为因素丢失而引起严重损耗。

⑪材料费用在工程项目成本中占有相当大的比重，有的项目发生亏损主要原因之一就是材料使用严重超量或有的材料采购价格高于市场平均水平而超价。

因此必须认真研究材料使用及采购中的问题，只有严格把住材料成本关，项目责任成本控制目标才能实现。

3、机械费用的控制
分包单位的机械费用包含在议定的分包工程项目总体价格合同
单价以内，由分包队自己控制。

根据项目特征在成本分解时已经确定出自有施工队机械使用费额定值，应按此值责任承包给自有施工队，加强控制管理确保费用不得突破：
①严格控制油料消耗。

机械正常工作条件下每小时的耗油量是相对规律的，实际工作中可以根据机械现有的情况确定综合耗油指标，再根据当日需要完成的实际工作量供给燃油料，不宜以台班定额核算供油料，从而控制住燃油料的耗用成本。

②严格控制机械修理费用。

要有效的控制住机械修理费用，首先应提高机械操作工人的技术素质抓起，对机械使用要按规定正确操作，按环境条件有效使用，按保养规定正常维护保养。

对一般小修小保，应由操作工人自行完成。

对于中大修及重要零部件更换，操作人员必须报机械主管，责任人召集有关人员“会诊”，初步提出修理方案，
报经理审批后才能进行大、中型修理及重要零件的更换。

对修理费用，也必须进行市场调研，多方比较后选定修理厂家并一定修理价格。

有的项目经理部就因机械使用效率低，而油料消耗过大以及修理费用过高，从而导致经济效益很差甚至亏损。

③按规定提取并上交折旧费。

一般来说，大中型施工机械都属于企业的固定资产，当项目施工需要时，即调配到项目经理部运用，因此项目部必须按规定要求提取其折旧费并如数上交企业。

④租赁机械费用的控制。

自有机械一般很难满足项目施工需要，向社会市场租赁机械成为必然。

目前，机械租赁一般三种形式。

一是按工作量承包租赁；二是按台班租赁；三是按计日（计时）租赁。

项目经理部在租赁机械时要充分考虑到租赁机械的用途和特征，选定事宜的租赁方式。

能采用工作量承包的应最大可能的按此方式租赁，其次使用台班租赁方式，应尽量避免计时租赁方式。

对机械的租赁单价要广泛的市场调查，议定合理的单价。

对外租机械的使用要注意合理的调度，周密安排，充分利用，提高其有效的使用效率。

同时要保证租赁机械运转记录的准确性及及时性。

⑤对外出租机械费用的控制。

当自有机械设备过剩时或分包队向经理部租赁机械时，可视情况对外出租。

在出租机械时，要根据机械选择合适的出租方式，拟订合理的出租价格，并签定租赁合同，同时还要注意防止破坏性使用。

4、工程质量成本的控制。

工程质量成本的控制应从为保证工程质量的前期预防、过程中检测、事故本身以及避免投入过剩成本四个方
面进行控制。

①“预防为主”是施工企业的质量方针。

加强技术培训、质量信息的管理，全面提高施工操作人员、管理人员的技术素质，短期的、一次性的成本会换来长久的经济效益。

选择技术素质高及施工能力强的分包队伍，也是降低成本的有效环节。

②检测成本。

应根据工程项目的实际需要而配备检测设备及检测人员和现场质量检查频次。

这是预防及控制质量事故发生的基础工作。

③工程质量事故成本。

工程一旦返工、返修、停工，不仅加大了工程成本、降低了效益，而且也会带来不良的形象影响。

在施工中要严把工序质量关，重视内部监理的工作，做好自检和社会监理共同控制的工作，提高工程质量的一次合格率，防止返工及质量事故的发生。

④避免投入过剩成本。

在施工中我们应严格按照技术标准、施工规范、质量要求进行施工，片面加大物耗投入的做法不一定能创出优质工程，也是对工程质量内容的曲解。

这项成本的发生实际上是质量管理水平不高的表现。

5、控制好施工进度，也是成本控制的重要环节。

项目经理部应根据工程项目的施工特点来安排好施工进度，这样才能既保证资金的合理运作，又能保证工程如期完成。

进度正常情况下施工产值曲线如下图左所示。

如若前期进度缓慢，导致中、后期赶进度，就会引起劳动力、材料、施工机械设备的短期大量投入，引起施工成本的大量增加。

同时，赶工期还会影响工程进度，容易引发安全事故。

其施工产值曲线如下图右所示。

6、 加强现场安全管理，防止安全事故发生从而减小项目成本开支。

确保施工现场人员人身安全和机械设备安全，是施工现场管理工
100
100 50 50 0 50 100 0 0 50 100
开工 完工 开工 完工 正常施工产值累计曲线图 赶工期产值累计曲线图 作的重要内容。

在一些项目上盈得的工程利润往往被一两次安全事故损耗一空，因此在项目施工中千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响项目经济效益。

三、项目部本级机构开支控制。

项目部本级机构开支，按预先的成本分解额定值进行控制，控制重点是：
1、 工作人员工资、福利、劳保费。

项目部本级机构人数应进行控制，队伍应是高效精干的。

定岗定员，不能以员定岗。

2、 差旅交通费。

坚持出差申请制度，按规章标准核报差旅交通费，坚持领导审批制度。

3、 业务招待费。

坚持内外有别的原则，对内从简，对外适度，杜绝高档消费，坚持招待申请和领导审批制度。

综上所述，项目责任成本的控制是项目管理的核心内容，项目经理及管理人员必须遵从施工的客观规律，从项目责任成本分解入手，细化成本，加强项目成本的考核与分析，学会算经济帐才能提高项目逐
月完
成累
计
工程
产
值
（
%） 逐月完成累计工程产值（
%
）
及企业的经济效益。