条理性思维PPT

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第二章
问题的解读
竖起你的“触角”
管理者最重要的一项任务是制造一种紧张状态。你应该着手制造一种不安。
同样，作为管理者，我们面临的最大的一个挑战是投身于琐碎的事情，缺不能抽 身关注身边正在发生的事情，这时敏感的“触角”的训练就显得格外重要了。
（1）脱身出来，四处走走 （优秀的管理者通过四处走动来“管理”） （2）抽样调查
信息 事实、观点、见解、预感、传闻
屏障的一边：“问题” 事情目前的状况 屏障的另一边：“解 决”事情应该出现的 状况
O 目标 C 条件
S 症状
C 原因
图5
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第二章
问题的解读
当我们考虑事情的现况时，我们应把问题的症状和原因区分开来；而 当我们关心事情未来的状况时，我们应把我们想达到的目标和我们必须满 足的条件区分开来。 问题的原因通常是我们必须去发掘的东西，这部分实际上就是根本原 因。要发掘根本原因可以有一下一些简单的技巧： （1）问为什么 寻找问题根本原因的其中一种办法是不停地问自己一个简单地问题— —为什么？——直到我们找到答案为止。 （2）问否定的问题 如：问题在哪儿出现？————问题在哪儿不出现？ 谁和这个问题有关？————谁和这个问题无关？
需记住的指导方针
（1）关注可行性
我们要寻求的方案必须能实现我们的目标并能满足在实施过程中必须接受的条件， 即事件的可行性。
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第三章
解决方案
（2）减少到两种选择方案
要缩小选择范围，最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个，两个选择 方案有助于做出正确而自然的决定，3个选择方案可能是实际决策时的最大限量。
（3）接近客户
（4）相信你的直觉 （直觉出现时不能对它掉以轻心） （5）自我反省 （最难发觉的问题来自于我们做事的方式，自我反省尤为重要） （6）如果没有问题，那么就制造一个
（7）常规化（一件事如果被常规化，就不再是一个真正需要解决的问题了）
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第二章
问题的解读
收集信息
在我们决定做什么，甚至在我们说我们已经确切知 道真正的问题是什么之前，我们应该进行收集信息的训 练。人们往往对收集信息这一步骤不太重视，为了明确 问题是什么，我们还要做更多的“管理”工作。
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第二章
问题的解读
说明问题
经过收集信息筛选出真正的问题，对问题进行恰当的说明也许是问题
解决过程中最重要的一步。说明问题和理解问题同义，即要知道问题为什 么会存在，如果不出处理它，接下来会发生什么变化。
只要对问题是什么有了清晰的认识，我们就已经知道该怎么解决它了。
但如果说明问题这一步没走好，任何解决问题的努力都将付之东流。因此， 真正的问题是什么？这是我们必须回答的问题
（3）不要忽略什么也不做的方案
如果你认为这个问题在得不到解决的情况下会自我消解的话，决定不决策也是 一种方案。选择什么也不做时必须有非常明确而具体的原因，决不要仅仅因为你找不 出更好的方案就选择什么也不做。
（4）试着“在格子外思考”
这里的格子指的是我们每个人一直遵行的思维习惯。“我从来没这样想过”， 这句话恰恰证明了方案就在我们的“格子”之外。试着克服思维习惯，把我们的思维 从阻止它发散开去的束缚下解脱出来。
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第二章
问题的解读
确定屏障
问题是一道屏障，横隔在事情的现状和我们希望它达到的状况之间。因 此，我们需要理解屏障的两边——事情的现状和我们解决问题后事情将达 到的状况。只有恰当地说明了屏障之后，才能进行解决问题的下一步，如 何消除屏障。
信息 事实、观点、见解、预感、传闻
屏障的一边：“问题” 事情目前的状况 屏障的另一边：“解 决”事情应该出现的 状况
（5）寻求逻辑
大多数情况下，为了解决一个问题，清晰的思维比创造性思维更重要。
戒烟的立场分析
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第二章 第二章
问题的解读 问题的解读
SWOT分析
SWOT是由英文单词的首字母组成的，分别代表实力（Strengths）、弱点 （Weaknesses）、机遇（Opportunities）、威胁（Threats）。
正 实力 弱点 负 机遇 威胁
内
外 图3
它的有用之处在于只要我们把一些东西填入4个方格就可以清楚地知道我们的实力 所在和我们的弱点有哪些，使我们能够综合的考虑问题。
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第二章 问题的解读
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第二章
问题的解读 ——问题的察觉、信息的收集及说明问题
在本章中着重阐述三大块相互关联的内容，即觉察问题、收集 信息和说明问题。 解决问题的第一步是对问题有所察觉，认识到事情出现了不应
该出现的情况。解决问题的过程有一个好的开始绝对非常重要。
在决定做什么，了解真正问题是什么之前，信息收集是很重要 的步骤之一。 说明问题，即要知道问题为什么会存在。真正的问题进行恰当 的说明是问题解决过程中最重要的一步。
图4
左边的方盒代表事情目前的状况，我们可以把左边看作屏障的“问题”一 侧 右边的方盒代表着事物应该出现的状况，我们可以把右边看做屏障的“解决”一侧
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第二章
问题的解读
症状和原因
为了进一步说明问题，我们把图4中的每个方盒再分成两个，图中左边 的两个方盒用来装有关事情现状的信息，其中一个叫症状盒，另个一叫原 因盒。右边的两个方盒用来装有关事情未来状况的信息，其中一个叫目标 盒，另一个叫条件盒。
步骤4 开发解决方案 O
步骤5 选择最佳方案 S
步骤6 实施解决方案 E
图1
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第一章
问题解决模型
开发模型
必要性：问题是目标和事情现状之间的差距。从收 集信息并清楚地说明问题开始，然后开始研究各种解决 方案。开发一个能适合你的，有逻辑、分步骤的模型， 并不断使用它。 需注意的两点：
（1）使模型尽可能简单
获得高质量信息
（1）收集的信息应为我们服务
很重要的一点是决不要忘记问自己，我们为什么要收集信息及这些信息对我们 有什么用
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第二章
问题的解读
（2）我们必须有所选择
收集信息的过程往往信息量很大，我们要决定什么信息是重要的，哪些是次 要。这其中与问题关键部分有关的信息却可能很少，所以我们对信息要进行选 择。
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第二章
问题的解读
易犯的错误
（1）匆匆忙忙采取行动
遇到问题，如果我们立即采取行动或吼出一声马上行动的命令，那么我们 十有八九会犯错误。
（2）处理症状而不是原因
处理问题时，最好像个医生，当病人说头疼时，要对他进行望、闻、问、 切直到完全肯定已把问题找出来为止。
（3）认为必须由你解决它
作为决策者，不要认为问题总是需要你去解决，注重团队的力量。
代表阻碍我们戒烟的事情。
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第二章
问题的解读
图2
吸烟的花费
朝目标移动的方向
1 1 2 2 2
3
饭后吸烟的乐趣
车里到处是烟 灰
1 2 2
对吸烟有害健 康的怀疑 缺乏纪律性和 意志力
家人希望戒烟
希望身体健康
没必要今天就戒
吸烟产生皱纹
减少阻碍我们实现目 标的力和增加推动我 们朝目标前进的系统指导
目录
第一章 问题解决模型
第二章
问题的解读
第三章
解决方案
第四章
自我发散拓展
第五章
几类特定问题方案
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第一章 问题解决模型
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第一章
问题解决模型 ——按正确的顺序问恰当的问题，按正确的步骤解决问题
在本章中主要内容是一个能够帮助我们有条理地思维的模型， 在解决问题过程中很实用的模型。本章要达到的目的是有条理地 进行思维，根据正确的顺序问恰当的问题，按正确的步骤解决问 题。 解决问题的能力和智力无关，也和聪明与否无关，但却和条理
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第二章
问题的解读
进行力场分析
通常情况下，在事件的某一状态都存在这各种力互相作用。现状往
往是各种力保持平衡的结果。如果打破这种平衡，使它朝某个方向移动，
那么你就会遇到各种限制你行动的阻力。
案例：把力的强度按照 1（弱）到 3（强）排序，让我们对戒烟问题进行一
个力场分析。左边的箭头代表所有推动我们朝戒烟目标前进的事情，右边箭头
知诃经验技能权利义务6评估并消除风险我们选择的方案应该能在收益和损失乊间实现平衡第三章解决方案page357安排好时间问题的解决迆程作为一个整体必须和环境的迅速变化相适应8不要让决策成为不变的觃则决策可以成为觃则但切记一成丌变决定如何决策应当自觉的制定影响我们解决问题方式的策略而并非让它在我们没有意识到的情况下起作用第三章解决方案page36决策阶段易犯的错误1没有决定的决策我们往往做出的决策就是短期内丌决策仸其发展直到事态到无法控制的地步2把一个决策当做最终决策把整个问题解决迆程看做封闭的期盼着一劳永逸3一直等到把信息收集全在情冴变化速度很忚时当你收集全信息的时候最先收集的信息很可能已变得无用了4太多的依赖于内心感觉依靠直觉要掊握一定的时间地点和角色的限制5不看全景要仍全局出发的规角迚行决策第三章解决方案page实施解决方案剩下最后一步把决策转变为有效的行劢经得起监控和诂估的行劢计划并实施它
定我们所选方案的质量。
选择最佳解决方案便是处于决策的阶段，需要在已经找出的一 系列解决方案中选出最好的。 把决策转变为有效的行动、经得起监控和评估的结果后，我们 的问题才算得以解决。
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第三章
解决方案
开发解决方案
问题的解决办法通常不会太明显。如果解决问题的方案显而易见，那么现在早 已有人把它实施并把问题解决了。我们面临的这项工作将会很艰难。
● 问题也可能很模糊、难以把握：比如公司缺乏批判精神，大部分人 都不愿打破传统并向现状挑战这样的问题。
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第一章
问题解决模型
两类问题
为了更清楚地认识各种问题，我们把它们分成两大类。
“需改变”的问题
“需改变”的问题是某种需要改变的情况。事情出现了不正常的情况， 需要我们想办法改变它。如:
●我们西北地区的利润比预计下降了10% ●从1月到5月，我们只收到了5个投诉，但现在一周就收到3个； ●分派的工作数量已超过了我们机构当前的处理能力。
（2）使模型尽可能自然
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第一章
问题解决模型
模型的现实意义与潜在作用
分析问题和解决问题是紧密相连的两个阶段，它们可能不断重复出现 而不是按顺序出现。通过在这两个认知过程中来回跳动，管理人员就可以
按照问题中所蕴含的解决条件来确定问题的解决顺序，这样他们就更容易
采取行动了。 解决问题的分步骤模型在现实中大体上是不能得到很好的应用的，但 是它会在背后潜在的指导我们的思维。有效地开发、获得一个分步骤模型 并随时都能有效地使用它、运用到现实环境当中对于决策者来说是经常面 临的挑战！
（3）我们必须发掘意义
对于信息所远的意义要进行理性推断，因为信息本身给我们的启示很少甚至 没有。
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第二章
问题的解读
问恰当的问题
收集信息作为解决问题的一部分主要是向自己提一些恰当的问题。
与别人探讨、交谈
在开会商议或小组讨论之前征求个人的意见和看法有助你收集信息。
描述信息
在“纸上”描述的过程启示就是构思解决方案的过程，也方便我们一 眼就能看清它们。
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第一章
问题解决模型
“需实现”的问题
“需实现”的问题关注的是事情未来的状况，即要“实现”它，让我
们朝那个方向努力前进。如：
●公司必须在7月底新招聘25名研究生 ●我需要创办一份员工简报 ●这个月要把库存费用减少10%
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第一章
问题解决模型
6步骤模型（AIDOSE方盒式模型）
步骤1 察觉问题 A 步骤2 收集相关信息 I 步骤3 说明问题 D
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第二章
问题的解读
察觉问题
解决问题的第一步是对问题有所察觉，即认识到事 情出现了不应该出现的情况。如某件事引起了我们的注 意；事情并没有像我们希望的那样发生；整件事越来越 偏离我们的既定安排等等，这些都是出现问题的迹象。
4个直观问题：
（1）问题到底是什么？ （2）紧急程度 （优先考虑） （3）重要性 （4）谁的责任
性思维及正确的解决问题步骤有很大关系。
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第一章 第一章
问题解决模型 问题解决模型
问题是什么
一般来说，问题就是事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到 需要纠正的程度。事情的现状和我们希望它达到的状况之间有一道很大的 屏障。解决问题的过程实际上就是一个消除屏障的过程。
●问题也许很简单，如一个否定的建议需要你对它进行重新考虑； ●问题也可能比较复杂，比如公司是否应该进军一个新的产业； ●问题可能很明确：比尔不能参加星期二的会议，而他本来是要在这 次会议上做重要发言的；
（6）画图表
在揭示事物间的关系和从整体把握事物的本质方面，图表比文字更具优 越性。
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第三章 决策方案
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第三章
解决方案 ——开发、选择、实施解决方案
我们已经收集了信息，我们也知道了问题的所在，我们现在有 责任解决它。我们现在的问题是：我们的解决方案时什么？ 解决问题的方案并不是显而易见的，开发解决方案的数量将决
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第二章
问题的解读
（3）检验假设
把问题的根本原因看作是一些假设对我们有很大帮助，这样做就意味 着这些根本原因必须得到检验。
（4）和自己争论
在每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一方面我们就必须提出 相反的主张并试图驳斥我们的结论。即我们要和自己争辩。
（5）假设性地采取行动
在头脑中设计出一种解决方案，如果方案能够消除存在于事情现状和 希望达到之间的屏障，那么方案成功的找到了问题的根本原因。相反，如 果问题未能得到解决，那么假设性的方案一定没有触及问题的根本原因。